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项目管理

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大纲/内容

报名交接

预习阶段

学习阶段

模考阶段

正式考试

领取证书并加入学友会

pmp学习全流程

180题(5道随机测试题不计分)，剩下答对105题通过(60%正确率）

考试通过:180题，考试时间230分钟

考试题型:四选一的单选题和定项多选题的组合;

题目场景:人、流程和商业环境三个维度分布题目50%预测型，50%是敏捷及混合型场景

什么叫敏捷场景、什么叫混合型场景?

考试

1.2.1什么是项目

第一节

引论

个体与交互胜过过程和工具

可用的软件胜过完备的文档

客户协作胜过合同谈判

响应变化胜过遵循计划

我们正在揭示更好的软件开发方法，我们使用它并且帮助其他人使用通过这些，我们意识到:

在每组对比中，右项并非全无价值，但我们更看重左项的价值。

敏捷宣言

经典项目管理场景的特点，

敏捷宣言;

以“柴火困境”举例说明敏捷思想

本节知识点

1.2-初识敏捷

事先怎么做

怎么干

风险

应对计划

对应的负责人

PMI思想

未雨绸缪（计划，风险）

防微杜渐（监控，纠正）

资源集成（整合，采购）

恰到好处（范围，质量）

循规蹈矩（过程，制度）

锲而不舍（目标，变更）

积微成著（组织过程资产）

公开透明（沟通，参与）

同舟共济（共赢，诚信）

各司其职（授权，平等）

1.3-1.4.项目管理的价值观与方法论

变更控制委员会

CCB

范围

进度

成本

基准baseline

pmo

职能经理

发起人

项目经理

团队

项目相关方

项目管理主要演员的出场频率

①，统计分布规律（知识点）

ITTO

1，概念 what

how

2，情景/场景

3计算

②归纳解题规律（各题型）

③分析发展趋势（试题库）

④还原心路历程（命题者）

PMP考试的词频与图谱

产品-研发项目

服务-交付项目

成果-变革项目

项目的定义

什么是项目

业务

需方

发包方

卖方

项目甲方

服务商

供方

承包方

项目乙方

企业的分类

临时性/阶段性

独特性

三峡

不确定性

项目的特征

项目

运营的特点

运营

独一无二

时间有限

革命性

权责不均衡

临时性组织

效果导向

风险（不确定性）

针对性计划

重复多次

持续不断

责权均衡

稳定性组织

效率导向

经验（确定性）

标准化规范

区别

管理分类

企业类型

清明上河图

delay（延迟）

悉尼歌剧院

项目的成败

帅才

通才

目标管理

系统的方法

责大权小

计划，组织，协调，指导

将才

专才

过程管理

分析的方法

权责对等

技术，流程，标准，规范

项目经理职能经理的区别

第一章

PV:计划价值=计划单价X计划完成的工作量EV: 挣值=计划单价X实际完成的工作量

AC:实际成本=实际单价X实际完成的工作量

BAC: 完工预算

BDAC:基准完工工期

1.基本指标

CV: 成本偏差=EV-AC

SV:进度偏差=EV-PV

2.偏差分析

CPl: 成本绩效指数=EV/AC

SPI: 进度绩效指数=EV/PV

CR:关键比率=CPIXSPI

3.绩效分析

当前时刻的成本偏差/成本绩效指数是典型的(即以CPI计算): ETC=(BAC-EV)/CPI

当前成本绩效和进度绩效都未达到标准，又必须按期完工(以CR计算): ETC=(BAC-EV)/(CPIXSPI)非典型的: ETC=BAC-EV

非以上情况:ETC=重新估算

ETC:完工尚需估算

常用

以CPI计管: EAC=BAC/CPI=AC+BAC-EV)/CPI

以CR计算: EAC=AC+(BAC-EV)/(CPIXSPI)未来工作仍

以计划速度完成: EAC=AC+(BAC-EV)

原计划失效: EAC=AC+自下而上的ETC

EAC: 完工估算

以BAC计算: TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

以EAC计算: TCPI==(BAC-EV)/(EAC-AC)

TCPI: 完工尚需绩效指数

VAC:完工偏差=BAC-EAC

EDAC: 估计完工工期=BDAC/SPI

4.预测分析

挣值管理

分支主题 11

邮件，广播，通知

推试

网站，知识库

拉式

会议，交谈，社交媒体

交互式

沟通技术，沟通技能，沟通方法

指导式

形成阶段

教练式

震荡阶段

参与式

规范阶段

委任式

成熟阶段

解散阶段

塔克曼阶梯理论

流程，展示缺陷一系列步骤

流程图

控制运行符合

控制质量

控制图

识别风险

因果图（鱼骨图）

主要原因。。。

帕累托图

散点图

检查表

不被遗漏

核对单

质量工具

头脑风暴

访谈

焦点小组

问卷调查

思维导图

亲和图

德尔菲法

收集需求工具

质量与等级

问题与风险

冲刺串讲

蒙特卡洛分析是一种基于概率统计的分析方法，通过模拟随机事件的可能性和影响来评估决策的风险和不确定性。它通常用于模拟金融、工程、物理等领域中的复杂系统，以预测可能的结果和概率分布。

多标准决策分析是一种基于多个因素和标准的决策分析方法，它通过对每个因素的权重和重要性进行评估，以确定最佳决策。这种方法通常用于评估不同的方案或策略，以确定最适合特定目标和条件的选择。

PERT是一种项目管理工具，它通过将项目分解为一系列可管理的任务，然后对每个任务的时间估计和依赖关系进行分析，以确定项目完成所需的时间和资源。PERT通常用于管理复杂的工程和建设项目。

蒙特卡洛分析、多标准决策分析和PERT（Program Evaluation and Review Technique）是三种不同的分析方法。

蒙特卡洛分析，多标准决策分析，PERT

因此，这三种方法的主要区别在于它们的应用领域和分析方法。蒙特卡洛分析和多标准决策分析通常用于决策分析，而PERT主要用于项目管理。

PMBOK知识点梳理

这个概念说的到底是啥意思？比如蒙特卡洛分析，多标准决策分析，PERT；

流程顺序应该是怎样的？先评估再提交变更？先更新风险登记册，再进行分析？

这几个概念非常接近，该如何区分它们？比如风险转移，风险规避，风险减轻

容易出现的问题和犯的错误

PMBOK P666页

一、预测型

PMBOK P47

上报 or 发起人

二、项目型。

1. 学习PMP思路

知识点回归

子主题 1

商业论证；

成本效益分析（值不值得做）；

已评估(Evaluated):需求已经被评估并确定是否需要实现。

已实现(Implemented):需求已经被实现并验证通过。

已关闭(Closed):需求已经被关闭，不再需要进一步跟踪。

需求状态列通常包括以下几种状态：

其他部门(Other Departments):来自其他部门的需求，通常是从业务流程和项目管理中提取出来的。

使用需求跟踪矩阵可以帮助项目团队更好地管理需求，确保所有的需求都被及时跟踪和实现。同时，它也可以帮助项目经理更好地了解项目的进展情况，及时发现和解决问题。

需求来源列通常包括以下几种来源：

高层级需求 / 需求跟踪矩阵

高层级风险是指对整个项目或组织具有重大影响的潜在风险，可能对项目的完成、组织的生存和发展产生严重影响。这些风险通常与组织的战略目标、核心业务和长期成功密切相关。

政治风险：包括政府政策变化、政治不稳定、战争和恐怖主义等因素，可能会影响组织的运营和业务发展。

经济风险：包括通货膨胀、汇率波动、金融危机、经济衰退等因素，可能会影响组织的收入和利润。

技术风险：包括技术过时、竞争压力、安全漏洞等因素，可能会影响组织的创新能力和竞争力。

法律风险：包括诉讼、法规变化、知识产权侵权等因素，可能会导致组织面临巨额罚款或诉讼费用。

环境风险：包括气候变化、自然灾害、资源短缺等因素，可能会对组织的运营和业务发展产生负面影响。

以下是一些常见的高层级风险：

制定风险管理计划：明确高层级风险的种类、程度和应对策略，建立有效的风险管理体系。

建立风险监测机制：定期评估和监测高层级风险的变化和趋势，及时发现和应对潜在风险。

加强内部控制：建立完善的内部控制制度，确保组织在各个方面都能够有效地管理和控制风险。

建立应急预案：针对可能出现的风险事件，制定相应的应急预案，以便在发生意外情况时能够迅速做出反应。

建立沟通机制：建立有效的沟通机制，确保组织内各部门之间能够及时共享信息和协调行动，共同应对高层级风险。

为了有效地管理高层级风险，组织需要采取一系列措施，包括：

高层级风险 / 风险管理

项目经理职权 / 资源管理计划

总里程碑 / 进度

项目章程：

Initial Meeting （时间和作用）

Kick-off Meeting （时间和作用）

启动会；\t

重新评估需求：当高层级需求发生变化时，首先需要重新评估当前的需求是否符合新的业务目标。如果不符合，需要重新制定计划和方案。

与相关方沟通：与相关方进行沟通，了解他们对新需求的看法和建议。这样可以更好地理解他们的需求和期望，从而更好地满足他们的要求。

调整计划和预算：根据新的需求，可能需要调整计划和预算。这需要仔细分析和评估，以确保项目的可行性和可持续性。

重新分配资源：如果新的需求需要更多的资源，需要重新分配资源。这可能包括增加人员、技术和设备等方面的投入。

监控进展情况：在实施新的需求时，需要密切监控进展情况，及时发现和解决问题。这可以通过定期汇报和检查来实现。

高层级需求需要发生变化的情况下怎么办？

制定项目章程

项目进度报告：包括项目计划、实际进度、进度偏差等信息。

项目成本报告：包括项目预算、实际成本、成本偏差等信息。

项目质量报告：包括项目质量目标、实际质量、质量偏差等信息。

项目范围报告：包括项目范围目标、实际范围、范围偏差等信息。

风险管理报告：包括项目风险管理计划、风险识别和评估结果、风险应对措施等信息。

沟通管理报告：包括项目沟通管理计划、沟通成果、沟通效果等信息。

人力资源管理报告：包括项目人力资源管理计划、人力资源使用情况、人力资源效果等信息。

工作绩效数据

工作绩效信息

工作绩效报告

经验教训登记册

问题日志

风险登记册

变更日志

可交付成果

核实的可交付成果

验收的可交付成果

指导与管理项目工作 / 管理项目知识\u000B监控项目工作

整体变更控制流程（评估+提交变更请求）

评估影响（没有涉及基准且没有超出项目经理权限）

提交变更请求（涉及三大基准 / 超出项目经理权限）

实施整体变更控制

结束 or 收尾；

验收-合同收尾-行政收尾-经验教训总结-遣散资源

收尾过程组顺序；

经验教训总结是否完成

收尾过程组收到变更请求；

结束项目或阶段

是否能立项（商业论证，成本效益分析）？

项目章程包括了哪些内容？

启动会有几个？时间点和作用是什么？

管理计划和项目文件的区别？

实施整体变更控制流程？评估影响？提交变更请求？

高层级需求需要变更或收尾过程遇到变更请求如何处理？

项目整合管理小结

制定项目管理计划

项目整合管理

专家判断

德尔菲技术（公平公正）

名义小组

引导（区别）

多标准决策分析

原型法（打分

沙盘）

需求跟踪矩阵（需求和可交付成果进行关联）

范围说明书

范围蔓延

镀金（做且只做）

规划范围管理 / 收集需求 / 定义范围

WBS / WBS词典（作用）；

范围基准（三大基准之一）；

WBS / RBS / OBS（分解结构）；

工作包 / 规划包 / 控制账户（区别）；

创建WBS

验收的可交付成果 / 核实的可交付成果（范围 / 质量）；

工作绩效数据 / 工作绩效信息 / 工作绩效报告；

偏差分析 / 趋势分析；

确认范围 / 控制范围

范围说明书的作用？遇到范围蔓延，镀金的情况怎么办？

什么关键词可以判断变更涉及到范围基准？

什么是工作包，规划包，控制账户？

头脑风暴 / 名义小组 / 焦点小组 / 引导的作用和区别？

验收的可交付成果 / 核实的可交付成果 / 收尾过程组

项目范围管理小结

项目范围管理

进度管理计划 / 项目进度计划（进度基准）；

活动清单 / 活动属性（List / 紧前，紧后，项目日历等）；

规划进度管理 / 定义活动

紧前关系绘图法 / 项目进度网络图（FF / FS / SF / SS）；

确定和整合依赖关系（强制 / 选择 / 内部 / 外部）；

提前量 / 滞后量（关键路径 / 关键链）；

排列活动顺序

参数估算（历史数据）；

类比估算（类似项目）；

三点估算（PERT）（最乐观 / 最可能 / 最悲观）（贝塔）；

自下而上估算（最精确 / 耗时最长）；

量级估算（-25% - +75% -> -5% - +10%）；

估算活动持续时间

关键路径 / 关键链（最长路径，最短工期 / 制约因素）；

资源平衡 / 资源平滑（是否对关键路径有影响）；

赶工 / 快速跟进（进度已延误）（有钱没钱）；

进度基准（三大基准之一）（变更）；

项目日历 / 资源日历（时间可用 / 资源可用）；

制定进度计划

燃尽图（还有没有未完成的工作）；

挣值分析（成本和进度两个维度）；

偏差分析（单一看偏差）；

趋势分析（未来走势如何）；

控制进度

如何从题干中看出变更请求涉及到进度基准？

关键路径 / 关键链，资源平衡 / 平滑，赶工 / 快速跟进；

估算方法：参数，类比，三点，自下而上，量级；

进度网络图（涉及计算）；

挣值分析，偏差分析，趋势分析；

项目进度管理小结

项目进度管理

子主题 5

参数估算 / 类比估算 / 三点估算 / 自下而上估算（同进度）；

应急储备 / 管理储备（项目经理是否可直接使用）；

成本基准（三大基准之一）；

成本变化和整体变更的关系？

规划成本管理 / 估算成本 / 制定预算

控制成本

如何从题干中看出变更请求涉及到成本基准；

挣值分析（涉及计算）；

应急储备，管理储备的作用和使用场景；

项目成本管理小结

项目成本管理

子主题 2

一致性不一致性成本的区别

1.质量管理计划：质量管理计划是一个综合性的文件，它描述了如何组织、实施和控制整个项目的质量工作。质量管理计划包括质量目标、质量策略、质量控制和质量保证等方面。

2.质量标准：质量标准是指产品或服务应满足的要求和规范。质量标准通常由客户、法规和行业标准等制定。在质量管理中，要根据质量标准来评估供应商的产品或服务是否符合要求。

3.质量测量指标：质量测量指标是用来评估产品或服务质量的指标。它们可以分为频率指标和次数指标两种类型。频率指标用于评估产品或服务出现的频率，例如不良率；次数指标用于评估产品或服务发生的次数，例如退货次数。通过收集和分析这些指标，可以及时发现和解决问题，提高产品或服务的质量水平。

质量管理计划，质量标准，质量测量指标（频率 / 次数）；

质量：质量是指产品或服务满足客户需求的能力。高质量的产品或服务通常具有更高的性能、可靠性、耐用性和安全性等特点，能够满足客户的要求并获得客户的信任和满意度。

等级：等级是指产品或服务在某个标准下所处的位置。高等级的产品或服务通常具有更高的品质、技术和服务水平等特点，价格也相对较高；低等级的产品或服务则相反，价格相对较低，但品质和服务水平可能不如高等级的产品或服务。

质量和等级的概念（高等级低质量 / 低等级高质量）；

PDCA:PDCA是一种循环的管理方法，包括四个阶段：计划、执行、检查和行动。在每个阶段中，都需要收集数据、分析问题、制定改进措施，并进行实施和监控。通过不断地循环这个过程，可以不断提高产品或服务的质量水平。

六西格玛：六西格玛是一种以数据为基础的质量管理方法，旨在通过减少缺陷率和变异性来提高产品或服务的质量水平。它包括三个阶段：定义、测量和控制。在每个阶段中，都需要收集数据、分析问题、制定改进措施，并进行实施和监控。通过不断地循环这个过程，可以不断提高产品或服务的质量水平。

PDCA(Plan-Do-Check-Act)和六西格玛是两种常用的质量管理方法，它们都强调持续改进和不断优化。

PDCA，六西格玛，精益六西格玛（持续改进）；

精益六西格玛(Lean Six Sigma)是将PDCA和六西格玛相结合的一种管理方法，它强调在价值流中消除浪费，提高效率和质量水平。与传统的PDCA和六西格玛相比，精益六西格玛更加注重流程优化和持续改进，通过不断地优化流程来提高产品或服务的质量水平。

属性抽样：属性抽样是指根据研究对象的某些属性(如性别、年龄、职业等)来选择样本的方法。在属性抽样中，每个属性都有一个相应的取值，然后按照一定的规则从总体中抽取一定数量的样本。例如，如果要研究不同年龄段的人对某种产品的需求情况，可以选择以年龄为属性进行抽样，然后分别从不同年龄段中抽取一定数量的样本进行调查。

变量抽样：变量抽样是指根据研究对象的不同特征(如是否合格、程度等)来选择样本的方法。在变量抽样中，每个特征都有一个相应的取值，然后按照一定的规则从总体中抽取一定数量的样本。例如，如果要研究某个产品的质量水平，可以选择以产品质量为变量进行抽样，然后分别从不同质量水平的生产批次中抽取一定数量的样本进行检验。

属性抽样和变量抽样是两种不同的抽样方法，它们在样本选择上有所不同。

属性抽样和变量抽样（是否合格 / 程度）；

因此，属性抽样和变量抽样在样本选择上有所不同。属性抽样是根据研究对象的某些属性来选择样本，而变量抽样是根据研究对象的不同特征来选择样本。

七种基本质量工具

规划质量管理

高等级低质量和低等级高质量这两个概念并不矛盾，而是描述了不同层次的产品或服务所具有的特点和差异。在实际应用中，需要根据具体情况来选择适合的产品或服务等级，以满足客户的需求和要求。

因果图和根本原因分析都是用于分析问题原因的工具，但它们有不同的应用场景和特点。

因果图通常是一个图形化的工具，用于展示一个事件或现象与另一个事件或现象之间的因果关系。因果图通常不需要提供解决方案，而是帮助人们理解问题的根本原因。通过分析因果图，人们可以找到导致问题的根本原因，并采取相应的措施来解决问题。

根本原因分析则是一种更加系统化的方法，它旨在找到问题的根本原因，并提供具体的解决方案。根本原因分析通常包括以下步骤：确定问题、收集数据、分析数据、识别根本原因、制定解决方案、实施解决方案、监控效果。根本原因分析不仅提供了解决问题的具体方案，还可以帮助人们预防类似问题的再次发生。

因果图和根本原因分析的区别（是否需要解决方案）；

核查表和核对单都是用于检查、核实信息准确性的工具，但它们有不同的应用场景和特点。

核查表通常是一个表格，其中列出了需要检查的项目和对应的检查项。每个检查项都有一个打分标准，例如“是”、“否”、“不确定”等。核查人员根据表格中的说明，逐一检查每个项目是否符合要求，并在相应的位置上打分。最后，核查人员将得分汇总，以确定该项目是否合格。

核对单则是一种更为详细的清单，通常包括多个项目和多个检查项。每个检查项都包含具体的内容和要求，例如“文件名是否正确”、“日期是否一致”等。核对人员需要逐一检查每个项目和每个检查项是否符合要求，并在相应的位置上打勾或划线。最后，核对人员将勾或划线的数量汇总，以确定该项目是否合格。

核查表和核对单的区别（计数 / Checklist）；

直方图是一种将数据分成若干组并用条形图表示每组频数或频率的统计图表。它通常用于展示连续变量的分布情况，例如身高、体重、血压等。直方图中的“柱子”越高，表示该组数据的频数或频率越大。

二八原则是指80%的结果来自于20%的原因，而帕累托图正是基于这个原则设计的。在帕累托图中，横轴表示各个因素的重要性排序，纵轴表示每个因素对总因素的贡献率。因此，帕累托图可以很好地帮助我们发现造成问题的主要原因，从而采取相应的措施解决问题。

帕累托图则是一种将数据按照重要程度进行分类的图表，它通过绘制一组数据中前N个因素对总因素的贡献率来展示数据的分布情况。帕累托图通常用于分析多因素之间的关系，例如产品质量问题的原因分析、生产效率提升的瓶颈分析等。

直方图和帕累托图都是用来表示数据的分布情况的工具，但它们有不同的应用场景和特点。

直方图和帕累托图的区别（哪个是二八原则）；

内部审计：指由组织内部的审计部门或人员对组织的运营、财务、风险管理等方面进行的审计。内部审计的目的是评估组织的内部控制制度，发现潜在的风险和问题，并提出改进建议。

外部审计：指由独立的第三方机构对组织的财务报表、业务活动等进行审计。外部审计的目的是验证组织的财务报表的准确性和可靠性，以便投资者和其他利益相关者做出正确的决策。

项目审计：指由独立的第三方机构对项目的执行情况进行审计。项目审计的目的是评估项目的执行情况，发现潜在的问题和风险，并提出改进建议。项目审计通常包括范围、进度、成本、质量、风险、采购和沟通等方面的审计。

审计（PMBOK三大审计

管理质量

因此，核查表更适用于简单的检查，而核对单更适用于复杂的检查。同时，核查表通常只需要填写打分结果，而核对单则需要填写具体的检查结果。

因此，因果图适用于简单的问题分析，而根本原因分析适用于复杂的问题分析。同时，因果图通常不需要提供解决方案，而根本原因分析则需要提供具体的解决方案。

核实的可交付成果成为了控制过程的输入。

核实的可交付成果（成为了哪个过程的输入？）；

控制质量控制的是过程。

控制质量控制的是什么？过程还是结果？

筛选供应商：选择有资质、信誉良好、质量管理体系完善的供应商。

评估供应商：对供应商进行评估，了解其生产能力、质量管理体系、技术水平等情况。

建立合同：与供应商签订合同，明确双方的权利和义务，约定质量标准、交货期限、检验标准等细节。

监督验收：在供应商交付货物或提供服务之前，要对其进行检验和验收，确保符合公司的要求。

实施跟踪：对供应商的供货情况进行跟踪和监控，及时发现问题并采取措施解决。

建立反馈机制：建立与供应商的沟通渠道，定期收集反馈信息，共同解决问题。

不断改进：持续优化供应商管理流程，不断提高供应商的质量水平和服务质量。

对供应商进行质量管理可以确保所采购的原材料和服务符合公司的质量标准和要求，从而保证产品或服务的质量。以下是一些对供应商进行质量管理的步骤：

如何对供应商进行质量管理？

质量成本（失去业务或者信誉也属于质量成本）；

PDCA循环：PDCA循环是一种基于数据分析和持续改进的质量管理方法。它包括四个阶段：计划、执行、检查和行动。通过不断地循环这个过程，可以不断提高产品或服务的质量水平。

控制图：控制图是一种用于监测过程稳定性和变异性的工具。它可以帮助管理者了解过程是否在稳定的状态，以及是否需要进行调整。常见的控制图有X-Bar控制图、R控制图等。

流程图：流程图是一种用于描述工作流程的图表工具。它可以帮助管理者了解整个工作流程的步骤和逻辑，从而发现潜在的问题和瓶颈。

直方图：直方图是一种用于统计数据分布情况的工具。它可以帮助管理者了解数据的分布情况，从而发现异常值和离群点。

散点图：散点图是一种用于分析变量之间关系的工具。它可以帮助管理者了解不同变量之间的关系，从而发现潜在的因果关系。

核磁共振(NMR):核磁共振是一种用于检测材料缺陷的工具。它可以通过测量材料的磁场变化来检测材料的缺陷和杂质。

X-ray衍射：X-ray衍射是一种用于研究晶体结构的工具。它可以通过测量X射线在晶体中的传播路径来确定晶体的结构和组成。

七种基本质量工具（相似工具的区别）；

核实的可交付成果是指经过核实后可以作为项目或合同交付物的成果。这些成果应该符合客户或利益相关者的要求和期望，并且在质量、时间、成本等方面都得到了充分的控制和管理。

符合要求：核实的可交付成果必须符合客户或利益相关者的要求和期望。这包括产品规格、功能、性能、质量标准、安全要求等。

完整可用：核实的可交付成果应该是完整的、可用的，并且能够满足客户或利益相关者的需求。这意味着它应该包含所有的必需组件、软件、文档和技术支持等。

可验证性：核实的可交付成果应该是可验证的，即可以通过测试、检查和其他验证方法来证明其正确性和完整性。这有助于确保最终交付物的质量和可靠性。

可审计性：核实的可交付成果应该是可审计的，即可以被跟踪、记录和审计。这有助于管理团队监督项目进展情况，并在必要时进行调整和改进。

可追溯性：核实的可交付成果应该是可追溯的，即可以追溯到项目的开始和结束阶段。这有助于识别和解决问题，并确保交付物符合项目要求和标准。

通常情况下，核实的可交付成果需要满足以下要求：

核实的可交付成果；

PDCA，六西格玛，精益六西格玛；

项目质量管理小结

项目质量管理

资源管理计划；

使用项目资源的权利通常由项目章程和项目经理来规定和管理。

在项目章程中，会明确规定项目的预算、人员、设备、材料等资源的使用方式和管理权限。项目经理作为项目的最高负责人，通常拥有对项目资源的最终决策权和控制权。他可以根据项目需求和计划，合理分配和利用项目资源，确保项目顺利进行并达成预期目标。

然而，在实际操作中，项目经理需要与其他相关方进行沟通和协商，以确保资源使用的合法性、合规性和公正性。此外，项目经理还需要制定有效的资源管理计划和风险管理措施，及时解决资源冲突和危机事件，确保项目资源的有效利用和保护。

因此，使用项目资源的权利是一项重要的责任和义务，需要由项目章程和项目经理共同规定和管理。同时，项目经理还需要具备良好的沟通能力、领导力和团队合作精神，以实现项目的顺利完成和成功交付。

使用项目资源的权利（项目章程项目经理权利）

培训应该由职能经理或专业的培训师来进行。

职能经理是负责公司内部流程和员工职能的管理人员，他们通常具有丰富的业务知识和管理经验。因此，他们可以为员工提供与他们的工作相关的培训，以帮助他们更好地完成工作任务。此外，职能经理还可以根据公司的业务需要制定培训计划和课程，并监督培训效果。

专业的培训师则专门从事培训工作，拥有丰富的教学经验和教育背景。他们可以根据不同的培训需求和目标，设计和实施有效的培训方案和课程，提高学员的学习效果和技能水平。

培训（谁来进行培训？职能经理 or ？？？）

RAM是一种二维表格，其中行表示任务或活动，列表示不同的团队成员或角色。RAM的目的是确定每个任务或活动由哪些人负责，以及每个人的职责和权限。RAM通常用于项目管理和控制中，以确保每个人都知道自己的任务和责任，并且能够按时完成工作。

RACI是一种描述性工具，它将每个角色的职责和权限用简短的词语或缩写表示出来。RACI的目的是明确每个人在项目中的角色和职责，以便更好地协调和管理项目。RACI通常用于项目计划和控制中，以确保每个人都知道自己的角色和职责，并且能够按照规定的流程进行工作。

责任分配矩阵（RAM or RACI）；

因此，RAM和RACI都是非常有用的工具，可以帮助团队更好地管理和协调项目。选择哪种工具取决于具体的项目需求和管理风格。

明确团队的目标和任务，确保团队成员都清楚自己的工作职责和目标；

规范团队的工作方式和决策过程，避免出现混乱或冲突；

确保团队成员的权利和义务得到保障，促进团队合作和稳定发展。

团队章程是一份文件，它规定了团队的目的、职责、工作方式、决策过程、成员权利和义务等方面的内容。它的作用在于：

团队章程(Team Charter)

帮助团队识别自己的优势和劣势，为团队提供改进方向和发展动力；

促进团队成员之间的协作和沟通，提高工作效率和质量；

为管理者提供评估团队绩效的数据和指标，帮助管理者做出决策和调整团队战略。

团队绩效是指团队在完成任务或达成目标方面的效果和表现。它的作用在于：

团队绩效(Team Performance)

增强团队成员之间的互信和合作精神；

提高团队的凝聚力和士气，促进团队的发展和成长；

帮助管理者了解团队成员的需求和期望，为管理者提供改善员工福利和管理策略的参考。

团队建设是指通过一系列的活动和措施，促进团队成员之间的互动、理解和信任，提高团队凝聚力和合作精神的过程。它的作用在于：

团队建设(Team Building)

团队章程、团队绩效和团队建设都是团队管理中非常重要的方面，它们各自有不同的作用和目的。

团队章程 / 团队绩效 / 团队建设（作用和目的）；

将项目中的资源分解为更小的部分，以便更好地管理和控制项目的进度和成本；

为管理者提供评估资源需求和分配的依据，帮助管理者做出决策和调整资源分配策略。

RBS是一种资源分解结构，它将项目中的资源(如人员、设备、材料等)分解为更小的部分，以便更好地管理和控制项目的进度和成本。它的作用在于：

RBS(Resource Breakdown Structure)

将项目中的所有工作分解为更小的部分，以便更好地管理和控制项目的进度和成本；

为管理者提供评估工作需求和分配的依据，帮助管理者做出决策和调整工作分配策略。

WBS是一种工作分解结构，它将项目中的所有工作分解为更小的部分，以便更好地管理和控制项目的进度和成本。它的作用在于：

WBS(Work Breakdown Structure)

将项目中的运营活动分解为更小的部分，以便更好地管理和控制项目的进度和成本；

为管理者提供评估运营需求和分配的依据，帮助管理者做出决策和调整运营分配策略。

OBS是一种运营分解结构，它将项目中的运营活动分解为更小的部分，以便更好地管理和控制项目的进度和成本。它的作用在于：

OBS(Operational Breakdown Structure)

RBS、WBS和OBS都是项目管理中的分解结构，用于将项目分解为更小、更易于管理的部分。它们的作用在于：

RBS / WBS / OBS（分解结构）；

规划资源管理 / 估算活动资源

谈判 / 协商（项目章程赋予项目经理权利）；

预分派（就冲着你来的）；

虚拟团队 / 集中办公（作用）；

项目团队派工单 / 责任分配矩阵（有何不同）；

资源日历 / 项目日历（资源可用 / 时间可用）；

获取资源

形成阶段（hello，my name is XXX）

震荡阶段（who are you？！！！）（冲突管理）

规范阶段（just do it）

成熟阶段（I see，I know）

解散阶段（goodbye！see you！）（冲突管理）

塔克曼阶梯理论；

建设团队

撤退 / 回避（avoid）（明天再说）（风险规避）

缓和 / 包容（求同存异 / 一国两制）

妥协 / 调解（各退一步 / 讨价还价）

强迫 / 命令（我说了算）（奖励合同）

合作 / 解决问题（没有解决不了问题，只有喝不了的酒）

冲突管理；

管理团队 / 控制资源

资源管理计划（权利，培训，变更）；

责任分配矩阵 / 项目团队派工单（谁负责 / 干啥活）；

团队章程 / 团队绩效 / 团队建设；

虚拟团队 / 集中办公；

塔克曼阶梯理论（形成 / 震荡 / 规范 / 成熟 / 解散）；

冲突管理（撤退回避/缓解包容/妥协调解/强迫命令/合作）；

项目资源管理小结

项目资源管理

沟通问题和相关方问题如何区分？

相关方问题：

是沟通出问题还是相关方的问题？

如何区分易混淆知识点或者ITTO？

核心\t\t本质

总结

3. 易混点梳理

确保所有相关方都了解项目的背景、目标和计划；

为项目提供一个共同的基础，以便所有团队成员可以在同一页面上开始工作；

确定项目的关键成功因素，并制定相应的风险管理计划；

建立项目团队和角色分工；

确定项目的沟通计划和里程碑。

启动会议的主要作用是：\t

风险发生先更新风险登记册还是先分析？还是规划风险应对？风险发生了是不是问题？需不需要先沟通还是提交变更请求？变更是需要先评估还是提交变更请求？……

题干说的到底是什么鬼？？？

排除法把正确的选项排除了，两个选项纠结选了个错的；

选项没有我想要的那个，如果加上哪个选项就好了；

答完题还剩一个小时，回头检查改改，正确的给改错了；

我觉得……这题这样会更合适一些；

……

做题容易犯的错误

1. 不要逐字逐句去读题，先通读一遍题，找出关键词；

2. 如果中文读着不通顺的情况，去看英文原文；

3. 先看问题，一定要知道题问的是什么；

4. 十五至尊图为依据判断考点（过程组 / 知识领域 / ITTO）；

5. “事先”“下一步”“接下来” 一定要圈起来；

6. 纠结选项的时候返过头去看题干，找关键信息；

7. 一定不要去记题，更不要去记答案，题类似但不一样；

8. 一定不要加戏，不改题干，不改选项；

9. 找“最合适”而不是“最正确”，不要你以为；

10. 做完题一定不要去检查，要相信自己的第一直觉；

11. 耗时较长的题先跳过，不在一道题上纠缠太久；

12. 看到启动会一定要看英文，出现文件一律翻译成文档；

做题思路

4. 做题方法和思路

A.报告给变更控制委员会CCB

B.评估这个变更对项目其它制约因素的影响

Q1：项目经理刚刚收到一个来自客户的变更要求，这个变更并不影响项目的进度也很容易实现，项目经理应该首先做什么？

A.与团队评估因变更产生的成本和工期，与客户签署补充协议

B.与团队评估变更的影响，准备书面变更请求给CCB

Q2：项目经理负责一个产品开发项目。产品开发完成并通过了验收测试。最终版本发布之前客户发现一个必须修复的关键问题，并同意支付由于产品变更而产生的相关费用。项目经理首先应该怎么做?

A.风险减轻\t\t\t\tB.风险转移

Q3：在一个多功能项目的规划阶段，项目经理发现没有足够的资源来生产软件包。项目经理通过与第三方公司签署服务水平协议(SLA)来外包此软件包的生产。项目经理使用的是哪一项风险应对策略？

Q4：一个项目团队成员告诉项目经理，供应商由于财务原因可能会无法按时交货，项目经理找到了一个更可靠的供应商，项目经理采取的是哪种风险策略？

例题解析

5. 例题解析（部分）

知识点梳理整体思路

PMBOK-4.7-结束项目或阶段-行政收尾。在结束项目时，项目经理需要确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。A和C都属于收尾流程标准动作，但是应该先进行知识转移，最后再释放资源

《PMBOK》第6版523页，13.3-管理相关方参与。又是一道涉及到相关方对项目表达了抵制态度的情景题，同样，遇到相关方的顾虑或者负面情绪，要对症下药，了解并理解他的顾虑，尤其是深层次的顾虑，来制定有效的调动其参与策略

《PMBOK》第6版523页，13.3-管理相关方参与。非常不错的情景描述，言简意赅的点出了相关方管理的难点-“期望”。这是我们在日常工作中经常遇到的问题，某位相关方对项目有着诸多不满，如果只针对他所提及的这些不满进行修正后，并不能让相关方满意，甚至情绪变的更为恶劣。为什么会出现这种情况？因为没有理解相关方的期望什么，受制于族群习惯、文化意识、沟通能力，相关方的期望并不能做到清晰无误的表达，所以若要想能够对相关方的期望进行有效管理，就需要对相关方进行分析挖掘，

《PMBOK》第6版123页，4.7-结束项目或阶段。“SME捕捉到各种过程方面的偏差，但未与项目团队分享这些信息”，最好的办法是举行经验教训收集活动，收集的过程一方面可以完成相关信息的获取，另外一方面总结的过程是对获取到的信息的汇总和总结，最终形成可指导组织中其他项目的组织过程资产。

《PMBOK》第6版530页，13.4-监督相关方参与。当同学们在实际的工作中遇到类似情景，如果没有意识到相关方“对项目开始前未让其参与项目耿耿于怀”，那么可能就会被其“对需求跟踪矩阵新增内容”的举动所迷惑，甚至即便新增了内容也难以获得相关方的满意。也就是说，没有对症下药，很难获得相关方关系的改善，所以做好的解决办法就是先去了解相关方的期望和诉求，然后有针对性的调整相关方参与到项目中的策略

《PMBOK》第6版377页，10.1.3.1-沟通管理计划。“处于规划阶段”，“包含很多跨职能部门的相关方”，已经奋斗到了冲刺阶段的同学，应该能凭直觉猜出出题者的意图可能会是沟通领域。毕竟很多相关方，会增加沟通方面的压力，不仅要考虑增加很多沟通渠道，还要兼顾这些相关方对沟通的要求

《PMBOK》第6版379页，10.2-管理沟通。考察的内容略有超纲，在项目管理过程中，有几条重要的信息渠道，但是在PMBOK上没有做明确解读。一条是在项目立项时，组织对于项目的期望、目标、已知信息，需要由发起人传递给项目经理，由发起人协助项目经理来组织战略，进而界定与战略目标相匹配的宏观范围和项目目标，避免由于对组织战略意图理解上的偏差导致项目从一开始就留下了巨大的隐患。另外一条信息渠道来自于项目经理如何将从外界相关方所获得消息传递给团队成员，让项目团队成员来了解项目实施的背景因素，避免由于误判而导致问题的发生，情景中描述的场景就属于对第二条信息传递渠道的考察

《PMBOK》第6版318页，9.1.3.1-资源管理计划。注意审题，职能部门经理转述了团队成员的困惑，即不清楚自己的职责与角色。对于团队成员的困惑，既可以查阅责任分配矩阵，也可以查阅资源管理计划，在后者中以文字的方式记录了团队成员在项目的职责与角色

《PMBOK》第6版113页，4.6-实施整体变更控制。情景中涉及到两个变更请求，第一个变更请求，范围变更，第二个变更请求，关键任务交付延误，需要对项目绩效进行纠正，有可能还涉及到缺陷补救（不被认可）。这两个需求都需要通过整体变更控制流程来进行响应

PMBOK》第6版222页，6.6-控制进度。第一个模块就出现了进度延迟，出师不利，虽然说可能当事人颇为懊恼，但情绪化无助于问题的解决，仍然要回到对问题的分析上来。导致进度延迟的可能性是多方面的，可能是对需求的理解不足，一些工作量未被纳入到范围；也可能是估算工时时，团队成员高估了自己的能力；也不排除是对解决方案的风险认知不足（这就是为什么在制定进度计划时需要输入风险登记册），结果遇到了阻碍。上述原因都有可能导致进度的滞后，所以要想解决问题，就需要找出导致问题发生的根本原因，进而产出纠正绩效表现的解决方案

《PMBOK》第6版530页，13.4-监督相关方参与。非常典型的相关方在项目实施过程种的变化。做为项目相关方，在项目启动阶段，通常会表现的比较积极和乐观，但是随着不断的将资源投入到项目中，相关方对于项目的态度会发生变化，会因为见到资源的日益消耗，对项目的态度由积极转变为消极甚至抵制。相关方所发生的这些变化，在对相关方进行管理时要进行定期的跟踪和分析，进而调整调动相关方参与项目的策略

《PMBOK》第6版112页，4.5.3.1-工作绩效报告。涉及项目的状态信息，通常分为三个层级，工作绩效数据，这是通过执行所获得的原始记录。在工作绩效数据的基础上，经过分析阐述汇总，形成在项目组层级上使用的工作绩效信息，阐明涉及项目绩效的具体事项。但是如果向关键相关方进行传递的话，工作绩效信息的事无巨细会对沟通造成障碍，会导致关键相关方迷失对项目执行状况的宏观认知，同时还可能错失关键决策点。因此，在向关键相关方传递有关项目执行的状态信息时，要在工作绩效信息的基础上进一步的概括，列出项目的主要状态和需要关键相关方进行决策的重要事项，因此B选项正确。选项A，向发起人提供的应该是风险报告，而不是风险登记册。

PMBOK》第6版523页，13.3-管理相关方参与《PMBOK》第6版386页，10.2.2.6-人际关系与团队技能-会议管理。“光靠标准的相关方参与方法是不够的”，说明要对相关方进行有效管理要因人而异。因此，针对这位会对项目造成障碍的相关方，要分析其对项目的期望是什么，为什么会对项目持有抵制的态度，进而找到合适的调动其参与到项目中的策略。关于会议，要意识到会议的工具属性，也就是说我们需要通过会议来实现会议的目标，进而形成可实施的执行方案。为了避免在会议上陷入无休止的争论，建议在会议前完成对相关方的分析和必要信息的同步（适当的沟通也是调动相关方参与的策略之一），因此C选项正确。选项A，在未了解相关方的期望之前，一味的退让并不一定能换来相关方的支持，“今日割五城，明日割十城，然后得一夕安寝。起视四境，而秦兵又至矣”。

常规

PMBOK-13.3.2.5 会议。在敏捷转型的过程中，相关方对新的框架感到担忧是正常的，应该通过沟通，了解相关方的关切点，然后进行解决和建立信任

《敏捷实践指南》P41-敏捷团队角色-团队促进者。在敏捷团队中，PM作为一个团队促进者，是一种仆人式领导，应该帮助团队消除障碍。项目组抱怨在组织存在很多障碍，项目经理应该引导、指导和帮助团队消除障碍

4.3.2 敏捷的角色《敏捷实践指南》第41页题目指出产品负责人对如何开始交付所需的功能感到困惑，说明产品负责人对该产品用户需求的内容或是优先级不明确，可以编制产品代表事项列表把用户需求通过用户故事来明确，并显示预期的可交付成果的序列，以便确定如何交付所需的功能。项目经理可以通过指导PO来创建产品待办事项列表来实现这一过程

《PMBOK》第6版105页，4.5-监控项目工作。在预测型生命周期中采用了迭代的方法进行测试，属于混合式生命周期的管理模式。新颁布了法律法规，事业环境因素发生了变化，需要对其分析，用以判断对当前项目实施的影响，

敏捷

冲刺考题关键点

冲刺梳理

WBS

定义：一个信息发射源在任何人都可见的地方显示信息。有了信息发射源，大家不需要问任何问题。

简单：易于掌握

当前：展示的信息必须是当前的

影响：授权团队做决定

高度可见：容易看到和理解

信息发射源有助于对于成功验收、交付物的共识。

信息发射源用来促进干系人期望管理，对当下进行的工作可见、透明。

他们提供团队日常进展、工作质量、障碍和风险的视图。

最小的数量：关键信息应该被强调

有效的信息发射源

信息发射源

类比估算是使用相似活动或者项目的历史数据在估算

类比

三点估算

自下而上估算

参数估算

估算

预测 Forecasting

制定决策 Decision making

风险评估矩阵 Risk assessment matrix

需求管理计划 Requirements management

相关方参与计划 Stakeholder engagement

沟通管理计划 Communications management

质量管理计划 Quality management

趋势分析 Trend analysis.

赫茨伯格的模拟方法 Herzberg’s simulation method

德尔菲技术 Delphi technique

蒙特卡洛分析 Monte Carle analysis.

质量保证(QA) Quality assurance (QA)

质量控制(QC) Quality control (QC)

质量规划 Quality planning

质量反馈 Quality feedback

帕累托图 Pareto diagram通常用于分析导致问题发生的主要原因

全面质量管理(TQM) Total quality management（TQM）

计划一实施一检查一行动(PDCA)循环 Plan-do-check-act ( PDCA ) cycle

六西格玛 Six Sigma

精益六西格玛 Lean Six Sigma

根本原因分析 Root cause analysis(RCA)

组织过程资产包括什么？

直方图 Histogram通常用于统计问题出现的频率

石川图 Ishikawa diagram

控制图 Control chart通常用于分析过程是否稳定可控。

偏差分析

德尔菲技术

散点图 Scatter diagram

矩阵图 Matrix diggram

燃起图（Burn-up chart）是一种用于监测项目进度的可视化工具，通常用于敏捷软件开发。它显示了项目的总体进展，而不仅仅是未完成的工作量。燃起图通过将已完成工作的数量绘制为一条曲线，以及项目总工作量的目标线，来向团队展示项目是否按时完成。当实际曲线超过目标线时，表示项目已经完成或超出预期。这使得燃起图成为一个有用的跟踪和报告项目进度的工具。

燃起图

燃尽图（Burn-down chart）是敏捷软件开发中用于跟踪项目进度的工具。它以可视化方式展示了项目剩余工作量与时间之间的关系，通常呈现为一个折线图。随着时间推移，燃尽图的折线会逐渐下降，反映出项目剩余工作量的减少情况。通过观察燃尽图，团队可以更好地掌握项目的进度和工作情况，及时调整工作计划和任务分配，确保项目按时交付。

燃尽图

石川图（也称鱼骨图或因果图）是一种用于问题分析和解决的图表工具。它的外观类似于鱼骨，因此得名“鱼骨图”。石川图可以帮助团队识别导致某个问题出现的根本原因，并促进创造性解决方案的提出。图表的主干表示问题，而支架则表示可能的原因，这些原因可以分为多个不同的类别，例如人员、流程、设备等。在制定解决方案时，石川图可用作思考和讨论的基础。

石川图（鱼骨图）why-why分析图识别问题原因

帕累托图是一种图表，用于显示导致问题的因素或原因的相对重要性。它基于帕累托原理，即“80/20法则”，表明大约80％的问题通常由约20％的原因引起。图表通常以一个条形图显示，其中每个条形表示一个因素或原因的重要性，并按降序排列，最重要的因素位于左侧。右侧的线图则显示了各因素之间的累计百分比贡献率，使用户可以很容易地确定主要的贡献因素。帕累托图可用于各种领域，例如生产、质量管理、营销和金融等，以帮助人们专注于解决最关键的问题。

图

补充知识点赫兹伯格的激励理论：保健因素：恶劣的卫生因素可能破坏激励。包括：工作环境、薪金、职业保障、个人生活、工作关系、安全；激励因素：能够激励人们的是工作本身，责任、自我实现、晋升、专业发展。保健因素：没有什么好满意的激励因素：没有什么不满意的能够激励人们的是工作本身

赫兹伯格

理论

影响到整个项目预算“，应急储备已经包含在了项目预算当中，动用也不会影响项目预算。而管理储备是在成本基准之外的，一旦动用，需要通过变更的方式调整到成本基准当中4.6-实施整体变更控制。变更请求已经影响到了基准，所以需要由CCB做出决制定项目章程。”启动阶段“、”“若要确保项目成功”，需要根据组织战略明确项目的目标，分析项目的高层次需求、高层次风险和制约因素实施整体变更控制。变更请求经过了分析评估并获得批准，接下来要实施该变更请求。实施整体变更控制。法律法规是常见的变更请求的来源。应用程序未达到法律的要求，属于变更请求中的缺陷补救。施整体变更控制。首先要了解成本基准中包括了应急储备而没有包括管理储备，所以一旦动用管理储备，则成本基准发生变化。动用管理储备是一项变更请求，需要通过整体变更控制流程来实施。

成本基准

制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。所以选项A中已经包括了选项B，尤其情景中强调了“提供项目概念”，处于集思广益的阶段，此时使用头脑风暴收集创意。选项C，六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术。选项D，预测，通常用来预估项目的未来状态。

章程

资源管理计划。资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。既然已经提到了"分配资源”，所以要选择资源管理计划。资源日历是资源可用的时间表。注意资源平衡与资源平滑的区别，资源平衡会影响到关键路径，资源平滑不会

资源管理

实施整体变更控制。风险管理方法记录在风险管理计划定量分析==是在风险定性分析的结果上进行量化，为规划风险应对提供判断依据。偏差分析==用于分析导致偏差的原因、影响和纠正措施。根本原因分析==用于分析导致问题产生的原因并解决问题。

整体变更控制

名词解释

1.项目管理五大过程组：

考点

我去砍柴

我去买柴

我去倒掉一半

砍柴困境

影响基准CCB，不影响PM

什么时候选择CCB什么时候选择PM

β分布

te=(o/4m)+p/6

β=（p-o）/6

期望值，标准差的计算公式

完工估算（EAC）

Sprint是Scrum敏捷开发方法中的一个时间周期，通常为1-4周左右。在Sprint周期中，团队致力于完成既定目标，并交付可工作的产品增量。由于Sprint较短，因此每个Sprint都具有明确的开始和结束时间。

在Sprint周期中，通常有三个关键时间点：第一个是Sprint计划会议（Sprint Planning Meeting），在此会议上团队确定要完成的目标和任务；第二个是日常站立会议（Daily Scrum Meeting），团队成员分享他们的进度、问题和计划；第三个是Sprint评审会议（Sprint Review Meeting），在此会议上，团队向利益相关者展示已完成的工作，并接受反馈和建议，以便在下一个Sprint中进行改进。

因此，在Sprint的中期，通常是在日常站立会议之后，Sprint评审会议之前。这个时期主要是团队成员持续地努力完成任务、解决问题，同时保持与其他成员的沟通协作和对目标的关注，以确保能按时完成Sprint并达到预期的目标。

Sprint的中期

在项目管理中，沟通路径是指信息传递从一个项目参与者到另一个项目参与者的路线。为了计算沟通路径，可以按照以下步骤进行操作：识别项目中所有相关方和他们之间的联系。根据项目计划或工作分解结构图确定每个任务或活动的负责人。确定每个相关方之间需要交换哪些信息，以及信息的频率和形式。将信息流向绘制成一张图表，标明每个相关方之间的链接和信息流向。按照网络图方法计算出最长沟通路径。最长沟通路径指的是信息流向中所经过的最长路线，它反映了项目中可能出现的最严重的沟通问题。知道最长沟通路径有助于项目经理提前预测和解决可能出现的沟通问题，确保项目顺利进行。

沟通路径计算

决策树是一种基于树形结构的分类或回归模型，其中每个节点代表一个特征属性，每个分支代表该属性的一个可能取值，而每个叶子节点对应一个类别或数值。决策树的计算通常涉及以下步骤：特征选择：根据某个评价指标（如信息增益、信息增益比、基尼指数等），从所有特征中选出最优特征。决策树生成：将数据集按照最优特征进行划分，递归地生成子树，直到所有叶子节点都属于同一类别或数值。决策树剪枝：为避免过拟合，可以通过交叉验证等方法对决策树进行剪枝，即去掉一些不必要的节点和分支。决策树预测：将新样本从根节点开始依次经过各个节点，最终落在某个叶子节点上，该节点对应的类别或数值即为预测结果。

决策树计算

其中，S代表“具体” (Specific)，M代表“可衡量” (Measurable)，A代表“可达成” (Attainable)，R代表“相关性” (Relevant)，T代表“时间限制” (Time-bound)。这些标准可帮助确保目标设定清晰明确、可衡量且易于实现。

通常情况下，"SMART"是一个用于制定目标和计划的缩写词

发信息找沟通

遇抵制找计划

质量意味着花钱

自下而上的估算

风险管理计划

滚动式规划是一种逐步更新计划的方法，它将长期计划细分为更短的时间段，每个时间段都有一个详细的计划和预算。在滚动式规划中，每个时间段结束时，重新评估前面周期的执行情况，并根据这些信息更新后续时间段的计划。这使得企业能够更好地应对变化，及时调整计划并做出反应。

滚动式规划

组织战略目标--商业论证

确认验收范围

关键路径法是一种项目管理技术，用于确定一个项目的关键路径和关键活动。关键路径指的是在一个项目中决定完成时间的最长路径，其中最长路径上的每个活动都是关键活动。该方法通过分析每个任务的工期、依赖关系和浮动时间等因素来确定关键路径和关键活动，并帮助项目经理制定有效的时间计划和资源分配，以确保项目按时完成。

紧后活动-关键路径法

紧前活动

应急储备-0

权利，利益（影响）方格

审查燃起图，燃尽图

控制图是用来监测和控制过程稳定性的工具，通过统计方法分析数据变化，判断过程是否处于可接受的范围内，并及时采取措施进行调整或改进。主要包括Xbar-R图、Xbar-S图、P图、NP图、C图、U图等类型。

审查过程-控制图

活动责任-矩阵raci

项目章程-启动-发布，批准，授权

核实，验收，移交，终止

换人-识别相关方

技能-找培训

发送状态报告-沟通管理计划

获取资源优先谈判

敏捷拥抱变更

预通知-找沟通

人跟活责任分配矩阵

干系人

虚拟团队找沟通

见到行业---专家判断

经验教训-未来

虚拟团队-沟通

分配故事点是po做的

遇到风险先查风险登记册

遇抵制找相关方

RACI矩阵是一种项目管理工具，用于明确项目中每个人或团队的角色和职责。RACI代表着四个英文单词：Responsible（负责人）、Accountable（审核人）、Consulted（咨询人）和Informed（知情人）。RACI矩阵将每个任务或活动与一个或多个角色相关联，并指定每个角色在该任务或活动中的作用。

负责人（Responsible）：执行任务或活动的人，他们需要确保任务或活动被按时、按质量要求完成。

审核人（Accountable）：对任务或活动的结果负有最终责任的人，需要确保任务或活动符合组织政策、法规以及质量标准等要求。

咨询人（Consulted）：需要参与任务或活动的决策过程，提供专业意见或建议。

知情人（Informed）：需要了解任务或活动的进展情况，但不需要直接参与其中。

通过RACI矩阵，可以明确每个人或团队在项目中的作用和职责，避免角色重叠或缺失造成的问题，并提高项目的执行效率和质量。

raci矩阵

挣值分析是一种项目管理工具，用于评估项目的成本、进度和绩效。该方法基于比较计划成本与实际成本以及计划进度与实际进度的差异来确定项目的绩效。通过挣值分析，项目经理可以确定项目在预算和进度方面的状态，并识别潜在的问题和风险。

挣值分析-基准偏差

该理论将领导和管理行为分为两类：X型管理和Y型管理。X型管理者认为员工缺乏自我激励和自我控制能力，需要通过强制、惩罚等手段来管理；而Y型管理者则认为员工有自我激励和自我控制的能力，应该给予更多的自主权和支持，激发员工的内在动力。

这个理论的本意是希望鼓励管理者更多地采用Y型管理方式，以激发员工的创造力和积极性，同时避免X型管理方式对员工的负面影响。但它也受到了一些批评，因为人们认为这种简化的分类可能会忽略实际情况的复杂性和多样性。

推式沟通是指信息的发送者在不考虑接收者的反馈和需求的情况下，单向地向接收者传递信息。这种方式通常被认为是一种较为传统的沟通模式，它不太注重双方之间的互动和有效性。与之相对的是拉式沟通，它更加强调双方之间的互动和沟通效果，并更注重接收者的反馈和需求。

推式沟通

拉式沟通是指信息的发送者根据接收者的需求和反馈，主动与接收者互动和交流，共同探讨问题并寻求解决方案的沟通模式。这种方式更加注重双方之间的互动和沟通效果，有助于增强双方之间的理解和信任，也更容易达成共识和合作。与之相对的是推式沟通，它是一种单向传递信息的方式，不太注重双方之间的互动和有效性。

拉式沟通

冲刺审查是一种敏捷方法中的实践，旨在加强团队合作和提高质量。在短期内（通常为一个到四周），团队会专注于完成指定的工作项，该过程包括日常会议、代码审查、测试等。每个冲刺结束时，团队会检查其成果，并根据反馈进行调整，以不断改进其过程和产品。

冲刺审查

蒙特卡洛技术是一种随机模拟方法，它通过生成大量的随机样本来求解复杂问题，如数学优化、金融计算、物理模拟、统计推断等。该技术的核心思想是利用随机性来近似地计算目标函数或概率分布，从而实现高维度问题的求解。

蒙特卡洛技术

类比估算（analogous estimation）是一种基于过去类似项目的经验数据来估算当前项目的时间和成本的技术。它基于类似项目的历史数据，通过比较这些项目的规模和复杂性，来推断出当前项目的预计时间和成本。类比估算通常用于没有足够详细信息进行精确估算的项目，或者在项目早期阶段进行初步估算。它可以提供一个快速且相对准确的估算，但需要注意不同项目之间的差异，以及历史数据的可靠性。

类比-快速

三点估算（three-point estimation）是一种基于概率统计的项目估算技术。它使用三个值来估算一个任务或项目的时间和成本：最乐观时间（optimistic time）、最悲观时间（pessimistic time）和最可能时间（most likely time）。这些值通常由具有经验的团队成员提供，而不是通过推断模型或历史数据得出。

通过使用这三个值，可以使用以下公式计算出预期时间（estimated time）：

预期时间 = （最乐观时间 + 4 * 最可能时间 + 最悲观时间）/ 6

此外，三点估算还可以用于计算项目风险，例如在概率分布图中计算标准偏差和置信水平。这可以帮助项目管理人员更好地了解项目进度的波动范围和可能性，并制定相应的风险管理策略。

章程项目目标

po产品负责人

自上而下的决策是指由中央权威或高层管理者根据全局信息直接下达指令，控制和指导下属执行任务的过程。这种决策方式通常适用于集中式组织和简单明确的任务执行情境。

自上而下的决策

自下而上的决策是指基于局部信息和个体行为，逐步形成整体决策的过程，而不是直接根据全局信息做出决策。这种决策方式通常用于分散式的组织、群体智慧或者复杂系统中。

自下而上的决策

po是明确待办事项列表的人

蒙特卡洛分析是一种基于概率和统计的数学模拟方法，用于评估风险和不确定性。它通过随机抽样生成大量可能性，并在每个可能性上运行模拟来预测结果。这种方法可以用来模拟各种情况下的结果分布，从而帮助人们做出更准确的决策。在蒙特卡洛分析中，根据问题的特点，可以采用各种概率分布函数进行抽样，如正态分布、均匀分布、二项分布等。对于每个可能性，都会运行一个模拟，并收集所有模拟结果以生成结果分布图或概率密度函数。这些结果分布和概率密度函数可以用来计算风险、期望值、方差等统计指标，从而提供有关决策的信息。蒙特卡洛分析在金融、工程、天气预报、物理学等领域广泛应用，能够有效地帮助人们了解可能的风险和不确定性，并制定相应的决策策略。

蒙特卡洛分析

关键路径法是一种项目管理工具，用于确定项目中最长的关键路径和关键任务，以及项目完成所需的最短时间。它通过识别项目中所有任务的持续时间和依赖关系，并计算出每个任务的最早开始时间、最晚开始时间和浮动时间来确定关键路径。在关键路径上的任务必须按时完成，否则将会延迟整个项目的进度。这种方法可以帮助项目经理有效地进行资源分配和进度控制，从而实现项目的成功完成。

关键路径法

正推法是一种逻辑推理方法，也称为归纳推理或演绎推理。它从已知的前提出发，通过推理得出结论。这种推理方式常用于科学研究、数学证明和哲学思考等领域。在正推法中，结论的正确性取决于前提的真实性和逻辑的严谨性。

正推法

逆推法（也称为“后向传递”）是一个项目管理技术，用于确定在一个项目网络图中的每个活动必须完成的最晚时间。这种方法从项目的最终目标开始，通过反向计算来确定每个活动的截止日期，以确保项目能够按时完成。具体而言，逆推法将项目的最后一个活动（通常是项目结束）的最晚完成时间设定为项目的截止日期。然后，从该活动开始向前计算，一直到项目的起始活动，以确定每个活动必须在何时开始才能在截止日期之前完成。在计算过程中，需要考虑每个活动的持续时间、依赖关系和缓冲时间等因素。逆推法是制定项目时间计划的重要工具，可以帮助项目经理确定项目关键路径和风险，以及制定相应的调整措施。

逆推法

在PMP中，左向右向通常是指网络图中活动的方向。左到右表示前往完成项目的下一个阶段或目标的方向。例如，在项目计划中，一个活动可能需要在另一个活动完成后才能开始，这种情况下，第一个活动会放在左边，第二个活动会放在右边。因此，左向右向可以帮助项目经理在网络图中清晰地表示每个活动的先后顺序和依赖关系。

左向右向

敏捷，勉强够用

Product Backlog是一个持续更新的列表，用于记录产品开发团队需要完成的所有工作项和任务。它是敏捷软件开发过程中的一项重要实践，通常由产品负责人维护，以确保团队的工作与产品愿景和战略目标相一致。Product Backlog中的每个工作项通常被称为Product Backlog Item（PBI），它可以是用户故事、缺陷修复、技术任务等，这些项按优先级排序，以反映其对产品成功的贡献价值和风险等级。在每个迭代周期的规划会议中，产品负责人与开发团队一起，根据产品的战略目标和市场需求，从Product Backlog中挑选出足够数量和优先级最高的工作项，放入Sprint Backlog中，来指导该迭代的开发工作。

product backlog

用户故事是一种简洁的、非正式的需求描述方式，用来描述一个软件系统中用户的需求和期望。它通常由一个简短的句子或几个句子组成，重点关注用户的需求、目标和期望。用户故事通常包括三个关键元素：谁需要使用该功能，需要做什么以及为什么需要这样做。这种方法有助于开发团队更好地理解用户需求，并指导他们设计和构建软件系统以满足这些需求。

什么是用户故事

资源平衡是指在某种经济系统中，各种资源的供给和需求能够达到一种平衡状态，即资源的消耗与再生能力保持相对平衡，以实现可持续发展。这种平衡可以通过调整资源配置、提高资源利用效率、发展替代资源等方式来实现。

项目管理计划；

干系人登记册；

需求文件；

事业环境因素；

组织过程资产；

规划质量管理的输入

成本效益分析法；

质量成本法；

标杆对照；

实验设计；

其他质量管理工具；

规划质量管理的工具与技术

质量管理计划；

过程改进计划；

质量测量指标；

质量核对单；

项目文件更新

规划质量管理输出：

控制图通常用于评估过程是否可控。

散点图通常用于分析两个变量之间的关系

因果图通常用于分析导致问题产生的原因

因果图

石川图

抽样统计

核对表

亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类

亲合图

子主题 74

风险登记册用于记录已识别的不确定性事件

子主题 75

鱼骨图

故障树分析（FTA）

蒙特卡罗分析

合同是章程的输入

镀金

子主题 76

识别风险原因

获得正式授权，定义成功标准

4.1 制定项目章程

整合13+3，作为核心依据

4.2 制定项目管理计划

产出可交付成果，达成项目目标

4.3 指导与管理项目工作

时刻监督项目、掌控项目

4.4 监控项目工作

知识管理，形成组织过程资产

4.5 管理项目知识

按流程和机制控制变更

4.6 实施整体变更控制

移交最终成果，总结经验，结束项目或阶段

4.7 结束项目或阶段

项目生命周期

建立知识体系

知识领域关系

项目执行过程的重要产出

子主题 77

强矩阵组织结构具有项目的线性组织结构的主要特征。强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。

强矩阵组织形式是矩阵组织形式的另一个极端。强矩阵组织形式类似于项目式组织形式，它们的区别在于项目部从公司中分离出来作为独立的单元。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。

强矩阵

平衡矩阵组织(balancedmatrixorganization)平衡矩阵组织也称中矩阵组织：是向各部门借调过来的成员当中，指定一个人担任专案主持人(projectleader)的角色。

一旦专案结束，专案主持人的头衔就随之消失。平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。平衡矩阵组织是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责。

平衡矩阵组织

矩阵组织(weak matrix organization)形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。

弱矩阵

自相关矩阵

自协方差矩阵

互相关矩阵

互协方差矩阵

定义

权利：项目型 >强矩阵 > 平衡矩阵 > 弱矩阵 >职能型

公司资源:职能型 >矩阵型 > 项目型

弱矩阵、强矩阵、和平衡矩阵的区别

区分