HRBP 思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

如何与业务部门共舞

HRBP建立合作伙伴关系

识别战略性项目并开展合作

实施战略型合作项目

主动识别战略性合作机会

重构需求去识别战略型合作

影响业务战略和方向

实施人力资源举措，支持业务规划的实现

在业务战略和规划制定过程中发挥作用

建立信任

思维方式

消除代表性直觉

消除易得性直觉

消除锚定效应

防止情感陷阱

正确逻辑思维

沟通技巧

言行一致

直接开放

人际敏感、聆听和沉默

对行动和结果负责

建立可靠性

变革管理过程

GAPS

项目工具

HR成为战略业务伙伴的流程

影响业务战略和方向

设计战略性项目工作流程

设计HR部门的组织架构

配置和发展HR人员

不断的变革管理策略

战略合作伙伴的演变

HRBP具备的思维

战略思维

战略意图

环境分析

核心专长

战略选择

客户思维

跨界融合思维

运营思维

HRBP素质能力

素质能力模型

概述

HRBP要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理

要理解业务。理解=了解+感同身受。

独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力

内容

独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力

专业出身的HR胜任力之商业知识的增强

变革管理能力的培养

将HR胜任力转化为管理效能

HRBP的角色归属HR部门还是业务部门

要求

工作方式

了解、熟悉业务

教练，推动业务

伯乐、建筑师

沟通四步法

把与业务部门实现“共赢”作为目标

CRIB模式

承诺（Commit）

了解（Recognize）

创作（Invent）共赢的方向

头脑风暴（Brainstorming）

找到关键人，打好信任的基础

了解业务，寻求共赢

循序渐进，体现价值

价值实现三部曲

信息共享

流程优化

增值服务

HRBP该如何做OD、TD、LD

OD

组织气氛建设的核心是团队主管

启动

了解团队

问卷调查

员工访谈

梳理与总结

分析与建议

诊断交流

管理优化宣讲会

改进跟踪

TD

实施流程

实施步骤

实施360度评估组织氛围调查或Q12员工敬业度测评

综合能力评价

九宫格

综合排序

人才盘点

个人发展计划

LD

学习发展主要点

关键经历70%

分配给员工特定的角色，让其“真枪实弹”地实践

人际关系20%

通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成长至关重要

培训/教育10%

课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径

关键岗位的管理人才-适当的领导能力

适当的特质和技能

适当的经验

学习模式

HRBP转型策略

HRBP职责模型

战略伙伴

HR解决方案集成者

关系管理者

敬业度：Q12

雇主品牌：离职人员管理

离职人员参与公司活动

变革推动者

定位对应汇报对象

HRBP定位

传统HR转型措施

1、根据发展阶段合理调整HRBP在组织架构中的设置模式

2、借助e-HR为HRBP搭建高效工作的平台

3、提高和提升业务流程管理（BPM)能力

4、强化商业意识，提高业务知识

5、找到HRBP胜任力鉴别与培养的有效方法

HRBP十件事

1、懂得战略，并且能够分析和分解战略

2、根据业务模块特点，进行组织结构设计和编制管理

3、了解业务人员特点及业务负责人的特点与喜好

4、积极引进优秀人才

5、储备和选拔业务部门有潜力的员工

6、精准有效的推进激励手段，并推广使用

7、团队文化落地，人员优化淘汰

8、有竞争力的薪酬福利设计，并推广使用

9、新人快速成长与胜任研究，并推广使用

10、促进业务部门负责人成为管理专家

现状分析

角色定位模糊

不清楚公司对HRBP的定位和要求

上岗后感到无人关注，找不到组织、没有归属感

从业务过来，不知道HRBP发展路径

HR基础知识薄弱

不清楚人力资源框架和各模块之间的联系

希望尽快掌握HR实用方法，如战略引导、面试技巧、识人用人、绩效管理等

HRBP的价值不清晰

原来的业务，自身价值体现很明确，对于做HR工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感

不知道如何快速上手

不知如何快速上手，赢得主管和团队的信任

担心新饭碗没有接住，旧碗摔了，取短丢长

HRBP如何与COE、SSC共舞

HRBP工作聚焦

聚焦HR

技术通道

员工发展

团队氛围

创新活动

对外交流

内部孵化

产学研合作

聚焦业务

发布前

需要先理解公司发布的政策、流程和方案

与业务线领导探讨解决方案，解决业务领导的期望、目标和时间要求

制定符合本业务线特点的宣传材料

发布中

赋能业务线领导，使其能够回答员工层面的疑问 不断地在业务线领导中进行宣传与沟通对业务线的影响

发布后

收集业务线领导的意见汇总，反馈给总部COE，为政策、流程方案修改提供依据

监控政策、流程方案在本业务线的执行情况，并提出修改意见

推动公司核心价值观、文化传承

HR三支柱

HR组织架构

HR三支柱分工

三支柱工作融合

HRBP人力资源管理职能

子主题

HRBP人才选拔

从HR群体中选拔有全面HR知识的人才

从外部招聘有HRBP业务从业的与业人才

HRBP常用工具

BLM（Business Leadership Model）原理与应用

业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述

通过高效执行可以弥补

机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估

需要新的业务设计

公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动

韦斯博德的六个盒子模型

内容

使命

奖励

管理

支持

关系

结构

作用

盘点工具：能够就组织现状进行盘点。

诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织

沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通

平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作

使用场景

新团队摸底

组织中调频

组织架构调整前

两个要点

日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型

专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。

三个落地关键点

who谁用

why为什么用

how怎么用

误区

过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案

过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程

过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响

过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素

GROWTH教练管理工具

GOAL制定目标

REALITY了解现状

OPTION选择方案

WILL意愿

TACTICS策略

HABIT习惯

实例分析

阿里巴巴政委体系HR Generalist

能力要求

能进行组织诊断，发现真正问题

具备HR专业能力，提出并实施解决方案

做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长

有独立的思考和判断，敢于说真话丑话

与业务经理关系

作用力与反作用力

监督与制衡

公司角色

合作伙伴

关于“人”的问题的合作伙伴

开发者

人力资源的增值

同心结

公司与员工之间的“同心结”和桥梁

文化倡导者

公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者

工作目标

懂业务

提效能

促人才

推文化

特色工作

揪头发

知道上司想什么

照镜子

找缺点，肯定优点

摸温度

感受士气

闻味道

敏感度、判断力

模式

归属业务部门

归属人力资源部

腾讯

三支柱

关系

借鉴之处

产品化思维，以客户导向，围绕用户体验做文章，换到HR的位置

任何一个项目都是做成精品，极富专业水准，全部是HR自己去完成

瞬息万变互联网企业要求创新一点都不过分，对HR也是如此

华为HRBP

HRBP六大角色

战略伙伴

HR解决方案集成者

HR流程运作者

关系管理

变革推动者

核心价值观传承的推动者

如何培养

选拔

1-30day融入团队

31-60day规划速赢

61-90day加强影响

91-180day走上正轨

角色定位

直接主管

教练

导师

对比