咨询顾问教你轻松解决问题
2019-12-16 10:42:35 0 举报AI智能生成
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教你如何解决问题，并形成自己的方法论
作者其他创作
大纲/内容
咨询顾问教你轻松解决问题
第一步：界定问题
背景
想要搞定问题的心态，急切开始做事情，却没有弄清楚问题
把问题界定清楚才是解决问题的第一步
第一层：了解问题
两个要点
对问题相关名词（专有名词）有正确的理解
了解与名词相关的所有延伸内容，越多越好
不断问自己
这是什么
还有什么
步骤
搜索引擎
初步了解相关概念
研究报告，书籍，论文
了解延伸的专业内容
行业专家
案例：供应链金融研究
【1】利用公司内部数据库资源，学习供应链金融的定义，以及与供应链金融相关的内容
【2】用what else不断提问研究，总结出了供应链金融的典型模式，具体运营方法，国内外典型成功案例等
【3】电话向行业专家和同事请教，确保对名词理解准确
【4】和老板再三确认想要解决的问题，原来下周与客户有沟通会，客户想了解供应链金融的运作模式，有可能发展成公司的咨询项目
【5】明确三个研究主题，国内供应链金融的发展阶段和发展方向，国外领先的供应链金融模式，我公司过去供应链金融咨询成功案例
【6】明确形式和时限，ppt展示，周一前完成
第二层：判断问题的目的
如果不了解提问者的意图，那么很难回答问题
问题案例：怎样做行业分析？
对于证券公司
服务机构投资者
分析行业发展现状和趋势
预测上市公司的发展前景，从而做股票的二级市场推荐
本身不投资，研究行业比较大，一般是传统行业
对于风险投资机构
分析新兴行业，判断行业是否值得布局
有哪些投资标的
很多行业处于起步阶段，研究方法和证券公司差异较大
为什么我们要明确问题的出发点和目的
【1】帮助我们聚焦到核心问题，避免把力气花在不必要的地方
【2】为后续解决问题树立基本原则，后续在工作中如果有不明确的，只要看是否符合工作目标即可
【3】帮助我们明确问题的方向，进而判断问题的价值，并不是所有问题都值得去解决
如何明确问题的出发点
who：问题提出者是谁
问题提出人的位置
他的利益点
why：为什么要提出这个问题
一定是有一个需求
把利益冲突量化，判断问题的严重程度
when：问题的急迫程度
什么时候需要解决
问题价值矩阵：判断问题的价值
所有的问题都有价值吗，所有问题都值得解决吗
根据3w原则给问题设定重要程度和紧急程度
第三层：清晰的描述问题
领导或者客户提出了不够清楚的问题和需求
如果做出的方案不符合他们的预期，可能要多次修改
有时候客户自己都不清楚自己想要什么，只能让你尝试各种各样的可能
问题称述
清晰描述目标，实现路径
SMART原则
S:specific
必须提到问题关键点，不能泛泛说
比如减重10斤
M:maric
用量化指标描述，或者定性指标（可以观察到）
A:action-oriented
行动导向
通过控制饮食增强锻炼的方法减重10斤
R:related
称述的问题与初始问题密切相关
T:timebond
有时间限制
3个月内减重10斤
问题分析表
问题背景
经济行业背景等
问题背后的动机
主要利益相关方
主要决策方
其他相关方
问题范围
明确哪些方面需要解决，哪些方面不需要解决
成功解决的标准
怎样才是成功解决问题
面临的挑战
提前预期风险，在问题称述时规避解决
问题称述要不断迭代
中途发现不对可以随时推翻
用各种途径和主要利益相关方共同决策
第二步：拆解问题：搭建议题树
拆解成可重复练习的动作和技巧
好处
把问题拆解成多个小问题，从多个角度给出解决方法，降低问题的解决难度
清楚规划解决问题的步骤，对问题有一个全局观念，帮助我们理清思路执行步骤，降低解决问题的焦虑感受，减少拖延症的发生
提前了解问题中的难点，以便后续重点攻克，拆解过程是一个思考过程，容易发现难点，有所准备重点解决
原则
MECE原则
相互独立，完全覆盖
每一层分下来的子议题要满足这个原则
层级原则
第一层：基本问题
之前做好的问题称述
第二层：关键议题
是解决整个问题的关键支柱
第三层：第三级议题
关键议题的分支
。。。
拆解方法
自下而上法
（1）头脑风暴，列出所有你能想到的点
都是解决核心议题的不同方式
这时无需考虑MECE原则
目的就是列出尽量多的议题
（2）将这些散点进行合并和归纳
将同一维度的议题放在一起
基于MECE原则修改补充
总结归纳出上一级议题
（3）将归纳总结出来的议题进一步归纳
不断通过MECE原则把缺失的部分补充完整
如果第二级议题可以解决初始问题，且议题分支都符合MECE原则，就可以认为是完整的议题树了
一般用于不熟悉的领域，因为无法一下子搭建完整的议题树，只能根据粗浅的理解先列出一些点，再一边研究一边补充
自上而下法
熟悉的领域，已经有了很多积累，对解决问题的方法很熟悉
或者已经有了现有分析框架，可以直接使用
战略分析框架
SWOT分析
波特五力模型
波士顿矩阵
3c战略三角模型
用户研究模型
KANO模型
客户旅程
净推荐值NPS
拆解原则
拆解到最后的问题对你而言一目了然马上就可以做就好了
只要你对议题还有疑问，就要进一步拆解
不熟悉的工作可能拆到更多层级
自上而下和自上而下方法可以结合使用
比如大框架用自上而下，而不熟悉的子议题用自下而上
三个高级拆解技巧
假设驱动法
假设一个正确答案（现阶段最接近答案的答案）->验证真伪
可以为你提供思路，是议题树的钥匙
提出假设，进一步拆解，相当于抓住了一个头绪
可以大大加快搭建议题树的效率
通过假设把细节补充完整，后续在检验
可以有效指导后续工作的开展
先设想出答案，就可以有的放矢的去验证
让客户回答判断题会更有目的性
假设的来源
常识和直觉
知识的迁移
类似行业的经验
借助外部力量
专家或研究报告，客户或竞争对手
80/20驱动法
80%的结果是由20%的核心原因造成的
时刻专注在重要议题上，舍弃不重要的议题
衡量清楚每个议题的投入和产出，专注产出高的议题
这个技巧是反人性的，所以要克制自己的贪婪
迭代驱动法
根据实际情况，进行不断迭代与修改
问题初期，可能因为不熟悉不了解，搭建的议题树不够细化
部分议题在执行中发现毫无意义
执行中伴随了新的议题产生
多种方法综合使用
实际过程中，这些方法要综合起来使用
第三步：制定解决方案
针对小的，简单的议题提出方案就可以了
行动导向型议题树
是导向具体执行动作或做事情的流程
拆解议题树的过程，实际上就是在制定解决方案
将解决方案直接写在对应议题后，就可以得到一张解决方案清单
问题导向型议题树
每个议题不能直接作为解决方案，而是要进行重新提炼整合
同一个议题包含多项行动，不同议题之间有大量重复或类似的行动条目
先思考每个议题的解法，把相似部分组合，列出清单
制定工作计划
三大核心要点
工作内容
具体要做什么工作
如何做这项工作
越详细越好
人员分工
具体某项工作由谁来做，由谁负责
时间进度
关注是否按期完成，是否有延期
关键时间节点
汇报点或复盘点
两大重点元素
资源需求
人员，资金，设备，技术，权限
风险评估
要考虑缓冲风险的影响
三个步骤
（1）估算工作量，制定时间计划，关键时间点
（2）把各项工作指派给各个负责人
（3）通盘考虑，考虑可能风险，并提出预案
第四步：总结与复盘
为什么要复盘
过去犯的错一错再做
下次遇到类似事情又要从头学起
事中复盘
是什么
汇报是典型的阶段性复盘形式
根据目前进展，及时调整工作方向，优化工作方法
让利益相关方了解工作进展
一般针对大型项目，或者你不熟悉的，复杂的工作
持续时间超过2个月时，每半个月或一个月组织一次
没有把握的项目，即使持续时间不长，也要设置复盘点，比如每周一次
如何做
（1）回顾与评估
问题称述：使用SMART原则回顾确认问题称述，问题称述是否清晰
议题树：每个议题是否得到解决，评估议题树的拆解思路
工作计划：各项工作是否按时完成，分工是否合理，时间安排是否合理
（2）原因分析
5w法分析：对一个问题连续问5个为什么
（3）优化改善
事后复盘
帮助总结方法规律，进行知识沉淀
优化工作方法和流程，简化不必要环节
总结出标准的工作流程，工作制度和辅助工具
从之前的工作中发掘新的机会点，新的机会点可以演化成新的项目
不必等到工作完成到十全十美才复盘，基本完成后就可以复盘了
也不是一次复盘就可以，根据不同目的，可组织多次复盘
事中复盘是为了更好的完成当前工作，事后复盘是为以后的工作打下基础
总结出自己的分析框架
第一重境界：从已有框架出发，总结通用工具
第二重境界：从已有框架出发，探索单一领域解决方案
第三重境界：直接总结提炼出框架
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