P道理——ERP项目实施手记
2020-04-13 10:20:58 0 举报AI智能生成
P道理——ERP项目实施手记
作者其他创作
大纲/内容
P道理——ERP项目实施手记
第二篇 Product（产品）
4 业务解决方案
4.1 服装ERP项目中软件系统架构的比较
4.1.1 分销系统的系统架构要求
4.1.2 G公司三次选型的软件系统架构之痛
4.1.3 如何选择一个好的系统架构
4.2 服装ERP项目因为系统性能四进宫，何解？
4.2.1 四次升级
4.2.2 问题到底在哪儿？
4.3 SaaS的服装ERP模式是否可行？
4.3.1 SaaS从.COM泡沫的洗礼中而来
4.3.2 “进退维谷”的SaaS模式DRP
4.3.3 SaaS：价值回归or泡沫化
4.4 质疑：真的有一站式解决方案实现BI（商业智能）吗？
4.5 ERP帮助服装企业渠道扁平化
4.5.1 渠道不畅导致公司发展受阻
4.5.2 渠道扁平化带来的管理难题
4.5.3 扁平化需要ERP管理工具做支撑
4.6 用ERP帮助实施代理商“扶贫计划”
4.6.1 关于Z公司碰到的代理商管理难题
4.6.2 解决方案
4.7 用ERP帮助实施代理商“削蕃计划”
4.7.1 代理商之惑
4.7.2 “削蕃”
4.8 从手工到Web2.0时代的VIP客户管理
4.8.1 手工方式的VIP客户管理
4.8.2 VIP客户管理不仅仅是促销优惠
4.8.3 ERP系统应用后的VIP客户管理
4.8.4 Web2.0时代的VIP客户管理
4.9 Web2.0时代的售后服务外包
4.9.1 鞋服品牌的售后服务
4.9.2 卖鞋方与擦鞋方的对接之痛
4.9.3 Web2.0技术应用于售后服务外包系统
4.10 ERP——防窜货管理的杀手锏
4.10.1 窜货引起的动武事件
4.10.2 防窜货管理的规定执行总是差一点
4.10.3 ERP系统推行后的防窜货管理
4.11 在服装行业困境之年的ERP应用
4.11.1 服装行业如何应对08年之困
4.11.2 品牌型企业：BI技术深化ERP应用
4.11.3 成长型企业：电子商务拓展ERP应用范围
4.11.4 转型企业：从制造到品牌管理的ERP应用
4.12 防止随意商品编码让ERP“神经错乱”
4.12.1 问题描述
4.12.2 问题的原因
4.12.3 解决方案
4.13 ERP帮助代理商合理订货
4.13.1 订货会与订货
4.13.2 代理商如何利用ERP打好这场仗——订货准备
4.13.3 代理商如何利用ERP打好这场仗——订货现场
4.14 ERP有效管理渠道分公司疯狂抢货
4.14.1 一次关于直营分公司疯狂抢货的讨论
4.14.2 “李闯王”模式下的直营分公司管理剖析
4.14.3 ERP系统在分公司管理中的实现策略
4.15 服装企业的价格策略及ERP实现
4.15.1 服装品牌企业的价格策略概述
4.15.2 ERP系统对价格策略的实现
4.16 ERP在分销型服装企业的高效物流实践
4.16.1 开场铺垫：服装企业的分类
4.16.2 分销型服装企业物流管理的难题
4.16.3 ERP系统在物流管理中如何作为
4.17 服装零售的出路——ERP与电子商务里应外合[采访稿]
4.17.1 “永不衰落的产业”需要信息化
4.17.2 电子商务+ERP——服装企业盈利新热点
4.17.3 从CIO到ERP项目咨询顾问
4.17.4 采访手记：企业发展靠管理，危机下寻求“金光大道”
4.18 服装分销企业物流问题的ERP对策
4.18.1 服装分销企业的物流概况
4.18.2 客户满意度问题的ERP对策
4.18.3 库存成本问题的ERP对策
4.19 设计不偏营销路的“紧箍咒”
4.19.1 快速时装品牌的设计管理之痛
4.19.2 ERP成为设计与营销的连接器
4.20 “服装洗货年”的电子商务策略
4.20.1 09年，服装企业洗货年
4.20.2 电子商务唯服装行业风景独好
4.20.3 经济低迷难改服装电子商务强劲势头
4.20.4 一举两得：洗货同时打造互联网新品牌
5 服装ERP软件产品
5.1 案例：道讯软件——鞋服ERP解决方案
5.1.1 服装鞋业企业应用场景
5.1.2 服装ERP解决方案
5.1.3 道讯ERP系统简介
5.1.4 道讯ERP系统特点
5.1.5 项目实施方案
第三篇 Process（流程）
6 实施方法
6.1 服装ERP系统的文化输出与营销
6.1.1 NBA及韩剧带来的信息化启示
6.1.2 信息文化输出“润物细无声”
6.1.3 信息文化输出实践
6.2 服装ERP项目中代理商如何实施
6.2.1 企业：代理商管理引发的信息化需求
6.2.2 代理商上DRP系统的心理剖析
6.2.3 服装ERP项目结束后如何配置支持小组
6.3 论IT咨询在ERP项目实施细节中的体现
6.3.1 引言：软件实施的导向是什么？
6.3.2 烦恼：咨询与实施天上地下“两层皮”
6.3.3 从咨询到实施：从医生到师傅的转变
6.4 ERP选型的民主投票，合理？不合理？
6.4.1 一个“民主投票”ERP项目的夭折
6.4.2 ERP系统选型的“三大纪律、八项注意”
6.4.3 附件：ERP软件招标项目评标标准
6.5 ERP选型，不要做“充气蛤蟆”
6.6 ERP的中看不中用VS中用不中看
6.6.1 痛苦：ERP系统中看不中用
6.6.2 思考：ERP要好看还是好用
6.6.3 分析：ERP能好看又好用吗？
6.7 ERP良药也得按方服用，否则中毒
6.7.1 病例：ERP“良药”成“毒药”
6.7.2 分析：ERP实施方法论是“药方”
6.7.3 对策：ERP项目按“方”重新实施
6.8 重量级与轻量级的ERP项目实施
6.8.1 重量级实施
6.8.2 轻量级实施
6.9 售前咨询成果对ERP项目实施的意义
6.10 踢好ERP项目的临门一脚——项目验收
6.10.1 项目为什么拖着不肯验收
6.10.2 对ERP项目经理说项目验收
6.11 ERP项目实施流程要向KFC学炸薯条
6.11.1 ERP项目实施需要规范的流程
6.11.2 KFC炸薯条的规范流程
6.12 ERP项目实施中如何进行项目督导
6.13 销售过度承诺，实施顾问如何善后？
6.14 有了实施模板，顾问还会思考吗？
6.14.1 案例故事：接手烂尾ERP项目
6.14.2 案例分析
6.14.3 项目实施文档
6.14.4 实施顾问如何思考
6.15 管理薄弱的企业ERP项目如何实施
7 企业管理方法
7.1 培养企业信息管理的“新锐洞察”力
7.2 ERP系统应用中的“绩效杠杆”
7.2.1 ERP实施结束后的应用状况分析
7.2.2 从人治到法制的ERP应用之路
7.2.3 基于KPI的ERP系统应用
7.3 Web2.0时代对企业管理的影响
7.3.1 Web2.0模式下人才招聘的例子
7.3.2 管理2.0决定了Web2.0能否在企业中站稳
7.4 服装企业电子商务路线图
7.4.1 PPG模式的“鲶鱼效应”
7.4.2 电子商务：商业模式+信息技术
7.4.3 传统服装企业电子商务从内功练起
7.5 鞋服企业信息化历程——由点到链再入网
7.5.1 鞋服企业信息化的历程
7.5.2 从鞋服企业发展说信息化
7.5.3 从鞋服企业信息化历程看趋势
7.6 ERP助“抗震捐赠”行动物资快速调配
7.7 ERP助服装供应链“抱团取暖”
7.8 CIO之位争夺记
7.8.1 前辈的故事：CIO夺位之“三国乱战”
7.8.2 感想：不论成败找原因
7.9 公司政治下的信息化建设
7.9.1 一个利用“公司政治”推动ERP项目的故事
7.9.2 故事后的思考：“公司政治”的两面性
序 言
前 言
第一篇 People（人）
1 企业高层
1.1 ERP项目实施中要跑好“三匹马”
1.2 约定老板的“三大纪律、八项注意”
1.2.1 ERP实施顾问的抱怨：项目实施难！
1.2.2 项目启动时高层沟通的必要性
1.2.3 与高层沟通“三大纪律、八项注意”
1.3 非理性思维下的信息化投入
1.4 从柳传志誓言罚薪半年看ERP的领导责任
1.5 ERP项目的高层支持要知行合一
1.5.1 案例：T公司ERP项目的僵死之局
1.5.2 诊断：高层支持不到位是ERP失败的关键
1.5.3 解析：高层支持ERP项目应“知行合一”
1.6 ERP项目高层大力支持的冰火两重天
1.6.1 故事1：客户高层大力支持是犹如“冬天里的一把火”
1.6.2 故事2：高层支持把ERP项目往“冰窖”里推
1.6.3 总结
1.7 ERP项目失败，且慢炒人！
1.7.1 项目失败始末
1.7.2 项目失败后，项目经理是走是留？
1.8 电子商务还需迈过部门利益的槛
1.8.1 部门博弈
1.8.2 崩溃
1.9 电子商务如何迈过部门利益的槛
1.9.1 卷土重来
1.9.2 电商事业部
1.9.3 总结
2 ERP顾问
2.1 警惕ERP项目成功却使你职业失败
2.1.1 ERP艰难上线
2.1.2 辞职
2.2 ERP实施顾问会如何看待自己的职业
2.3 顾问“怀才不遇”与“怀才不孕”怎么办？
2.3.1 怀才
2.3.2 “大虾”的修炼之路
2.4 当你是虾米时要注意长骨骼
2.5 从王永庆的“一粒米”看顾问能力修练
2.6 顾问过度包装后未来会吃亏
2.7 不擅表达也是怀才不遇的一个重要原因
2.8 顾问要像刺客般“一击而中”？
2.9 你能让你的客户“亢奋”起来吗？
2.10 你是知识型顾问还是知道型顾问
2.11 客户永远是顾问最好的老师
2.12 成为顾问的方法——“三多”加“六多”
2.13 顾问的知识需要“畅享”
2.14 顾问演讲时间控制——麦肯锡30秒理论
2.14.1 麦肯锡30秒电梯理论
2.14.2 麦肯锡30秒电梯理论的启迪作用
2.15 项目经理的5+4素质模型
2.15.1 “5+4”素质能力模型的修炼方向
2.15.2 “5+4”素质能力模型的修炼内容
3 企业关键用户
3.1 ERP项目的磐石——培养关键用户
3.1.1 案例故事
3.1.2 案例分析
3.2 ERP项目的关键用户激励方法
3.2.1 目标（项目方向）
3.2.2 组织能力——员工思维模式（愿不愿意）
3.2.3 组织能力——员工能力（会不会）
3.2.4 组织能力——员工治理方式（容不容许）
3.3 难缠关键用户的应对三策
3.3.1 案例故事
3.4 管理关键用户的需求变更
3.4.1 调整ERP项目经理的心态
3.4.2 分析ERP项目变更类型
3.4.3 ERP项目变更引发的后果
3.4.4 制定项目变更流程与策略
0 条评论
回复 删除
下一页
