独立董事
2017-03-14 16:45:24 0 举报AI智能生成
独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。他们的职责是按照相关法律法规和公司章程的要求，对公司的经营和管理提出建议和意见，监督公司的财务状况，保护投资者的利益。独立董事应当具备履行职责所必需的专业知识和工作经验，并确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责。他们应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。
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大纲/内容
2012年底来。信用社-城市信用社-城市商业银行
之前错过发展时期，资产规模太小受限制，业务很难开展
17年资产规模1000亿，目标基本实现
布点：
15年开始形势变化较大，暴露出新的问题
小银行
泉州的特殊环境
以前：信贷业务本地化；现在信贷不敢做了，往投行业务、资本市场发展
资金可以在异地做，北京上海厦门
存贷利润占比降低
本地人才制约创新能力
产品：无间贷，只是非常简单的创新；产品创新非常薄弱，别人的产品+自己的条款；产品与客户的匹配做不起来
现在业务重点开始往厦门集中，解决人才的问题
缺少客户后台数据
人才储备无法支撑业务
不良还是很高，但这是全市的问题
17年战略会议：1. 战略调整：规模为主->效益为主，调整考核指标
泉州市场
制造业为主，早期比较乱
90年代起，产品品牌化，但制造业还是中低端为主；在经济转型中遇到问题
政府鼓励上市，上市公司101家
大量鼓励投资，土地半价
08年开始，银行、政府过度投资，13、14年起大型企业也开始出问题
一些大企业欠债破产，民林清算
品牌只做大（规模），但是没有做深，无法抵御经济危机的重创
国有企业少，主要在石化、港口码头；绝大部分是民营企业，比较好的年销售额100亿
银行原来都争取大企业客户，小企业不敢做。现在大企业也不敢做了；16年开始额度过甚
厦门：国有企业多
现在企业：轻资产化，外包生产部门，只留下轻资产；但是银行还没有转型，只能投贷联动，跟着PE投
银行的转型非常紧迫
小微、零售：现在泉州银行合在一起做；小微政府经常考核，所以干脆两个放在一起；但实际上真正的小微非常少，还没有找到风险控制手段（零售风险小，竞争激烈，特别是个人住房抵押，泉州银行资金成本高，竞争力弱）
培育中小微和零售
短期内要有利润来源，把对公做精做好
1.2点之间是一个平衡的过程
小结
对公：贷款，信贷；原来只看第二还款来源（房产、抵押等），没有真正了解业务本身的潜力
管理下沉，个性化的管理方法；但现在只能标准化
综合金融服务
问题：受到网点限制，很难做全国性结算、开户
政府对泉州银行、金融机构的定位
定位都想做差异化，但最后实际都同质化，都涌向政府支持的行业
泉州：市场化程度高
政府出钱把泉州银行的不良资产8折处理掉
厦门国企多
基础设施建设
PPP项目，主要是央企在做
中小银行承担资金成本比较难，相比大银行竞争力弱
股东
子主题
厦门和福州
金融发展潜力较大，竞争也激烈
北京上海有资信中心，招聘、融资、找项目都很便利；兴业银银平台在上海
还是要以泉州为主要依托，需求还是以本地为主
投行业务可能会拓展，在资源更多的地方发展（人才+学习同业经验）
客群
零售
现在比较老龄化，未来年龄下沉，未来向中产阶级发展
老年人黏性好，但是资金实力弱，依赖传统模式
年轻人重视产品体验，对多元化的产品要求高
中产阶级
个体工商户
企业高管团队人数多，年收入20w-50w，101家上市公司，高管对金融的需求非常大
对标：招商银行，单靠产品收益可持续性不太强，资产端收益下降（债券）
方向是综合金融服务
产品和需求相匹配
泉州藏富于民
对公
传统贷款比较容易标准化，但现在后台支撑数据还没做起来；可以考虑直通车（上面有研发团队，解决一些特殊的问题+设计标准化模式）
过去：关系型营销，但不太精细，没有按照行业；民生银行：按行业建立事业部；同行业模式类似，可以参考
现在：同行业竞争激烈；市政府20亿并购基金；土地产权难清算
数据！！！！不全 问题很大 碎片化 没有全面的数据搜集
缺少软件支持，很难整理
现在银行分工太细，没有人做（整理数据是空白地带）
需要组织架构支持
支撑体系
组织架构：零售未来要以客户为中心（现在是以产品为中心）私人银行、中产阶级、低端
现在：新的机会
泉州人：经商意识、创新意识
趋势：不良还会大幅度爆发，现在是政府在堵，预计未来偿还率不超过20%
不良资产的处理
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