PMP(小莫)
2021-12-17 18:06:07 19 举报AI智能生成
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PMP
作者其他创作
大纲/内容
直接成本
间接成本
可变成本
固定成本
应急储备
是一个单列的计划出来的成本
管理储备
储备
质量成本
在投资决策时排除沉没成本的干扰
沉默成本
如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本，为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本
机会成本
包括开发成本
生产成本
运维成本
处置成本
全生命周期成本
成本分类
概述
图
项目章程
进度管理计划
风险管理计划
项目管理计划
事业环境因素
组织过程资产
输入
专家判断
项目筹资方法
筹集项目资源的方法
备选方案分析
数据分析
会议
工具与技术
计量单位
精确度级别
准确度
组织程度的链接
控制临界值
绩效测量规则
其他细节和程序
成本管理计划
输出
规划成本管理
成本估算
估算依据
项目文件更新
估算成本
成本汇总（图）
应急储备VS管理储备
确定项目的总预算
确定项目各项活动的预算
确定项目各项活动预算投入时间
成本预算的编制
计划性
约束性
控制性
成本预算的特征
项目进度计划
风险登记册
项目文件
商业论证
效益管理计划
商业文件
协议
志家判断
成本汇总
储备分析
历史信息审查
资金限制平衡
融资
成本基准
项目资金需求
制定预算
成本计划管理
绩效测量基准
经验教训登记册
工作绩效数据
工作绩效信息
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
假设日志
控制成本
4个活动
7. 项目成本管理
以顾客为关注焦点
领导作用
全员参与
过程方法
管理的系统方法
持续改进
基于事实的决策方法
互利的供方关系
质量管理的原则
性能、特性、强度、精度
内在质量特性
外形、包装
外在质量特性
寿命、成本、价格、运营维护费用
经济质量特性
保持期、保修期、售后服务水平
商业质量特性
产品对于环境保护或环境污染
环保质量特性
质量特性
定义：过程、产品或服务满足明确（或隐含）的需求能力的特征
代价最大的方法是让客户发现缺陷
控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本
通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷
将质量融入项目和产品的规划和设计中
在事个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化
核心概念
对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类
等级较低不见得是质量问题
有无缺陷
功能多少反映设计意图
质量与等级
重复测量的结果非常聚合，离散度很小
精确度
测量值非常接近实际值
精确的测量未必准确（均值的问题），准确的测量也未必精确（标准差的问题）
关系
对精密程序的度量，反映离散程度，目标都落在一个位置
精确
对正确性的评估，离目标很近
准确
精确度和准确度
结果为合格或不合格
属性抽样
表明合格的程度，不下结论，只出结果
变量抽样
属性抽样VS变量抽样
准时控制生产方式，适时生产方式或看板生产方式
及时生产（JIT）
从问题的定义到行动计划
计划P
实施行动计划
执行D
评估结果
检查C
标准化和进一步推广
处理A
PDCA循环
改善企业质量流程管理的技术
六西格玛管理
需求管理计划
相关方参与计划
范围基准
质量管理计划
标杆对照
头脑风暴
访谈
数据收集
分析成本和效益，确定最合理的质量标准
成本效益分析
培训
文件过程
设备
完成时间
预防成本
测试
破坏性试验损失
检查
评估成本
一致性成本
返工、报废
内部失败成本
债务、保修工作、失去业务
外部失败成本
非一致性成本
多标准决策分析
决策
流程图
逻辑数据模型
矩阵图
思维导图
数据表现
测试与检查规划
cpi、缺陷、故障、每个代码行的错误、客户满意度分数、测试覆盖度
描述项目或产品属性
质量测量指标
8.1规划质量管理
质量控制测量结果
风险报告
核对单
文件分析
过程分析
根本原因分析
亲和图
因果图
估算质量成本
展示过程步骤
褒别质量缺陷
描述产品的质量分布
了了解产品质量的波动情况及质量特性的分规律
一种统计报告，可以显示在某个最小值和最大值之间的值的等级或范围内值出现的频率
直方图
发现/解决主要毛盾
数据的重要性以下降的顺序排列
按优先顺序表示数据，并将注意力集中在关键数据上，一般来说，关注在前两到三个因素就可以解决大部分的问题
帕雷托图
显示两种质量特性数据之间的关系以及关系密切程度
散点图显示两个变量之间的关系和规律：积极、消极的、还是两者毫无关系
虽然散点图不能证明一个变量的变化引起另一个变量的变化，但它有助于说明是否存在某种关系，也可以说明这和关系的强度
散点图
识别良好做法
发现不足
分享经验
改进过程
总结经验
审计
是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面
面向X的设计
发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判思维的、创造性的、量化的和、或逻辑性的解决方法
问题解决
质量改进方法
图形、数据或定性文件，帮助纠正
质量管理问题、针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议
质量报告
测试与评估文件
进度基准
问题日志
8.2管理质量
管理质量（质量保证）
3个活动
8. 项目质量管理
10. 项目沟通管理
12. 项目采购管理
与项目有直接或间接的关系，要尽早开始
沟通管理计划
变更日志
需求文件
问卷调查
兴趣、利益、权力、知识和影响
相关方分析
权力利益方格
权力影响方格
作用影响方格
方格
相关方立方体
权力、紧迫性、合法性
凸显模型
向上、向下、向外、横向
影响方向
有大量相关方，频繁变化，关系复杂，可能有必要进行优先级排序
优先级排序
相关方映射分析/表现
身分信息
评估信息
相关方分类
相关方登记册
13.1识别相关方
标杆分析
假设条件和制约因素
优先级排序/分级
相关方参与度评估矩阵
13.2规划相关方参与
沟通技能
冲突管理
文化意识
谈判
观察/交谈
政治意识
人际关系与团队技能
基本规则
传义
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
13. 项目相关方管理
PV=预工*预单价
EV=实工*预单价
AC=实工*实单价
BAC:整个项目的成本基准
CV=EV-AC
CPI=EV/AC
SV=EV-PV
SPI=EV/PV
(BAC-EV)/CPI
(BAC-EV)/(CPI*SPI)
BAC-EV
重新进行自下而上的估算
ETC
BAC/CPI
AC+ETC
EAC
（BAC-EV）/(BAC-AC)
TCPI
BAC-EAC
VAC
（P+4M+O）/6
（P+M+O）/3
PERT
(P-O)/6
标准差公式
（（P-O）/6)²
方差公式
1σ之内68.26%
2σ之内95.46%
3σ之内99.73%
σ
N（N-1)/2
最高限价=（目标成本+目标利润）+(最悲观成本-目标成本)*实方分担比例
买方分担比例=（最高限价-目标价格）/（最悲观成本-目标成本）
最悲观成本（PTA）=[(最高限价-目标价格)/买方分担比例]+目标成本
计算公式
1：在题中出现\"意外\" 如果选择中有\"计划\"，一般是错的
2：在题中出现\"控制\"如果选择中有\"纠偏\"，一般是对的
拒绝变更
忽略变更
拖延变更
直接变更
直接更新计划
4：变更类题不选
5：题目考的是\"项目相关方\"，那么他们的期望是需要考虑与满足
6：项目范围或功能，那么是不可以\"镀金\"
7：\"一个意外事件\" 属于未知风险
8：没问先问，问了再说，不同意再想它法，超出能力范围才上报
略。。。。看看有没有赞
“没有任何沟通”是沟通问题，是“事”的问题；“表示不满”是情绪问题，是相关方问题，是人的问题。此类型题目一定要明确是沟通问题（“事”），还是相关方问题（“人”）。涉及沟通技巧、方式、途径、效果等就是沟通管理；而涉及情绪问题，如不满，抱怨等情绪，就是相关方参与的问题。
答题总结
1.1.1 项目管理标准
1.1.2 通用词汇
责任、尊重、公正、诚实
1.1.3 道德与专业行为规范
1.1 指南概述和目的
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
某个产品的升级或修正版
独特的产品
服务或成果
达成项目目标
不会或不能达到目标
资金耗尽或再无可分配给的项目的资金
项目需求不复存在
无法获取所需人为或物力资源
出于法律或便利原因而终止项目
临时性工作
项目驱动变革
货币资产
股东权益
公共事业
固定设施
工具
市场份额
有形
商誉
品牌认知度
公共利益
商标
战略一致性
声誉
无形
项目创造商业价值
符合法规、法律或社会要求
满足相关方的要求或需求
执行、变更业务或技术战略
创造、改进或修复产品、过程或服务
项目启动背景
介绍
12.1项目
达成业务目标
满足相关方的期望
提高可预测性
提高成功的概率
在适当的时间交付正确的产品
解决问题和争议
优化组织资源的使用
识别、挽救或终止失败项目
范围
进度
成本
资源
管理制约因素
平衡制约因素对项目的影响
以更好的方式管理就更
管好了
超过时限
成本超支
质量低劣
返工
项目范围扩大失控
组织声誉受损
相关方不满意
正在实施的项目无法达成目标
管不好
将项目成果与业务目标联系起来
更有效地展开市场竞争
实现可持续发展
通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力
1.2.2 项目管理的重要性
作为一个独立项目
项目集内
项目组合内
一个项目有三种模式进行管理
项目组合
项目集
项目集和项目管理的重点在于 以“正确”的方式开展 项目集和项目
项目组合管理则注重于 开展“正确”的项目集和项目
从组织角度来看三者
1.2.3.1概述
调整对项目集和项目的目的和目标有影响的组织或战略方向
将项目集范围分配到项目组成部分
管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集
管理可能影响项目内多个项目的制约因素和冲突
解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题
在同一个治理框架内管理变更请求
将预算分配到项目集内的多个项目
确保项目集及其包含的项目能够实现效益
1.2.3.2项目集管理（具体管理措施9点不包括）
指导组织投资决策
选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标
提供决策透明度
确定团队和实物资源分配的优先顺序
提高实现预期投资回报的可能性
实现对所有组成部分的综合风险的集中式管理
1.2.3.3项目组合管理（目的6点）
1.2.3.4运营管理
在新产品开发、产品升级或提高产量时
在改进运营或产品 开发流程时
在产品生命周期结束之前
在项目收尾阶段
交叉点
1.2.3.5运营管理与项目管理
OPM 旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源
OPM指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架
OPM 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。
1.2.3.6组织级项目管理（OPM）和战略
项目、项目组合、项目集之间的关系图
关系图
战略、项目组合、项目集、项目和运营图
运营管理与项目管理图
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
共享资源与相关方之间
预测型生命周期
迭代型生命周期
增量型生命周期
适应型生命周期
混合型生命周期
确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程
在合适的阶段实施确定的一个或多个过程
调整阶段的各种属性
生命周期的灵活性方法
图解
预测型与适应型生命周期比较
项目生命周期的连续区间
1.2.4.1项目和开发生命周期
1.2.4.2项目阶段
1.2.4.3阶段关口
1.2.4.4项目管理过程
1.2.4.5项目管理过程组
1.2.4.6项目管理知识领域（10大）
执行过程中，原始观察结果和测量值
控制过程，整合分析而得到的绩效数据
汇编工作绩效信息所开成的实物或电子项目文件
工作绩效报告
1.2.4.7项目管理数据和信息
1.2.4 指南的组成部分
1.2.5 裁剪
确定促进采取行动的动机
情况说明
确定受影响的相关方
确定范围
业务需要
确定组织战略、目的和目标
确定问题的根本原因或机会的触发因素
分析项目所需能力与组织现在能力之间的差距
识别成功的关键因素
必需
预期
可选
确定可能用于评估各种行动方案的决策准则
不采取任何行动
尽最小的努力处理问题或机会
以超过最低限度的努力处理问题或机会
建立一些可选方案
形势分析
推荐
对测量项目所交付的效益的说明。
评估
1.2.6.1项目商业论证
目标效益
如阶段、短期、长期、持续等效益
实现效益的时限
效益责任人
测量指标
假设
风险
1.2.6.2项目效益管理计划
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件
1.2.6.3项目章程和项目管理计划
什么样才是项目成功？
如何评估项目成功？
哪些因素会影响项目成功？
确定项目是否成功要考虑
完成项目效益管理计划
达到商业论证中已商定的财务测量指标
略。。。。。。。
项目成功涉及与组织战略和业务成果交付有关的
1.2.6.4项目成功标准
1.2.6 项目管理商业文件
1.2 基本要素
1. 引论
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响
2.1 概述
组织文化、结构和治理
设施和资源的地理分布
基础设施
信息技术软件
资源可用性
员工能力
2.2.1 组织内部的事业环境因素
市场条件
社会和文化影响与问题
法律限制
商业数据库（不要与资源搞错，如：标准化，标杆对照）
政府或行业标准
财务考虑因素
物理环境要素
2.2.2 组织外部的事业环境因素
PMBOK中只有三个过程（获取资源、建设团队、管理团队）会导致事业环境因素更新
2.2 事业环境因素（EEF）
通常不是项目工作的一部分
2.3.1 过程、政策和程序
配置管理知识库
财务数据库
问题与缺陷管理数据库
测量指标数据库
以往项目的项目档案
2.3.2 组织知识库
2.3 组织过程资产(OPA)
运行项目时需要应对组织结构和治理构架带来的制约因素
动态
能优化
组件能优化
系统及其组件不能同时优化
系统呈现非线性响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）
系统的几个原则
2.4.1 概述
包括考虑人员、角色、结构和政策
要求通过数据和反馈提供指导和监督
治理多维度
治理是在组织各个层级上的组织性或结构性安排，旨在决定和影响组织成员的行为
规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程
行使职权的框架（不限于）
组织目标的敲定和实现方式
风险监控和评估方式
绩效优化方式
影响
2.4.2.1治理框架
2.4.2 组织治理框架
管理要素是组织中的关键职能或一般管理原则。
2.4.3 管理要素
矩阵型组织
支持型
控制型
指令型
类型
项目生命周中的影响
对项目经理的支持
作用
PMO
略。。。。
2.4.4 组织结构类型（略）
2.4 组织系统
组织结构对项目的影响
2. 项目运行环境
项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用且项目管理角色需要符合组织需求
3.1 概述
3.2 项目经理的定义
整合
一个核心
外部角度 1：使项目目标与组织的战略目标一致
内部角度 2：使团队中的每个人朝同一方向努力
二个角度
过程层面
背景层面
认知层面
三个层面
项目管理技术
领导力
商业管理技能
战略管理技能
四大技能（PMI人才三角）
项目内部关系
项目与所在组织的关系
项目与所在行业的关系
项目与项目管理职业的关系
五大关系
3.3.1 概述
3.3.2 项目
3.3.3 组织
3.3.4 行业
3.3.5 专业学科
3.3.6 跨领域
3.3 项目经理的影响力范围
3.4.1 概述
指有效运用项目管理知识实现项目集或项目预期成果的能力
定义
3.4.2 技术项目管理技能
工作知识
领域知识
业务知识
3.4.3 战略和商务管理技能
人际交往
有远见
乐于合作
管理关系和冲突
沟通方式
适当时称👍🏻他人
终身学习
尊重他人
正直
关注重要的事情
以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内外部因素
能够运用批准的性思维
创建高效的团队，与团队成员有效的分享乐趣
领导者的品质和技能
地位
信息
参考
情境
个性或魅力
奖励相关的
处罚相关的
迎合
施加压力
说服力
愧疚
回避
政治、权力和办好事情
3.4.4 领导力技能
团队自主决策和设定目标
放任型
关注目标、反馈和成就给予奖励，例外管理
交易型
做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和🙏🏻；关注人际关系、团体与合作服务优先于领导
服务型领导
变革型领导
魅力型
交互型
3.4.5.1领导力风格
个性
3.4.5 领导力与管理之比较
3.4 项目经理的能力
3.5.1 在过程层面执行整合
3.5.2 认知层面的整合
3.5.3 背景层面的整合
组成部分与系统之间的依赖关系
系统行为
不同个体和群体之间的相互作用
人类行为
出现问题、缺乏理解或困惑引发的不确定性
模糊性
3.5.4 整合与复杂性
3.5 执行整合
3. 项目经理的角色
项目管理知识体系指南
十五至尊图
设定项目目标和授权，让项目团队有事可做
启动过程组
制定工作路线，让项目团队\"有法可依\"
规划过程组
作用是\"按图索骥\"，主项目团队\"有法必依\"
执行过程组
作是测量项目绩效，主项目团队\"违法必究\"，并且尽量做到\"防患于末然\"
监控过程组
结束项目（或阶段），让一切圆满
收尾过程组
五大过程组
特点：全生命周期，综合性，全局性
什么是整合管理
资源分配
平衡竞争性需求
研究各种备选方法
为实现项目目标而 裁剪过程
管理各个项目管理知识领域之 间的依赖关系
项目整合管理包括
项目整合管理的核心概念
项目概述和产品概述
项目目的或批准项目的理由
可测量的项目成功标准
高层级需求和相应的项目总体要求
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
整体项目风险的程度
主要相关方
项目审批权限
项目退出标准
项目经理级其权责
项目章程签发者的姓名和职权
项目章程应该包括
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
明确启动项目的理由，把项目与运营及战略目标联系起来
规定项目的高层级目标，包括范围、进度、成本和质量要求
项目章程至少包括
商业文件：为什么要做这个项目
协议书
合同
电子邮件
其他书面协议
意向书
口头协议
谅解备忘录
服务品质协议SLA
事业环境因素（事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素）
4.1.1 制定项目章程：输入
专家判断是最常用的工具与技术
专家判断适用于一切管理和技术工作
创意产生
创意分析
头脑风暴（要和谐）
群体访谈
集体意见
通常是同一个领域的专家
焦点小组
提出预设和即兴的问题并记录他们的回答
通常采取一对一的访谈1:1(常用) 1:N N:N
相关方愿意且能说清楚需求
有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能
引导
会议管理
会议可面对面 也可以远程
在项目执行，监控和收尾，需要不定期或定期开会
4.1.2 制定项目章程：工具与技术
4.1.3 制定项目章程：输出
4.1 制定项目章程（文件）
其他过程的输出
4.2.1 制定项目管理计划：输入
4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术
4.2.3 制定项目管理计划：输出
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
4.2 制定项目管理计划
里程碑清单
项目沟通记录
需求跟踪矩阵
批准的变更请求
4.3.1 指导与管理项目工作：输入
项目管理信息系统
4.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术
必须产出的任何独特的并可核实的产品，成果或服务能力
可交付成果
活动清单
组织过程资产更新
4.3.3 指导与管理项目工作：输出
4.3 指导与管理项目工作
项目团队派工单
资源分解结构
供方选择标准
4.4.1 管理项目知识：输入
知识管理
信息管理
积极倾听
4.4.2 管理项目知识：工具与技术
经险教训记册
4.4.3 管理项目知识：输出
显性知识：易使用文件字，图片和数字进行编撰的知识
隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知识，如信念，洞察力，经验和诀窍
分类
4.4 管理项目知识
4.5.1 监控项目工作：输入
净值分析
趋势分析
偏差分析
4.5.2 监控项目工作：工具与技术
4.5.3 监控项目工作：输出
监督
持续
控制
4.5 监控项目工作
变更管理计划
配置管理计划
4.6.1 实施整体变更控制：输入
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
变更控制工具
投票
独裁型决策制定
4.6.2 实施整体变更控制：工具与技术
批准的变更请示
任何组件
4.6.3 实施整体变更控制：输出
实施事体变更控制的态度和规则
实施事体变更控制总体流程
变更类型和审批权限
实施已批准变更的形式
4.6 实施整体变更控制
4.7.1 结束项目或阶段：输入
4.7.2 结束项目或阶段：工具与技术
4.7.3 结束项目或阶段：输出
4.7 结束项目或阶段
7个过程
4. 项目整合管理
产品范围
项目范围
项目范围管理的核心概念
确定问题并识别商业需要
识别并推荐能够满足这些需要的可行解决方案
收集记录并管理相关方需求，以满足商业和项目目标
推动项目集或项目的产品、服务或最终成果的成功应用
项目范围管理的发展趋势和新兴实践
知识和需求管理
确认和控制
开发方法
需求的稳定性
治理
裁剪时需要考虑的因素
发部多个版本、把需求列入未完项
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
范围管理概述
范围管理计划
5.1规划范围管理
对产品范围的可视化描绘
系统交互图
原型法
事个组织的高层级需要
业务需求
相关方或相关方群体的需要
相关方需求
如：增、删、改、查
描述产品的功能
功能需求
如：增加的性能等
环境与质量要求
非功能需求
解决方案需求
数据转换和培训需求
过渡和就绪需求
项目需求
质量需求
标识、关联标识、需求描述、业务需要机会、目标、wbs可交付成果、产品设计、产品开发、测试案例
把产品从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
5.2收集需求
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。作用，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
产品分析
项目范围说明书
5.3定义范围
5.4创建WBS
5.5确认范围
5.6控制范围
6个活动
5. 项目范围管理
项目进度模型制定
进度计划的发布和迭代长度
组织程度链接
项目进度模型维护
确定完成百分比的规则
EVM技术
进度绩效测量指标
报告格式
进度管理计划内容
6.1规划进度管理
分解
滚动式规划
活动属性
6.2定义活动
紧前关系绘图法
确定和整合依赖关系
提前量和滞后量
项目进度网络图
项目文件（更新）
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定预算
6.6控制进度
6. 项目进度管理
规划沟通管理
估算活动资源
获取资源
建设团队
管理团队
控制资源
活动
9. 项目资源管理
规划风险管理
7个活动
11. 项目风险管理
识别配置项
记录并报告配置项状态
进行配置项目核实与审计
识别变更
记录变更
做出变更决定
跟踪变更
不确定性表现方式
参数估算
测试/产品评估
风险分类
个人和团队评估
供方选择分析
沟通技术
沟通模型
沟通需求分析
关键路径法
广告
回归分析
机会应对策略
集中办公
一群人一起讨论问题
进度网络分析
进度压缩
少数服从多数
一个人负责为整个集体制定决策
借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求
类比估算
历史信息审核
敏捷发布规划
与实现对比的偏离
以后很可能发生的事
是一种结构化的头脑风暴形式，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
名义小组技术
直接察看个人在各自环境中的工作
观察和交谈
软件开发行业、业务专家与开发才队集中在一起，以收集需求和改进软件开发过程
联合应用设计或开发（JAD）
font color=\"#c41230\
质量功能展开（QFD）
对所需要功能简短的文字描述，通常产生于需求研讨会
用户故事
认可与奖励
三点估算
出现偏差时找到最节约成本的纠正措施
进度成本绩效进行了综合分析
挣值分析
基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单
索赔管理
提示清单
创意产生和创意分析
本技术用于在短时间获得大量创意
投标人会议
完工尚需绩效指数
威胁应对策略
项目报告
IT软件工具，自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。
项目管理信息系统（PMIS）
虚拟团队
应急应对策略
预分派
整体项目风险应对策略
资源优化
自下而上估算
组织理论
132个工具
识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成查或基准的变更
PMBOK6（小莫）
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