四 “工作的分母”不是商家，而是顾客
不是“为了顾客”，而是“站在顾客的立场上”
不可以向吃饱了的客人再提供饮食
“为了顾客”其实是商家的一种变相强加
站在顾客的立场上思考问题，销售额会不同
“为了顾客”不断努力，但是依然卖不出去，原因是什么
虽然嘴上说着“为了顾客”，实际却站在商家的立场上思考问题
“为了顾客”思维定式之下没有能够成立面包专用工厂
卖方的方便就是买方的不方便
当觉得已经毫无办法的时候，顾客就会离开
将“工作的分母”从卖方变为买方
所谓的销售一空是卖方的一种自我满意和买方的不满意
在“黄金吐司”销售当天就要求手下开始准备更新换代的理由
“金色拉面”上市销售当天，指示销毁所有产品的原因
为什么我们能够在东日本大地震中率先恢复营业
将店铺重建作为最大的任务
生产企业优先保证商品供应的原因
接力作战保证了专用工厂的开工率
“如果你们不做的话，那么我替你们开车”
从买方变为卖方，也不可以忘却顾客的心理
离开工作后，所有人都会变成“顾客”
自己不能成为买卖的“主体”
为什么没有销售经验的人能够胜任零售企业的老板
站在对方的立场上思考问题，事情往往会发展顺利
MD团队能够培育出具有压倒性优势产品研发能力的原因
如果信任关系不能持续，当天就终止交易
7-Eleven品牌使用费比其他连锁企业高的原因
按照山田电机出的价将大工能卖给山田电机的原因
表达的方式也需要站在谈话对象的立场上
如果能站在对方的立场上思考问题，事情往往会进展顺利
五 将顾客的需求作为判断标准，就可以毫不犹豫地做出决定
为什么能够在短时间内决定销毁价值6 000万日元的“金色拉面”产品
顾客不会在思考理由之后再判断是好吃还是不好吃
顾客不会表达“用心做了”的赞扬之后再购买产品
开会过程中，重要的是将什么作为判断标准
越是被称为专业人士的人，越容易按照自己的标准判断事情
将“差不多”“大概”从判断的标准中排除出去
为什么将“△”从人事工作自我评价制度中删除
不能陷入“大概”“差不多”陷阱中
人一旦涉及自己的事情，判断的标准就变得模糊不清
人具有两副相互矛盾的面孔
人一旦涉及自己的事情就会变得保守
用“另外一个自己”明确判断的标准
平时多质疑，就可以发现事物的本质
不要将“工作”和“公司”放在一起考虑
虽然老板反对，但是依然坚持下去
如果将工作等同于公司的话，就不会有7-Eleven的创业
不要依附于公司
人如果依附于某一事物，就会失去真正的力量
六 看穿事物的本质，顺利推进工作
不能将目的和手段混为一谈
为什么将POS引进7-Eleven
POS是手段，而不是目的
无论是在美国，还是在中国，都需要明确目的和手段
培养透过现象看清事物本质的能力所需要的想象力是什么
人工智能的时代，提出假设依然是人的功能
事物的本质就是高尔夫球杆的“甜蜜点”
无论是物联网，还是大数据，其本质都是相同的
很多时候大数据并不能发挥作用
麻省理工学院高度评价了7-Eleven的数据运用
如果能看清事物的本质，就会知道应当做什么
人一旦将手段当作目的，就可能做出一些多余的事情
为什么能够以200万日元的成本研发出原本需要800万日元的ATM？
如何打破常规，将用时缩至最短
纠正工作中的本末倒置问题
抓住事物的本质，才能在谈判中占据优势
“因为做不到，所以，不会对做不到的事情做出承诺”
紧紧抓住事物本质，可以让你遇事从容不迫
经常问一问“是不是真的是这样”，事物的本质就会显现
不可以不加甄别地全盘接受市场上传播的信息
全渠道业务的本质在于“顾客战略”
不断坚持，小小的失败也会变成成功
我们所做的事情就是“未来”和顾客给我们出的题目
看到“眼睛看不到的东西”
成功之前不断尝试挑战，一定会取得成功
每个人都会收到“未来”和“顾客”给的“任务”
二 培养跳跃式思维，创造从“无”到“有”
新生事物孕育于现有的事物之中
所谓的“日本第一”和“世界第一”是如何诞生的
与美国的“全渠道业务”完全不同
全渠道业务与现有网购的最大不同之处
全渠道业务是新产品的孵化器
着眼于未来的想象，实现“无”中生“有”
跳跃到未来
大受欢迎的“现金收购销售”
衣服装满了衣柜，就要考虑腾空衣柜
反对派的出现在于其站在“过去的延长线上”
畅销产品Seven Premium也曾遭遇过强烈的反对
越是容易的事越是让人感觉不到危机
预见未来，将看到不同的世界
现在不是由过去决定的，而是由未来决定的
过去经验的过滤网使得我们看不清未来
