系统集成项目管理工程师-十大管理
2023-12-26 09:20:37 43 举报AI智能生成
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系统集成项目管理工程师-十大管理
作者其他创作
大纲/内容
=范围基准+成本基准+进度基准+...
项目管理说明书
干系人登记册
风险登记册
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
I
成本效益分析
预防成本，如培训、流程文档化
评价成本，如测试、破坏性测试
一致性成本：项目期间用于防止失败
内部失败成本，如返工、报废
外部失败成本：如报修、责任、业务流失
非一致性成本（aka劣质成本）：用于处理失败
质量成本
因果图，aka鱼骨图
流程图
检查表
帕累托图，aka排列图
直方图
控制图
散点图
七种基本质量工具（7QC）
标杆对照
实验设计（DOE）
统计抽样
其他质量管理工具
会议
T
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量核对单
项目文件更新
O
制定质量管理计划-2
质量控制测量结果
项目文件
亲和图
过程决策程序图（PDPC）
关联图
树形图
优先矩阵
活动网络图（箭头图）
矩阵图
质量管理与控制工具
质量审计
过程分析
变更请求
项目管理计划更新
组织过程资产更新
质量保证-3
项目管理计划
工作绩效数据
批准的变更请求
可交付成果
因果图、流程图、直方图、帕累托图、检查表、控制图、散点图
七种基本质量工具
检查
审计已批准的变更请求
确认的变更
核实的可交付成果
工作绩效信息
质量控制-4
质量管理
项目章程
专家判断
回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值
分析技术
成本管理计划
制定成本管理计划-2
人力资源管理计划
范围基准
项目进度计划
类比估算
参数估算
自下而上估算
预期成本Ce=(Co+4Cm+Cp)/6
三点估算
储备分析
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
活动成本估算
估算依据
成本估算-2
资源日历
协议
成本汇总
历史关系
资源限制平衡
成本基准
项目资金需求
成本预算-2
=成本基准+成本管理计划+...
计划价值(PV)
挣值(EV)
实际成本(AC)
CV>0，成本结余；CV<0，成本超支
成本偏差CV=EV-AC
SV>0，进度超前；SV<0，进度滞后
进度偏差SV=EV-PV
CPI>1，成本结余；CPI<1，成本超支
成本绩效指数CPI=EV/AC
SPI>1，进度超前；SPI<1，进度滞后
进度绩效指数SPI=EV/PV
BAC=∑PV
完工预算BAC
EAC=AC+ETC
典型偏差：EAC=BAC/CPI
完工估算EAC
非典型偏差：ETC=BAC-EV
典型偏差：ETC=(BAC-EV)/CPI
CPI SPI同时影响：ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)
完工尚需估算ETC
VAC>0，成本结余；VAC<0，成本超支
VAC=BAC-EAC
完工偏差VAC
预测
TCPI>1，难完成；TCPI<1，容易完成
如果BAC明显不再可行，使用EAC替代
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
完工尚需绩效指数(TCPI)
绩效审查
成本预测
成本控制-4
成本管理
进度管理计划
制定进度管理计划-2
分解
滚动式规划
活动清单
活动属性
里程碑清单
活动定义-2
项目范围说明书
前导图法（PMD，aka紧前关系绘图法）
箭线图法（ADM）
确定依赖关系
提前量与滞后量
项目进度网络图
活动排序-2
专家判断法
备选方案分析
发布的估算数据
自下而上的估算
活动资源需求
资源分解结构
活动资源估算-2
期望历时Tei=(Toi+4Tmi+Tpi)/6
方差σi^2=((Tpi-Toi)/6)^2
活动历时估算
总工期期望值Te=∑Tei
总工期方差σ^2=∑σi^2
服从正态分布
±1σ范围内完成概率68%，±2σ概率95%，±3σ概率99%
总工期估算
活动历时估算-2
项目人员分派
进度网络分析
正向看流入取最大值
正向计算
反向看流出取最小值
反向计算
关键路径法（CPM）
关键链法（CCM）
资源平衡，往往导致关键路径改变、延长
资源平滑，不会改变关键路径，可能无法实现
资源优化技术
建模技术
进度压缩
进度计划编制工具
进度基准
进度数据
项目日历
制定进度计划-2
进度预测
进度控制-4
进度管理
范围管理计划
需求管理计划
制定范围管理计划-2
干系人管理计划
访谈
焦点小组
引导式研讨会
头脑风暴法、名义小组技术（投票排序）、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析
群体创新技术
问券调查
观察
原型法
系统交互图
文件分析
需求跟踪矩阵
收集需求-2
产品分析
备选方案生成
范围定义-2
=项目范围说明书+WBS+WBS词典
创建WBS（工作分解结构）-2
=范围管理计划+范围基准+...
验收的可交付成果
范围确认（相当于验收）-4
偏差分析
范围控制-4
范围管理
可以是招标文件的一部分
决定项目是否值得投资
商业论证
合同等
模板、知识库等
引导技术
制定项目章程-1
其它过程的输出
制定项目管理计划-2
项目管理信息系统
需求文件、项目日志（用于记录问题、假设条件等）、风险登记册、干系人登记册
指导与管理项目执行-3
工作绩效报告
监控项目工作-4
变更控制工具
变更日志
整体变更控制-4
回归分析、趋势分析
最终产品、服务或成果移交
结束项目或阶段-5
整体管理
1启动，2规划，3执行，4监控，5收尾
五大过程组
问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退
解决冲突的方法
形成、震荡、规范、发挥、结束
项目团队的几个阶段
消极风险或威胁：规避、转移、减轻、接受
积极风险或机会：开拓、分享、提高、接受
应对风险的方法
快速跟进、赶工
进度落后的解决方案
权利利益：高高-重点管理、高低-令其满意、低高-随时告知、低低-监督
干系人分类及应对方法
高频考点
自制或外购分析
市场调研
采购管理计划
采购工作说明书
采购文件
供方选择标准
自制或外购决策
制定采购管理计划-2
卖方建议书
投标人会议
建议书评价技术
独立估算
广告
采购谈判
选定的卖方
实施采购-3
合同变更控制系统
采购绩效审查
检查与审计
报告绩效
支付系统
索赔管理
记录管理系统
控制采购-4
采购审计
采购管理系统
结束的采购
结束采购-5
采购管理
风险管理计划
规划风险管理-2
活动持续时间估算
文档审查
头脑风暴
德尔菲技术（匿名专家调查法）
根本原因分析
信息收集技术
根据历史信息与知识编制风险识别核对单
核对单分析
假设分析
图解分析
SWOT分析
分析登记册
风险识别-2
风险概率和影响评估
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估
分析登记册+假设条件日志
定性风险分析-2
访谈，概率分布
数据收集和展示技术
龙卷风图
敏感度分析
预期货币价值（EVM）分析
建模和模拟
定量分析和建模技术
定量风险分析-2
规避，转移，减轻，接受
消极风险或威胁的应对措施
开拓，提高，分享，接受
积分风险或机会的应对措施
应急应对措施
规划风险应对-2
风险再评估
风险审计
偏差与趋势分析
技术绩效测量
风险控制-4
风险管理
干系人分析
识别干系人-1
制定干系人管理计划-2
沟通管理计划
沟通方法
人际交往技能
管理技能
问题日志
管理干系人参与-3
信息管理系统
控制干系人参与-4
外框
干系人管理
n(n-1)/2
沟通需求分析
沟通技术
沟通模型
交互式、推式、拉式
制定沟通管理计划-2
项目沟通
管理沟通-3
组织资产更新
控制沟通-4
沟通管理
组织图和职位描述
人际交往
组织理论
制定人力资源管理计划-2
预分派
谈判
招募
虚拟团队
多标准决策分析
项目团队组建-3
人际关系技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可与奖励
人事评测工具
团队绩效评价
事业环境因素更新
项目团队建设-3
观察与交谈
项目绩效评估
冲突管理
人际关系能力
项目团队管理-3
人力资源管理
十大管理
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