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PMP备考学习笔记

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PMP备考学习笔记

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作者其他创作

大纲/内容

PDCA环(休哈特提出，戴明完善)、质量管理14条原则(预防胜于检查、质量成本85%都是管理问题)

戴明

质量螺旋(质量环)、强调质量是适合使用、提出质量与等级的区别、提出质量管理三部曲(质量计划、质量控制、质量改进)

朱兰

提出零缺陷、强调质量是符合要求、强调第一次就把事做对、提出质量是免费的、提出质量用非一致性成本衡量

克鲁斯比

鱼骨图(因果图、石川图)、提出质量圈、总结质量七工具的使用

石川

质量损失函数、提出实验设计方法、提出稳健设计方法

田口玄一

几个质量管理大师

质量----作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度。

等级----作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。

高等级并不意味着一定高质量;低等级也并不意味着一定低质量;

质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。

项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平

保证过程中不出现错误

预防

保证错误不落到客户手中

检查

结果为合格或不合格

属性抽样

表明合格的程度

变量抽样

结果的可接受范围

公差

稳定过程的普通偏差的边界

控制界限

一些术语的区别(P274)

1. 让客户发现缺陷

2. 通过控制质量过程先检测和纠正缺陷，再交付客户（QC 查结果）

3. 通过质量保证检查并纠正过程本身（QA 查过程）

4. 将质量融入项目和产品的规划和设计中

5. 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化

按有效性递增的五种质量管理水平(P275)

概念---质量与等级的区别(P274)

了解、评估、定义和管理要求。符合要求+适合使用。敏捷中可确保始终做到客户满意

1、客户满意

通过持续不断的小改进积累成大改进，往往比瞬间的大改进更有价值。PDCA环是质量改进的基础。全面质量管理(TQM)、六西格玛和精益六西格玛也可以提高质量。

2、持续改进

85/15原则。管理者对质量负85%的责任，工人只有15%的责任。

3、管理层的责任

组织与其供应商相互依赖。组织应着眼于长期关系而不是短期利益。

4、与供应商的互利合作关系

最好将质量设计到可交付成果中。质量是规划和实施出来的，不是检查出来的。

5、预防胜于检查

一致性工作成本+非一致性工作成本;一致性工作是为预防工作出错而做的附加努力; 非一致性工作是为纠正已经出现的错误而做的附加努力。

6、质量成本(COQ)

镀金不会增加项目价值，会造成较大机会成本;资源有限，只提供答应的东西。

7、反对“镀金”

就是“零缺陷管理”，最节约成本的方法，虽不能绝对做到，但可不断接近。

8、第一次就把事情做对（质量是免费的）

由于零库存，没有多余的材料，促使人们更注重质量，力争一次做对，力争零缺陷

9、准时制（零库存）管理（JIT）

强调全过程的质量管理和全员参与质量管理。

10、全面质量管理(TQM)

项目质量管理的趋势和新兴实践(P275)

规划质量管理----识别项目及其可交付成果的质量要求和(或)标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程。

为整个项目中如何管理和核实质量提供指南和方向。

本过程的作用:

概念

执行组织的质量政策是高级管理层所推崇的，规定了组织在质量管理方面的工作方向。

如果执行组织没有正式的质量政策，或项目涉及多个执行组织(如合资项目)。项目经理或项目管理团队就需要为项目制定质量政策。

组织过程资产(P281)

输入

将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与组织内部或外部、同一应用领域或不同应用领域的可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。(可用于确定质量标准)

标杆对照(P281)

收集数据，制定最适合新项目的质量管理计划。

头脑风暴(P281)

了解有经验的相关方和主题专家对项目和产品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈。

访谈(P282)

数据收集

达到质量要求的主要效益包括:减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度、提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。

成本效益分析(P282)

在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求(返工)，而发生的所有成本。

预防成本（培训、设备、流程文档化、选择正确时间）

评价成本（检查、测试、破坏性）

一致性成本（为了防止失败）

内部失败成本（返工、废品）团队发现的

外部失败成本（债务、保修、业务流失）客服发现的

非一致性成本（为了处理失败）

质量成本

质量成本(COQ)(P282)

数据分析

多标准决策分析(如优先矩阵)----可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。在本过程中，它有助于排定质量测量指标的优先顺序。

决策(P283)

用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它展示了流程中的活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。

可以通过分析流程图来估算质量成本。通过展示过程步骤，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。

改进过程

识别潜在缺陷

估算质量成本

在规划阶段项目经理和团队决定如何测试或检查产品、服务或成果。

不同的行业有不同的检查和测试。

检查与测试的规划(P285)

预测出错环节

关键字

SIPOC是Value Chain(价值链)的一种。

由戴明提出，用于组织流程管理和改进。通过分析，识别核心过程。戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。

SIPOC模型(P285)

在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。

矩阵图(P284)

流程图(P284)

数据表现

工具与技术

描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。描述项目管理团队为实现项目质量目标所需的活动和资源。

包括质量政策、质量标准(国家标准/行业标准等)、质量目标(可量化的目标)、角色职责、相关活动、质量工具等等。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。

质量管理计划(P286)

描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。(属于“项目文件”)

质量测量指标是对高层级的质量标准的具体化和可操作化。

质量测量指标(P287)

输出

项目质量管理过程之一“规划质量管理”(规划过程组)P277

把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

1、提高实现质量目标的可能性;

2、识别无效过程;

3、识别导致质量低劣的原因

管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广。

管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。

QA部门----执行某些管理质量活动，例如故障分析、实验设计和质量改进。

全员责任----所有人(项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户)在管理项目质量方面都扮演一定的角色。

质量管理在:敏捷项目中----所有团队成员执行;传统项目中----特定团队成员执行。

管理质量的人员和角色(P290)

质量控制测量结果----用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求;也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。

质量测量指标----依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据。

风险报告----使用风险报告识别整体项目风险的来源以及整体风险敞口的最重要的驱动因素，这些因素能够影响项目的质量目标。

经验教训登记册----项目早期与质量管理有关的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以提高质量管理的效率与效果。

项目文件(P291)

核对单----一种结构化工具，通常列出特定组成部分。

1、核实所要求的一系列步骤(质量活动)是否已得到执行;

质量核对单应该与范围基准中定义的验收标准保持协调一致。

文件分析----分析项目控制过程所输出的文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析，找到失控的过程，或有问题的过程。

根本原因分析 (RCA)----找到根本原因，杜绝问题再次发生。

过程分析----识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题、制约因素，和非增值活动。

备选方案分析----选择那些最合适的质量方案或方法。

数据分析（P292）

用于讨论影响项目或产品质量的备选方案。

“项目”决策：在多个实施方案或供应商之间做出选择。

“产品”决策：综合考虑生命周期成本、进度、相关方满意度等。

决策（P293）

关键字：

因果图（鱼骨图、石川图、why-why分析图）----将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。

数据表现（P293）

2、检查需求列表是否已得到满足

作用：

数据收集(P292)

质量审计----用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的独立过程

01 识别最佳实践、违规做法、差距及不足

02 分享类似项目的良好实践

03 协助过程改进、提高生产效率

04 积累经验教训

05 确认已批准的变更请求的实施情况

质量审计的目标

质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。(内审或外审、事先安排或随机进行)

审计(P294)

根本原因

主要原因

为什么、为什么

怎样、怎样

5个why

分散程度

分布形状

特定变量发生的

频率

直方图----直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。

一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。

帕累托法则（二八定律）----数据的绝大部分存在于很少类别中，极少剩下的数据分散在大部分类别中（“至关重要的极少数（20%）”和“微不足道的大多数（80%）” ）

集中趋势

二八定律

80/20法则

优先排序

有重点地采取纠

0 正措施

帕累托图

两个变量

回归线

强相关性

自变量

因变量

散点图（相关图）----展示两个变量之间的关系（解释因变量Y 相对于自变量X 的变化）。

产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。

DfX中的“X”可以是产品开发的不同方面。

使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

面向X的设计（P295）

发现解决问题或应对挑战的解决方案。

问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。

1定义（问题）、2识别（根本原因）、3方案（生成方案）、4选择（最佳方案）、5执行、6验证（有效性）

问题解决（P295）

PDCA：计划、实施、检查、行动

六西格玛：百万分之三点四

质量改进方法（P296）

团队上报的质量问题

针对项目、产品、过程的改善建议

纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100% 检查等）

在控制质量过程中发现的情况的概述

关键内容

图形、数字、定性文件

形式

帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望

目的

质量报告（P296）

是一份项目文件，也被称为测试与评估指导方案。里面列出了一些活动，通过这些活动来确定项目是否满足质量目标（供控制质量使用，评估质量目标的实现情况），如质量核对单、需求跟踪矩阵等。

测试与评估文件（P296）

如果管理质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分、项目文件或项目/产品管理过程的变更，项目经理应提交变更请求并遵循 4.6 节定义的实施整体变更控制过程。

改善建议、纠正措施等会导致变更请求。

变更请求（P296）

项目质量管理过程之二“管理质量”(执行过程组)P288

控制质量（ Quality Control，针对可交付成果）----为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收；

在整个项目期间应执行质量控制。

敏捷项目中----QC由全部成员、全生命周期执行；

瀑布模式中----特定成员在特定时间段或项目/阶段快结束时进行。

以下行业QC更为严格：制药、医疗、运输、核能等。

本过程的作用：

质量测量指标----专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度（来自规划）。

测试与评估文件----用于评估质量目标的实现程度（来自管理）。

经验教训登记册----项目早期获得的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以改进质量控制。

项目文件（P300）

完成局部变更时，如果步骤不完整或不正确，可能会导致不一致和延迟。

批准的变更请求的实施需要核实，并需要确认完整性、正确性，以及是否重新测试。

批准的变更请求（P301）

在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

作为指导与管理项目工作过程的输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明书定义的验收标准作比较。

可交付成果（P301）

核对单（ checklists ）----有助于以结构化方式管理控制质量活动。

在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。

用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示。

收集数据

潜在质量问题

缺陷数量或后果

变更频率

统计分析结果

核查表（ check sheets ）----用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据

变量抽样----在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度（需要专门人员进行）

属性抽样----结果为合格或不合格（需要较多的样本）

问卷调查----用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。

统计抽样----从目标总体中选取部分样本用于检查，抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。

数据收集（P302）

绩效审查----针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。

根本原因分析（RCA）----用于识别缺陷成因。

数据分析（P303）

检查（审查、同行审查、审计、巡检）----指检验工作产品，以确定是否符合书面标准，也可用于确认缺陷补救。

检查可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。

检查（P303）

测试----有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。

测试可以贯穿于整个项目，可以可用时进行，也可以在项目结束时进行，但建议尽早测试。

测试/产品评估（P303）

用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。（无界限的控制图叫“趋势图”）

规格上限和下限（USL/LSL）----反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界限就可能受处罚（次品）。

控制上限和下限（UCL/LCL）----代表一个稳定的过程的自然波动范围（失控—无需停产但必须查原因）。

失控的判断：1、某个数据点超出控制界限；2、连续7 个点落在均值上方；3、连续7 个点落在均值下方；

控制界限通常设在离过程均值（0西格玛）±3西格玛旳位置。

过程失控

7点规则

控制上下限

规格上下限

控制图

数据表现（P304）

对质量控制活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录

质量控制测量结果（P305）

1. 指导与管理项目工作

2. 控制质量（核实的可交付成果）

3. 确认范围（验收的可交付成果）

4. 结束项目或阶段（最终的可交付成果）

核实的可交付成果（P305）

问题日志----多次不符合质量要求的可交付成果通常被记录为问题。

测试与评估文件----本过程可能导致测试与评估文件修改，使未来的测试更加有效。

风险登记册----记录在本过程中识别的新风险，并通过风险管理过程进行管理。

经验教训登记册----记录质量缺陷的来源、本应可以规避它们的方法，以及有效的处理方式。

变更请求和项目文件更新（P306）

正确性----可交付成果做得对不对，质量有没有问题（正确的未必可接受）

控制质量

可接受性----可交付成果是否满足需求，是否能通过验收

确认范围

关注重点

一般内部的QC部门进行

项目发起人、客户和其他主要干系人

实施方

通常先做，也可同时进行

通常后做，也可同时进行

先后顺序

是否符合质量测量指标

是否满足需求文件中的描述，是否符合验收标准

依据

核实的可交付成果

验收的可交付成果

交付物

Verification、Verify----核实（质量）

Validation、Validate----确认（成果）

实施动作英文

“确认范围”和“控制质量”区别汇总

项目质量管理过程之三“控制质量”（监控过程组）P298

第八章项目质量管理

人有五个层次的需求，从最低等级到最高等级依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。通常，人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求。

自我实现需求（悟空）：学习，发展，自觉

尊重需求（唐僧）：成就，尊重，欣赏

社交需求（白龙）：友情，归属

安全需求（沙僧）：秩序，和平，稳定

生理需求（八戒）：食物，水，睡眠

层次

马斯洛：需求层次理论

有两类因素（保健因素和激励因素）会决定人的行为。

保健因素----是导致不满足感的因素，这些因素做得好不会提高激励，做得不好就会损害激励。比如：工作环境或条件、工资、同事或上下级之间关系、个人生活、安全、地位、职务等；相当于马斯洛需求层次理论的较低层次的需求（生理需求、安全需求、社交需求）

激励因素----是导致满足感的因素，能够真正起激励作用的。比如：成就感、责任感、得到任何和赞赏、挑战性和兴趣、发展前途、个人成长等；相当于马斯洛需求层次理论的较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）

赫兹伯格：双因素理论

麦格雷戈的X理论----认为人是消极懒惰的，缺乏进取心，总是逃避责任（传统管理偏向此“人性本惰”论）

麦格雷戈的Y理论----认为人是积极的，愿意进步，愿意承担责任（现代管理偏向此“人性本善”论）

X理论认为只能用低层次的需求进行激励；Y理论认为人更应该受到高层次需求的激励。

麦格雷戈：X理论和Y理论

主要观点是：终身雇佣制、缓慢的评价和晋升、分散与集中决策、含蓄的控制但检测手段明确正规、融洽管理人员与员工的关系，让员工得到多方面的锻炼。

大内：Z理论

弗鲁姆的期望理论----一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。M=V×E； M—激励；V—行动结果的价值评价；E—行动结果的期望值；比如：一个人认为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会带来相应的回报，他就会受到激励努力工作。

弗鲁姆：期望理论

各人在不同程度上有这三种需要：成就需要、权力需要、亲和需要。管理者应根据个人更重视的需要来制定激励措施，例如：为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标；为权力需要者提供较能体现地位的工作环境；为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境

麦克利兰：成就动机理论

激励理论

边际福利---所有员工都可享受的福利，与员工的业绩好坏没有直接关系。用来保障员工的经济安全性，使他们无后顾之忧。属于保健因素如：五险一金、基础培训等

额外待遇----给某些员工的特殊奖励，主要用来奖励优秀员工。属于激励因素。如：固定的停车位、靠窗的办公室、与总经理一起吃午饭等。

光环效应----因一个人在某个方面表现好，人们就理所当然地认为他在其他方面也会表现好。要防止光环效应如：指定一个优秀的技术专家当项目经理。

了解几个概念

优点：决策快

缺点：容易出错

适用项目或阶段：低风险、范围清楚规划阶段（尤其是规划阶段的早期）收尾阶段

适用人员：能力差、愿意服从

总结：领导严格控制、独自决断

独裁型（专制型）

优点：集体参与调动积极性提高责任心

缺点：决策慢

适用项目或阶段：大多数项目、执行阶段

适用人员：能力强、有参与愿望

总结：团队成员参与决策、项目上用的最多

民主型（参与型）

优点：充分发挥员工创造力

缺点：容易失去控制

适用项目或阶段：高度创造性的项目（如科研）

适用人员：能力强、自觉性高

总结：对员工放任自流、进行松散式管理

放任型（自由型）

了解项目经理的管理风格（对事）

权力来源：来自于项目经理个人具有的某些技能或技术专长

最易导致：他人的忠诚

好坏顺序：最好

对谁有效：与本专业相关者

专家权力

权力来源：来自于项目经理个人吸引他人并建立起他人对自己的忠诚度的能力

好坏顺序：较好

对谁有效：任何人

参照权力（潜示权力）

权力来源：来自于项目经理职位通过给予他人有价值的物质奖励的能力

最易导致：下属的忠诚或服从

对谁有效：下属

奖励权力

权力来源：来自于项目经理职位和职务所拥有的权力

最易导致：下属的服从

好坏顺序：一般

正式权力（法定权力）

权力来源：来自于项目经理职位通过使用或威胁使用惩罚手段来影响他人的能力（慎用）

最易导致：下属的抵抗

好坏顺序：最坏

惩罚权力

了解项目经理的几种权力（Power）

既人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少

团队资源

包括设备、材料、设施和基础设施

实物资源

两大类资源（P309）

管理者----负责启动、规划、执行、监控和关闭等各阶段的项目管理；负责建设高效的团队。

领导者-----负责积极培养团队的技能和能力；负责提高并保持团队的满意度和积极性。

职业道德----自己：留意并支持职业与道德行为；团队：确保所有成员都遵守这些行为；

项目经理的定位（P309）

项目资源管理的核心概念

过去：命令和控制

现在：协作和支持

项目管理风格的变化（P310）

资源管理方法--出现了：精益管理、准时制 (JIT) 生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护 (TPM)、约束理论

情商（EI）---项目经理应提升：内在（如自我管理和自我意识；外在（如管理管理）

自组织团队---由通用的专才而不是主题专家组成，无需集中管控运作。PM为团队创造环境、提供支持并信任团队

虚拟团队/分布式团队---优势：项目团队可分布在不同地理区域；可将在家办公的、行动不便者或残疾人纳入团队挑战：沟通

几种实践（P310）

项目资源管理的趋势和新兴实践

最大限度地集中和协作的团队结构（如拥有通才的自组织团队）有利于易变性高的项目。

1、促进不同工作活动的加速整合；

2、改善沟通；

3、增加知识分享；

4、提供工作分配的灵活性；

协作型团队的优势

由于易变性高的项目在实物和人力资源规划的可预测性方面要低得多，因此快速供应和精益方法，对控制成本和实现进度而言至关重要。

在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素（P311）

定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。

资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。

本过程的作用

项目进度计划----提供了所需资源的时间轴。

需求文件----指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。

风险登记册----包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。

相关方登记册----有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些相关方，以及会影响资源使用偏好的相关方。

项目文件（P314）

本过程的数据表现格式分为：层级型、矩阵型、文本型。

无论使用哪种格式，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

层级型可用于表示高层级角色，文本型更适合用于记录详细职责。

概念：可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

工作分解结构WBS：可交付成果为导向的工作层级分解，有助于明确高层级的职责。

资源分解结构RBS：组织的部门、单元或团队为导向的层级分解，有助于查看对应的全部项目职责

组织分解结构OBS：资源的类别和类型为导向的层级分解，用于规划、管理和监控项目工作

层级型（P316）

概念：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。一个例子是职责分配矩阵（RAM）。

在大型项目中，可以制定多个层次的RAM：高层次RAM 可定义项目团队、小组或部门负责WBS 中的哪部分工作，低层次RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。

1. 反应与每个人相关的所有活动；

2. 反应与每项活动相关的所有人员；

3. 确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。

如果团队是由内部或外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用（PMBOK317）

C=Consult（咨询）

I=Inform（知情）

A=Accountable（负责）

R=Responsible（执行）

RACI 矩阵对明确划分角色和期望特别有用。RACI中每个活动只肯能有一个“A（负责）”

矩阵图能：

责任分配矩阵（P317）

提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。

可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。

资源管理计划（P318）

概念：为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件。

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。

尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。

讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观

团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，并需要定期审查和更新。

团队章程（基本规则）（P319）

识别资源----识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。

获取资源----如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。

角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。

职权：使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。

职责：为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。

能力：为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。

角色与职责

项目组织图----以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。

项目团队资源管理----如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。

培训----针对项目成员的培训策略。

资源控制----既确保资源充足可用，又确保库存合理的方法。

团队建设----建设项目团队的方法。

认可计划----何时给予团队成员哪些认可和奖励的说明。

资源管理计划的内容（P318）

数据表现（P316）

项目资源管理过程之一“规划资源管理”（规划过程组）P312

估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

本过程的作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。

估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。

活动属性----为每项活动所需的资源提供了主要的数据来源

活动清单----识别了需要资源的活动

假设日志----有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息。

成本估算----资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。

资源日历----具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。（哪些资源可用：人力、设备、材料等、何时可用、可用多久）。另外还需考虑更多的资源属性，例如，经验和 / 或技能水平、来源地和可用时间。

风险登记册----可能影响资源选择和可用性的各个风险

项目文件（P322）

识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量。

资源需求（P325）

支持性文件，清晰完整地说明资源估算是如何得出的。

估算依据（P326）

资源分解结构（RBS）----资源依类别和类型的层级展现

资源类别：人力、材料、设备和用品；

资源类型：技能水平、要求证书、等级水平等。RBS有助于对资源进行获取、管理和报告。

资源分解结构（P326）

项目资源管理过程之二“估算活动资源”（规划过程组） P320

获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。

内部资源----从职能经理或资源经理处获得；

外部资源----通过采购/租赁等途径获得。

集体劳资协议

分包商人员使用

矩阵型项目环境

内外部报告关系

项目经理对资源没有直接控制权的情况

项目经理应进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员。

资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。

如因制约因素无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。

本过程的注意事项

使用多标准决策分析工具制定出标准；

根据标准的相对重要性对标准进行加权；

对于各项标准基于权重进行评级或打分；

将各标准的打分进行汇总，得到最终的得分。

决策—多标准决策分析（P332）

职能经理---确保项目在要求的时限内获得最佳资源；

组织中其他项目管理团队---稀缺或特殊资源；

外部组织---合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源；

人际关系与团队技能--谈判（协商）（P332）

事先确定项目的实物或团队资源。

1、竞标过程中承诺分派；

2、项目取决于特定人员的专有技能；

3、项目章程中指定；

预分派的情况

预分派（P333）

现代沟通技术使虚拟团队成为可行。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要；

具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

虚拟团队（P333）

记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

实物资源分配单（P333）

记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录。

项目团队派工单（P334）

识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

资源日历（P334）

需要更新的事业环境因素包括（但不限于）：组织内资源的可用性；组织已使用的消耗资源的数量。

事业环境因素更新（P335）

形成阶段：相互认识、相互独立，不一定开诚布公；

震荡阶段：冲突、矛盾、不同的观点和意见

规范阶段：开始协同工作、开始相互信任；

成熟阶段：组织有序、相互依靠、平稳高效；

解散阶段：释放人员，解散团队

阶段

尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。

如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。（可进可退可停）

熟悉一种团队发展的模型----塔克曼阶梯理论（P338）

项目资源管理过程之三“获取资源”（执行过程组）P328

是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工，减少摩擦，提升整体项目绩效。（好->更好）

集中办公（紧密矩阵）----把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，增进沟通、加强集体感，可以临时也可以贯穿整个项目。（比如“作战室”）

集中办公（P340）

营造一个融洽的环境；对于虚拟团队----促进更好地相互理解

共享门户；

视频会议；

音频会议；

电子邮件/聊天软件。

可采用的沟通技术包括

沟通技术（P340）

影响力----收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，来解决重要问题并达成一致意见。

激励----为某人采取系行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。

谈判----有助于达成共识，在彼此之间建立融洽的相互信任的关系。

团队建设----通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。可以是五分钟议程，也可以是专业提升活动。在项目前期必不可少，是个持续的过程。对于虚拟团队，更要加强团队建设活动。

冲突管理----应及时地以建设性方式解决冲突。

当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。

最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。

只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。决定认可与奖励时，应考虑文化差异。

可以正式或非正式的方式做出奖励决定。但不要授权别人颁发奖励，以免被人误认为不重视。

通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。

应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。

认可与奖励（P341）

培训----包括旨在提高项目团队成员能力、减少成员之间的差异的全部活动。

如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。

培训成本通常应该包括在项目预算中（或由执行组织承担）。

培训可以由内部或外部培训师来执行。

培训（P342）

个人和团队评估工具----能让项目经理洞察团队成员的优势和劣势，评估他们的偏好和愿望。

有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。

360度反馈（360度绩效考核法、全方位考核法）----最早由英特尔首先提出并加以实施。指由员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等全方位的个人角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的绩效评估，被评估者可从多种角度、不同的反馈中清楚自己的不足长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅

个人和团队评估（P342）

人际关系与团队技能（P341）

基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效。

1、个人技能的改进；

2、团队能力的改进；

3、团队成员离职率的降低；

4、团队凝聚力的加强。

评价团队有效性的指标可包括

团队绩效评价（P343）

可能需要更新的有：员工发展计划的记录、技能评估。

事业环境因素更新（P344）

项目资源管理过程之四“建设团队”（执行过程组）P336

第九章项目资源管理

书面形式

口头形式

正式或非正式形式

手势动作

媒体形式

遣词造句

信息交换（P360）

沟通的划分维度（P361）

项目经理的大多数时间用于与团队成员、组织内部、组织外部的项目相关方沟通。

1、制定策略，确保沟通对相关方行之有效；

2、执行必要的活动，以落实沟通策略。

项目沟通管理由两部分组成

在项目沟通中，需要尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种方法、发送方、接收方和信息中做出谨慎选择。

沟通----通过沟通活动（如会议和演讲），或以工件的方式（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档）等各种可能的方式来发送或者接收信息。

Correct：正确的语法和拼写

Concise：简洁的表述和无多余字

Clear：清晰的目的和表述

Coherent：连贯的思维逻辑

Controlling：受控的语句和想法承接

5C原则可以减轻但无法消除理解错误

传统书面沟通的5C原则（P363）

项目沟通管理的核心概念（P361、P362）

Words 词语 7%

Tone of voice 语气语调 38%

Nonverbal behavior (e.g. facial expression) 非语言行为（如表情）55%

任何面对面的沟通都存在三个基本因素：

1. 在对感觉和态度的沟通上，非语言元素更为重要。

2. 尤其是出现矛盾时：如果词语和语气语调、非语言行为产生冲突，人们倾向于相信后者。

两个结论:

梅拉宾法则（7%-38%-55% 规律）

将相关方纳入项目评审范围----定期对项目相关方群体的成员进行评审，识别是否还是利益方，以及态度的变化，并顺变管理策略

让相关方参加项目会议----如敏捷中的每日站会。站会上，项目团队和主要相关方就前一天的成绩和问题以及当天的工作计划展开讨论

社交工具的使用日益增多----社交媒体工具不仅能支持信息交换，而且也有助于建立更深层次的信任和社群关系。

多面性沟通方法----考虑所有可用技术，尊重因文化、实践和个人背景而产生的对沟通方式的偏好。根据需要采用社交媒体和其他电脑技术，与不同年代和文化背景的相关方沟通。

项目管理风格的变化（P364）

项目沟通管理的趋势和新兴实践

1、简化团队成员获取信息的通道；

2、频繁进行团队检查；

3、让团队成员集中办公

4、以透明的方式发布项目工件，让领导和相关方指导；

5、定期邀请相关方评审项目工件

在敏捷或适应型环境中需考虑的因素（P365）

基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。

根据相关方需求、组织实际条件、项目的情况，制定合适的项目沟通计划，使得项目沟通效率高、效果好。

需在项目生命周期的早期，针对项目相关方多样性的信息需求，制定有效的沟通管理计划。

在整个项目期间，定期审查规划沟通管理过程的成果并做必要修改，以确保其持续适用。

相关方登记册----用于规划与相关方的沟通活动。

项目文件（P368）

沟通需求分析----分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。

沟通渠道：计算公式----n(n-1)/2 根据题干具体描述，注意判断是否包含项目经理，以及是“增加到”还是“增加了”。

沟通需求分析（P369）

沟通技术----用于项目相关方之间交换信息和协作的特定工具、系统或计算机程序等

常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。

1、紧迫性：信息需要的紧急程度

2、可用性/可靠性：技术的可获取性

3、易用性：项目团队是否会使用该技术

4、项目环境：是同地办公，还是虚拟团队；时区、语言、文化等

5、敏感性和保密性：是否需要额外的安全措施

可能影响沟通过技术选择的因素包括

沟通技术（P370）

把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。

可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。

例如：电子邮件、传真备忘录、报告、新闻稿

推式沟通

在两方或多方之间进行实时多向信息交换。确保全体参与者达成共识的最有效的方法。

例如：会议、电话、即时通信、视频会议等

互动沟通

用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。

例如：企业内网、经验教训数据库、知识库等

拉式沟通

人际沟通--个人之间交换信息，通常面对面；

小组沟通--在三到六名人员的小组内部开展；

公众沟通--单个演讲者面向一群人。

大众传播--信息发送人员或小组与大量目标受众（有时为匿名）之间只有最低程度的联系。

网络和社交工具沟通--借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通。

沟通方法（P374）

沟通模型（P371）

可以先开展相关方参与度评估，再开展沟通风格评估。

这种技术常用于不支持项目的相关方。

政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。

政治意识----对正式或非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。

文化意识有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划

文化意识----理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。

沟通风格评估----规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的技术。

人际关系与团队技能（P375）

1. 相关方的沟通需求

2. 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度

3. 发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率；

4. 负责授权保密信息发布的人员；负责沟通相关信息的人员

5. 将要接收信息的人员或群体；

6. 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算

7. 问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；

8. 通用术语表；可以包括用户沟通的指南和模板。

项目沟通管理计划----描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。包含如下内容

沟通管理计划（P377）

项目沟通管理过程之一“规划沟通管理”（规划过程组）P366

确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。

本过程的作用：促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。

根据沟通管理计划的定义，工作绩效报告会通过本过程传递给项目相关方。

典型示例包括状态报告和进展报告。

可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息以及风险概述信息。

可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

工作绩效报告（P382）

项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多相关方群体。

应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。

从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同。

项目报告发布（P385）

可包括：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息。

项目沟通记录（P387）

项目沟通管理过程之二“管理沟通”（执行过程组）P379

确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。

本过程的作用：按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。

通过监督沟通过程，来确定沟通确实提高或保持了相关方对项目的支持度。

对沟通结果应该认真评估，确保在正确的时间、正确的渠道、把正确的内容发给正确的人，并产生正确的影响。

监督沟通过程可能触发规划沟通管理和管理沟通过程的迭代，以便修改沟通计划并开展额外的沟通活动，来提升沟通的效果。

适用于本过程的人际关系与团队技能包括：观察和交谈。

通过观察和交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突、或个人绩效问题。

人际关系与团队技能（P392）

1、修正相关方的沟通要求；

2、建立消除瓶颈的新程序。

本过程产生的变更请求可能导致：

变更请求（P393）

项目沟通管理过程之三“监督沟通”（监控过程组）P388

第十章项目沟通管理

是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响。风险的三要素：风险事件、概率、影响。

积极和消极风险通常被称为机会和威胁。

什么是项目风险

单个项目风险----一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。

整体项目风险----不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。

整体项目风险大于项目中单个风险之和，因为整体风险源于包括单个风险在内的所有不确定性。

两个层面的风险（P397）

“已知 — 已知” 风险----已识别，可对这些风险规划应对措施。（计入时间/成本）

“已知 — 未知” 风险----已识别，但无法（或不需要）主动管理的风险，分配应急储备。

“未知 — 未知” 风险----未识别，无法进行主动管理，因此需要预留一定的管理储备。

三种性质的项目风险

风险偏好----为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的程度。（愿不愿意承受）

风险承受力----组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。（能不能承受）

风险临界值----反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接收的变异程度。（要不要管理）P398

较为合适且正确的做法是如下排列：风险承受力>风险偏好>风险临界值

影响风险态度的因素

风险态度----个人或组织认为自己应该冒多大的风险。如果实际所冒风险未超出应该冒的风险，就觉得很舒服。个人和团体的风险态度影响其应对风险的方式。

风险冒进者：常常采用“接受”的策略。

什么是风险态度

核心概念

传统关注：事件类风险----可能发生或可能不发生的不确定性未来事件的风险。

发展趋势：非事件类风险----变异性风险、模糊性风险。

非事件类风险（P398）

应对思路：

留出储备

灵活的变更管理机制

足够授权、值得信赖的团队

关注早期风险信号

沟通相关方，明确面对突发可采取的策略的范围。

项目韧性----确实存在只有在发生后才能被发现的突发性风险，需要通过加强项目韧性来应对。

项目韧性（P399）

在较高层面识别出的某些风险，将被授权给项目团队去管理；

而在较低层面识别出的某些风险，又可能上交给较高层面去管理。

应该采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。

整合式风险管理（P399）

发展趋势和新兴实践

规划风险管理----定义如何实施项目风险管理活动的过程。

◆ 确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。

项目章程----项目章程中有高层级的风险。

相关方登记册----包含项目相关方的详细信息，并概述其在项目中的角色和对项目风险的态度；可用于确定项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值。

项目章程和项目文件（P402~403）

相关方分析----通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好。

数据分析（P404）

风险管理计划----描述如何安排与实施风险管理活动。（风险管理计划无风险）。

风险管理战略、方法论、资金、时间安排

角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。

风险类别：确定对单个项目风险进行分类的方法，通常借助风险分解结构（RBS) 来构建风险类别。

管理计划的内容：

风险管理计划（P405-P408）

报告格式、跟踪

概率和影响矩阵：把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。通常由组织来设定概率和影响的各种组合，并据此设定高、中、低风险级别。

风险概率和影响定义：根据具体的项目环境、组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。项目可能自行制定具体定义，或者用组织提供的通用定义作为出发点。

相关方风险偏好----应该针对每个项目目标，把相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值。

1.1 需求

1.2 xx

1.3 xx

1. 技术类

1.1 xx

2. 外部类

3. 组织类

4. 项目管理

例如：某个项目

风险分解结构RBS

风险影响的定义（概率的定义也是类似定义）

概率和影响矩阵（P-408）

风险分解结构（RBS)---- 是潜在风险来源的层级展现。有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。

项目风险管理过程之一“规划风险管理”（规划过程组）P401

识别风险----识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。

记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源。

汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。

应鼓励所有项目相关方参与单个项目风险的识别工作。

项目团队的参与尤其重要，以便培养和保持他们对风险管理的主人翁意识和责任感。

可以在识别风险过程中为单个项目风险指定风险责任人，待实施定性风险分析过程确认。

可以识别和记录初步的风险应对措施，待规划风险应对过程审查和确认。

识别风险是一个迭代的过程。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度应在风险管理计划中做出规定。

可以采用自由或结构化的形式开展头脑风暴，在引导者的指引下产生各种创意。可以用风险类别（如RBS）作为识别风险的框架。

头脑风暴

应该在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的意见

访谈

是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单，常被用作提醒。

基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。

因不能穷尽所有风险，所以必须确保不要用核对单来取代所需的风险识别工作；另外也应注意考察未在核对单中列出的事项。

核对单（有具体的风险）

数据收集（P414）

常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。

问题陈述作为出发点，识别威胁；收益陈述作为出发点，识别机会；

假设条件和制约因素分析

从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，识别威胁；

通过清除或放松会影响项目过程执行的制约因素，创造机会；

根本原因分析

SWOT--优势Strength、劣势Weakness、机会Opportunity、威胁Threat

1. 关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；

2. 找出优势可能会带来的机会，劣势可能造成的威胁；

3. 分析优势能在多大程度上克服威胁，劣势是否会妨碍机会产生

SWOT分析

对项目文件的结构化审查，识别风险。

引导----能提高用于识别单个项目风险和整体项目风险来源的许多技术的有效性。

人际关系与团队技能（P416）

提示清单----是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。

可以用风险分解结构（RBS）底层的风险类别作为提示清单。

提示清单

识别单个项目风险的框架

PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律、环境）

TECOP（技术、环境、商业、运营、政治）

VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）

识别整体项目风险的框架

提示清单（P416）

文件分析

风险登记册----记录已识别单个项目风险的详细信息。

风险登记册的编制始于识别风险过程。

已识别风险清单：要以所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解。

潜在风险责任人：记录识别出的潜在风险责任人，随后由实施定性风险分析过程进行确认。

潜在应对措施清单：记录识别出的潜在风险应对措施，随后由规划风险应对过程进行确认。

完成识别风险过程时，风险登记册包括如下信息：

随着其他风险管理过程的实施，风险登记册还将包括这些过程的输出，其中的信息种类和数量也就逐渐增加。

风险登记册（P417）

风险报告----提供关于整体项目风险的来源、已识别的单个项目风险的概述信息。编制需要渐进式。

风险报告（P418）

数据分析（P415）

项目风险管理过程之二“识别风险”（规划过程组）P409

实施定性风险分析----通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

本过程的作用：重点关注高优先级的风险。

由于相关方对风险的感知程度不同，因此会导致评估时出现主观性的偏见。克服方法是：1、注意找出偏见并加以纠正；2、评估单个项目风险的现有信息的质量。

另外，本过程还会确认每个风险的责任人，这个人负责后续的工作，包括制定和落实应对措施。

在整个项目生命周期中要定期开展实施定性风险分析过程。

在敏捷开发环境中，实施定性风险分析过程通常要在每次迭代开始前进行。

本过程完成后，可进入实施定量风险分析过程或直接进入规划风险应对过程。

可以开展问卷调查，了解项目相关方对数据质量各方面的评价。

可以计算数据的完整性、客观性、相关性和及时性等方面的加权平均数，作为数据质量的总体分数

风险数据质量评估----旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。

风险概率评估考虑的是特定风发生的可能性；

风险影响评估考虑的是风险对项目目标（如进度、成本、质量或绩效）的潜在影响（消极和积极）。

对已识别的每个风险都要进行概率和影响评估。

可以选择熟悉相应风险类别的人员，以访谈或会议的形式进行风险评估。

低概率和影响的风险将被列入风险登记册中旳观察清单，以供未来监控。

风险概率和影响评估

其他风险参数评估----紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度等。考虑这些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序。

数据分析（P423）

可按照不同的分类标准对项目风险分类，以确定哪些项目领域最容易被不确定性影响。

1、RBS；

2、WBS；

3、项目阶段、预算、角色和职责；

4、共同的根本原因；

风险分类标准：

1、把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域。

2、针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施。

对风险进行分类，有助于

风险分类（P425）

采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响进行评估。再基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来分配风险的优先级别。

概率和影响矩阵----此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别。

如：气泡图（X轴值、Y轴值和气泡大小来表示风险的三个参数）。

层级图----如使用了两个以上的参数对风险进行分类，则不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。

数据表现（P425）

项目风险管理过程之三“实施定性风险分析”（规划过程组）P419

实施定量风险分析----就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。

本过程的作用：量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。

1、大型或复杂的项目

2、具有战略重要性的项目

3、合同要求进行定量分析的项目

4、主要相关方要求进行定量分析的项目

并非所有项目都需要实施定量风险分析，它最可能适用的情况如下：

如要评估所有单个项目风险对项目整体的综合影响，定量风险分析就成为唯一可靠的方法。

实施定量风险分析的对象，是在定性分析过程中被评估为对项目目标存在重大潜在影响的，并且能被量化的单个项目风险的信息。

定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后展开，以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险敞口的有效性。

访谈----当需要向专家征求信息时，访谈尤其适用。

访谈者应该营造信任和保密的访谈环境，以鼓励被访者提出诚实和无偏见的意见。

数据收集（P432）

如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布（如三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布）来表示其数值的可能区间。

不确定性表现方式（P432）

模拟（是单变量反复模拟）----通常采用蒙特卡洛分析。

关键性分析----对项目进度进行蒙特卡洛模拟时，计算风险模型中的每个活动出现在关键路径上的次数和频率。出现频率高的那些活动，我们要重点关注，并规划风险应对措施。这个频率也可以称作为“关键性指标”。

模拟（P433）

敏感性分析（是一种单因素分析）----有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助于理解项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间存在怎样的联系。

把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响

敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图（用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响）

常用龙卷风图来表达

敏感性分析（P434）

决策树分析----用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。不同的分支代表不同的决策或事件

在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值（EMV），就可以选出最优的路径。

机会的EMV 通常表示为正值，而威胁的EMV 则表示为负值。

EMV 是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险

决策树分析（P435）

影响图----不确定条件下决策制定的图形辅助工具。是对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。

影响图分析，可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如S曲线图和龙卷风图

影响图（P436）

◼ 对整体项目风险敞口的评估结果

◼ 项目详细概率分析的结果

◼ 单个项目风险优先级清单

◼ 定量风险优先级清单

◼ 风险应对建议

更新风险报告，反应定量风险分析的结果。

项目文件更新（P436）

项目风险管理过程之四“实施定量风险分析”（规划过程组）P428

规划风险应对----为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。

制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法

分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。

1、与风险的重要性相匹配；

2、能经济有效地应对挑战；

3、现实可行；

4、能获得全体相关方的同意；

5、由一名责任人具体负责（风险应对责任人）

风险应对措施必须

如果选定的策略并不完全有效，或者发生了已接受的风险，就需要制定应急计划（或弹回计划）。

次生风险----实施风险应对措施而直接导致的风险。规划风险应对时，需要识别次生风险。

往往需要为风险分配时间或成本应急储备，并可能需要说明动用应急储备的条件。

定义：被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。

举例：上报给其目标会受该威胁影响的那个层级（一旦上报，项目团队不再进一步监督）

注意点：对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任。

上报

定义：指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响（将发生概率降低到零）

举例：延长进度、改变策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通、取得专有技能

注意点：适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁

概率为0；或 / 和；影响为0；让风险不发生让项目免受影响

规避

定义：将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。

举例：保险、使用履约保函、担保、保证书、外包

注意点：通常需要支付风险转移费用。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险

概率不变；和；影响不变；仅仅把责任推给第三方，要支付费用

转移

定义：采取措施降低威胁发生的概率和（或）影响

举例：采用较简单的流程、进行更多测试、选用更可靠的卖方、原型开发、加入冗余部件

注意点：它意味着把不利风险的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内

概率降低；或 / 和；影响降低；敞口降低到临界值以内（可以接受）

减轻

定义：承认威胁的存在，但不主动采取措施。

举例：主动接受：建立应急储备；被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查

注意点：适用于低优先级威胁，或无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁。

不主动管理风险

接受

威胁应对策略（P442）

定义：被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。

举例：上报给其目标会受该机会影响的那个层级（一旦上报，项目团队不再进一步监督）

注意点：对于被上报的机会，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任。

定义：如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略（将发生概率提高到100%）

举例：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间；采用全新或升级的技术来节约成本（牛X的人或技术）

注意点：适用于高优先级机会

开拓

定义：将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。

举例：建立合伙关系、合作团队、特殊公司、合资企业

注意点：必须仔细为已分享的机会安排新的风险责任人（最有能力为项目抓住机会的人）

定义：提高机会出现的概率和（或）影响。

举例：为早日完成活动而增加资源（普通人）

提高

定义：承认机会的存在，但不主动采取措施。

举例：主动接受：建立应急储备；

被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查

机会应对策略（P444）

应急应对策略----仅在特定事件发生时才采用的应对措施。（注意区分“应急响应”）

如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。

采用此技术制定的风险应对计划称为应急计划或弹回计划，包括已识别的、用于启动计划的触发事件

次生风险----实施风险应对措施的直接结果。由于应对一个风险而产生的另一个风险。

残余风险----执行风险应对计划后仍然残留的风险，通常是可接受的。

规划风险应对时还需要注意以下风险

应急应对策略（P445）

定义：采取集中行动，弱化不确定性对项目整体的负面影响，并将项目拉回到临界值以内。

举例：取消项目范围中的高风险工作取消项目（最极端）

注意点：适用于整体项目风险有严重负面影响的，并已超出商定的项目风险临界值。

定义：采取集中行动，去获得不确定性对整体项目的正面影响。

举例：项目范围中增加高收益的工作与关键相关方协商修改项目风险临界值

注意点：适用于整体项目风险有显著正面影响的，并已超出商定的项目风险临界值

定义：让第三方代表组织对风险进行管理负面风险：转移策略，支付费用；正面风险：多方分享，获得利益；

举例：建立协作式业务结构、成立合资企业或特殊目的公司、分包关键工作

注意点：适用于整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对。

转移或分享

定义：变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性。

举例：重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交付时间

注意点：减轻策略：适用于负面的整体风险提高策略：适用于正面的整体风险

减轻或提高

定义：不主动采取措施，继续按当前的定义推动项目进展。

举例：主动接受：建立整体应急储备；被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查

注意点：适用于无法针对整体项目风险采取主动的应对策略。

整体项目风险应对策略（P445）

备选方案分析----对备选风险应对方案的特征和要求进行简单比较，进而确定哪个应对方案最为适用。

成本效益分析----如果能够把单个项目风险的影响进行货币量化，那么就可以通过成本收益分析来确定备选风险应对策略的成本有效性。

策略的有效性=应对的结果/应对花费的成本

数据分析（P446）

注意点：适用于低优先级机会，或无法以任何其他方式加以经济有效地应对的机会。

1、商定的应对策略、实施应对策略所需的具体行动；

2、风险发生的触发条件、征兆和预警信号；

3、实施所选应对策略所需的预算和进度活动；

4、应急计划、弹回计划、残余风险、次生风险；

风险登记册

项目文件更新（P448）

规划风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求。

应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

变更请求（P447）

进度管理计划：对进度管理计划的变更包括：资源负荷和资源平衡变更，或进度策略更新等。

成本管理计划：对成本管理计划的变更包括：成本会计、跟踪和报告变更，以及预算策略和应急储备使用方法更新等。

质量管理计划：对质量管理计划的变更包括：满足需求的方法、质量管理方法，或质量控制过程的变更等。

资源管理计划：对资源管理计划的变更包括：资源配置变更，以及资源策略更新等。

采购管理计划：对采购管理计划的变更包括：自制或外购决策或合同类型的更改等。

范围基准：如果商定的风险应对策略导致了范围变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对范围基准做出相应的变更。

进度基准：如果商定的风险应对策略导致了进度估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对进度基准做出相应的变更。

成本基准：如果商定的风险应对策略导致了成本估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对成本基准做出相应的变更。

项目管理计划更新（P447）

项目风险管理过程之五“规划风险应对”（规划过程组）P437—P439

实施风险应对----执行商定的风险应对计划的过程。

确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁、最大化单个项目机会。

只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施，项目的整体风险敞口和单个威胁及机会才能得到主动管理。

影响力----有些风险应对措施可能由直属项目团队以外的人员去执行，或由存在其他竞争性需求的人员去执行。这种情况下，项目经理需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动。

人际关系与团队技能（P451）

项目风险管理过程之六“实施风险应对”（执行过程组）P449

监督风险----在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。

本过程的作用：使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。

风险登记册中包括：已识别的单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略、具体的应对措施、用于评估应对计划有效性的控制措施、风险征兆和预警信号、残余风险和次生风险、低优先级风险观察清单

风险登记册（P455）

要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标。

实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。

技术绩效分析----把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。

可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。

储备分析----在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。

数据分析（P456）

风险审计----用于评估风险管理过程的有效性。（第二大审计，针对过程）

可开展的地方：1、日常项目审查会；2、风险审查会；3、专门的风险审计会；

风险审计（P456）

适用于本过程的会议包括：风险审查会。

应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。

在风险审查中，还可以识别出新的单个项目风险（包括次生风险），重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发的问题，以及总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。

根据风险管理计划的规定，风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程，或者也可以召开专门的风险审查会。

会议（P457）

风险登记册----添加新风险、更新已过时风险或已发生风险、更新风险应对措施。

项目文件更新----风险登记册（P458）

项目风险管理过程之七“监督风险”（监控过程组）P453

第十一章项目风险管理

1. 项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应对采购过程有足够了解

2. 分散式采购：项目经理有采购职权（小型或初创组织）

3.集中式采购：专设部门开展采购（成熟组织）通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议

4. 合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到卖方的任何知识转移；

5. 对于国际合作的项目，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。

卖方：投标人→中标人→签约供应商或供货商

买方：最终产品所有人、分包商、收购机构、购买方

6. 卖方：承包商、供货商、服务提供商、供应商

7. 合同和协议需要经过更多的审批程序，目标是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定

8.复杂项目中，可能需要管理多个合同，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束

9. 协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单

项目采购管理的核心概念（P460）

主要公司和政府都开始要求在大型项目中使用建筑信息模型（BIM）

工具的改进

编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方

更先进的风险管理

超大型项目数量显著增加，要求与多个国家签署国际合同，采用国际公认的标准合同范本日益普遍

变化中的合同签署实践

订购周期长的产品提前采购明确主要、次要、备选采购渠道；

要求必须从当地采购一定比例的材料

物流和供应链管理

网络摄像机的应用：进展报告、索赔支持。

技术和相关方关系

先小批量试采，再批量采购

试用采购

项目采购管理的发展趋势和新兴实践（P463）

在敏捷型环境中，可能需要与特定卖方协作来扩充团队，让买方和卖方共担风险和共享奖励。

大型项目上，通过主体协议，来管辖整体协作关系，将适应型工作写入附录或补充文件。这样做以便变更只针对适应型工作，而不会对主体协议造成影响。

在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素（P465）

规划采购管理----记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

本过程的作用：确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

包括目标、项目描述、总体里程碑、预先批准的财务资源。

项目章程（P468）

商业论证----采购策略需要和商业论证保持一致。

收益管理计划----描述应在何时产出具体的项目收益，这将影响采购日期和合同条款的确定。

商业文件（P469）

范围管理计划----说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围。

质量管理计划----其中的项目需遵循的行业标准与准则，应写入招标文件，并将最终在合同中引用；也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。

资源管理计划----包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。

范围基准----针对项目范围书中已知的工作，编制工作说明书（SOW）和工作大纲（TOR）

项目管理计划（P469）

里程碑清单----说明卖方需要在何时交付成果。

项目团队派工单----包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。如团队不具备采购能力，则需外聘或培训。

需求文件----卖方需满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求。

需求跟踪矩阵；资源需求

风险登记册----有些风险应通过采购协议转移给第三方。

相关方登记册----监管机构、合同签署人员、法务人员。

项目文件（P469）

预先批准的卖方清单----经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间。

正式的采购政策、程序和指南----一般都有，若没有，项目团队就应配备相关的资源和专业技能，来实施采购

总价合同----此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。

适用于：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。

因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。

卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。

在FFP 合同下，买方应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本。

固定总价合同（FFP）----FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同。

在FPIF 合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。

X + 利润 + （目标成本 - X） × 分摊承受比例 = 最高限价，X = 12.5

总体假设点PTA：买方支出最高限价时，卖方所花费的成本。

总价加激励费用合同（FPIF）----允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。

允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

总价加经济价格调整合同（FPEPA）----适用于：卖方履约期将跨越几年；将以不同货币支付价款。

总价合同（P471）

成本补偿合同----向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润

适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。

例：A公司为B公司提供产品，他们签订了成本加固定费用合同，合同规定了130万的目标成本，利润10%，项目实际成本为140万，则B公司应该支付多少钱？

成本加固定费用合同（CPFF） ----为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。

在CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。

与总价加激励费用相比，不存在总价上的最高限价。

但有时会出现利润的最高限价和最低限价。

成本加激励费用（CPIF） ----为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。

完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉

成本加奖励费用（CPAF） ----为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。

成本补偿合同（P472）

工料合同（T&M，时间和手段合同） ----兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。

这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。

在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。

因此，如同成本补偿合同，工料合同的合同价值可以增加。

很多组织要求在工料合同中规定最高价值和时间限制，以防止成本无限增加。

由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。

预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）。

适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

工料合同（T&M）（P472）

最常用、价格固定不变（除非工作范围变更）

固定总价（FFP）（风险最高）

有最高限价、有目标绩效、有奖惩比例

总价 = 实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例。先算总价，和最高限价比较，计算最终总价。实际利润=最终总价-实际成本

总价+激励（FPIF）

跨越较长时期（数年）、考虑通货膨胀、成本增降

总价+经济价格调整（FP-EPA）

工期短、金额小、不复杂、紧急情况、无SOW

工料合同（T&M）

可能有利润上下限、有目标绩效、有奖惩比例

利润= 目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例，先算利润，和利润上下限比，计算最终利润。实际总价=最终利润+实际成本

成本+激励（CPIF）

绩效标准主观笼统、不允许申诉

成本+奖励（CPAF)（不亏）

初始成本估算的百分比不考虑绩效

实际总价=实际成本+初始成本百分比

成本+固定费用（CPFF）（稳赚）

七种常用的合同（P471—P472）乙方风险从高到底排序

合同类型

合同类型----总价、成本补偿、混合类型（工料合同）。单次采购可合并使用两种或者更多合同类型。

组织过程资产（P471）

自制或外购分析----用于确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购（谁划算用谁）

自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。

数据分析自制或外购分析（P473）

市场调研----包括考察行业情况和具体卖方的能力。

采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。

数据收集（P473）

标准化或常规采购

最低成本

采购价值小，不值得开展完整选择过程

仅凭资质

先打技术分，按技术谈价格/商务

基于技术方案

同时考虑质量和成本。当风险大时，质量更关键

基于质量和成本

特殊情况理由充分

独有来源

SOW定义精确预期不会发生变更预算固定不超出

固定预算

供方选择分析（P473）

潜在投标人的信息交流会----有利于卖方以互惠的方法提供产品或服务，从而使采购方从中受益。

会议（P474）

如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效；

开展重要采购活动的时间表。

用于管理合同的采购测量指标。

与采购有关的相关方角色和职责。

可能影响采购工作的制约因素和假设条件；

拟使用的预审合格的卖方（如果有）；

风险管理事项；

是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；

司法管辖权和付款货币。

采购管理计划----包含要在采购过程中开展的各种活动。

采购管理计划（P475）

采购策略----如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的协议类型、如何在采购阶段推动采购进展。

专业服务项目----不得分包；可以分包；买卖双方设立合资企业；买方或卖方仅充当代表。

工业或商业施工项目----交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招标-建造 (DBB)、设计-建造-运营(DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT)

交付方法

总价合同----适用于工作类型可预知、需求能清晰定义、不太可能变更；

成本补偿合同----适用于工作不断演进、很可能变更、未明确定义；

激励和奖励费用----用于协调卖方和卖方的目标。

合同支付类型

采购工作的顺序，每个阶段的描述，阶段具体目标；过渡到下一个阶段的标准；

用于监督的采购绩效指标和里程碑；用于追踪采购进展的监督和评估计划；

向后续阶段转移知识的过程。

采购阶段

采购策略（P476）

主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语。

如果主要依据其他考虑因素（如技术能力或技术方法）来选择卖方，通常就使用诸如建议书之类的术语。

招标文件----用于向潜在卖方征求建议书（可以是：信息邀请书RFI、报价邀请书RFQ、建议邀请书RFP等）

信息邀请书（RFI）----如需卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息时使用。

报价邀请书（RFQ）----如需供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本时使用。

建议邀请书（RFP）----如项目中出现问题且解决办法难以确定时使用。（最正式的“邀请书”文件）

采购文件中应包括：1、应答格式要求；2、相关的采购工作说明书；3、所需的合同条款

招标文件（P477）

采购工作说明书----依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。

SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供。

工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。

在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分。

对于服务采购，可能会用“工作大纲（TOR）”这个术语。

采购工作说明书（P477）

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

自制或外购决策（P479）

可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。

若二者之间存在明细差异，则可能：采购SOW存在缺陷或模糊，或潜在卖方误解或未能完全响应采购SOW

独立成本估算（P479）

供方选择标准----这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。标准可以是客观或主观的。

能力和潜能；

产品成本和生命周期成本；

交付日期；

技术专长和方法；

具体的相关经验；管理经验；

用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；知识转移计划，包括培训计划。

关键员工的资质、可用性和胜任力；

公司的财务稳定性；

可能的供方选择标准如下：

供方选择标准（P478）

作为规划采购管理过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）关于合格卖方的信息。

对于采购次数少且相对简单的项目，作为本过程输出的有些文件可以合并。

对于采购规模较大、较复杂，而且大部分工作需由承包商完成的项目，就需要使用几种不同类型的文件。

组织过程资产更新（P481）

项目采购管理过程之一“规划采购管理”（规划过程组）P466

实施采购----是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

本过程的作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

本过程最后的成果是签订的协议，包括正式合同。

概念：采购文档----用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的旧文件。

招标文件----包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。

采购工作说明书---- 向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。

独立成本估算----可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。

供方选择标准----描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。

采购文档（P485）

广告----是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。

在大众出版物（如指定的报纸）或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。

大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。

广告（P487）

投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或投标前会议）----就是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。

目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。

买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答。

可以运用相关技术来促进公平，例如，在召开会议之前就收集投标人的问题或安排投标人考察现场。

要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件中。

投标人会议（P487）

建议书评估----对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。

1、多数加权系统包括对每项评估标准赋予一个数字权重；

2、为潜在卖方评定每项评估标准的得分；

3、把得分乘以权重；

4、再把所得乘积相加，求出总得分。

加权系统----指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对卖方选择的影响的方法

筛选系统----指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求，并可应用加权系统和独立估算。

数据分析----建议书评估（P487）

采购谈判----指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利义务，及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。

最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。

采购谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导，项目经理可以不是主谈人，但可参加并提供协助。

人际关系与团队技能----采购谈判（P488）

选定的卖方----在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。

对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。

选定的卖方（P488）

合同是对双方都有约束力的协议。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。

 SOW或交付物

 进度基线

 绩效报告

 执行期间

 角色和职责

 实施场所

 价格

 付款条款

 交货地点

 检查和验收标准

 质保期

 产品支持

 责任范围

 费用及定金

 罚约

 激励

 保险

 履约保函

 变更处理

 终止和ADR机制

 等

协议文本的内容各不相同，通常包括：

协议（P489）

项目采购管理过程之二“实施采购”（执行过程组）P482

控制采购----是管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。

对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。

鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队的成员，但通常还向另一部门的经理报告。

控制措施的质量（采购审计的独立性和可信度），是采购系统可靠性的关键决定因素。

组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制

在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。同样要书面记录对协议的修改。

是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况。

协议（P496）

包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。

采购文档（P496）

与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准

在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响

批准的变更请求----可能包括对合同条款和条件的修改。

批准的变更请求（P496）

有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。

谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

1、谈判；2、ADR（替代争议解决方法）；3、起诉

索赔和争议的处理顺序

索赔管理（P498）

绩效审查----对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。是甲方对乙方过程的审查。

挣值分析 (EVA)----计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。

趋势分析----可用于编制关于成本绩效的完工估算 (EAC)，以确定绩效是正在改善还是恶化。

数据分析（P498）

检查----对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。是甲方对乙方可交付成果的检查。

检查（P498）

采购审计----是对采购过程的结构化审查。（三大审计之一）

应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。

采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计

审计（P498）

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。

关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。

已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；

没有未决索赔或发票；全部最终款项已经付清；

一般而言，这些要求包括

项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

采购关闭（P499）

1. 合同可由双方协商一致而提前终止，

2. 或因一方违约而提前终止，

3. 或者为买方的便利而提前终止（如果合同中有这种规定）。

合同提前终止是结束采购的一个特例，有以下三种情况会提前终止

对该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付报酬

对卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿

如果合同提前终止

合同提前终止

项目采购管理过程之三“控制采购”（监控过程组）P492

第十二章项目采购管理

相关方----会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响的任何人。

强调结构化方法对识别所有相关方、进行相关方优先级排序，以及引导相关方参与的重要性；

为提高项目成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。

相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理。

有效引导相关方参与的关键是：与所有相关方保持持续沟通（包括团队成员），以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进相关方参与项目决策和活动。

核心概念（P504）

“相关方”的外延正在扩大：监管机构、游说团体、环保人士、金融组织、媒体，以及自认为是相关方的人员

应用“共创”概念，咨询最受项目工作或成果影响的相关方。

关注与相关方有效参与程度有关的正面（更积极支持带来的效益）及负面价值（未有效参与造成的真实成本）。

发展趋势和新兴实践（P505）

定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。

使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注

会列出关键相关方清单，还可能包含与相关方职责有关的信息。

项目章程（P509）

商业论证----确定项目目标，以及受项目影响的相关方的最初清单。

效益管理计划----描述了如何实现商业论证中所述收益。它可能指出将从项目成果交付中获益并因此被视为相关方的个人及群体。

商业文件（P509）

沟通管理计划----沟通与相关方参与之间存在密切联系。沟通管理计划中的信息是了解项目相关方的主要依据

相关方参与计划----确定了用于有效引导相关方参与的管理策略和措施。

首次识别相关方时，项目管理计划并不存在；但持续识别的过程中，需要参考：

项目管理计划（P509）

变更日志----可能引入新的相关方，或改变相关方与项目的现有关系的性质。

问题日志----可能为项目带来新的相关方，或改变现有相关方的参与类型。

需求文件----可以提供关于潜在相关方的信息。

项目文件（P510）

协议的各方都是相关方，还可涉及其他相关方。

协议（P510）

问卷和调查----一对一调查、焦点小组讨论、或其他大规模信息收集技术。

头脑风暴----通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见。

头脑写作----头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。

数据收集（P511）

相关方的利害关系可包括：兴趣、权利（合法权利或道德权利）、所有权、知识、贡献。

相关方分析----会产生相关方清单和关于相关方的各种信息（组织内的位置、项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度、对项目信息的兴趣）。

文件分析----评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别相关方和其他支持性信息。

数据分析（P512）

权高利低----让他爽

权低利高----常告知

权高利高----重管理

权低利低----仅监督

适用于：小型项目、相关方与项目的关系很简单，相关方之间的关系很简单

二维方格（P512）