阿米巴经营概念及目的
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把公司划分成若干个小集体，每个小集体都按照一个小公司方式进行运行，独立核算，自负盈亏，并对最小的经营组织进行业绩评估！通过赋权经营，在公司内不断培养与老板理念一致的经营人才，实现全体员工共同参与，创造高收益、成就员工，彻底解放老板的经营管理模式。
杂货店里的阿米巴经营
细化货物分类为各自独立的经营部门
研究经营表，发现鱼类收益最高，肉类亏损最严重如何处理？
不可将肉类剔除，它是战略亏损部门，需要进行完善管理
初级理解：阿米巴经营是一套基于牢固经营哲学的，分部门（分商品）独立核算的会计体系。它适合各行各业，和各种规模的企业。
阿米巴经营的前世今生：涩泽荣一 松下幸之助 稻盛和夫
终极目的是高收益，核心是培养人才，每一个阿米巴都要对利润负责任
确立与市场挂钩的部门核算制度
培养具有经营者意识的人才
实现全员参与经营
意愿
把员工变成内部企业家，实现全员参与经营
员工愿意干，还要让员工知道怎么干
在牢固的哲学经营理念基础上，顶层设计上有战略规划：远景规划、长中期经营计划；组织体系。
赛马舞台：经营会计体系导入，统计、监察制度；年度经营计划；业绩管理系统（是一种量化的管理）；业绩评价。
评价活用
利润=销售额-费用
A阿米巴负责销售；B阿米巴负责购入；二者之间存在冲突，如何解决定价问题?
阿米巴经营之组织划分
背景介绍
京瓷集团的组织结构图-小宇宙（类太阳系）
日航重生与阿米的复制
经营的真谛：得人心者得天下。调动员工积极性，激发员工潜能。
稻盛和夫未向日航要工资即接任董事长，纯粹利他。
每一条航线独立核算，250条航线砍掉70条。
裁员、降工资
3个月扭亏为盈：首先采取量化的经营。
新生代职业价值观
举例F1赛车 车轮拆装 6秒
组织能力 远远重要于 业务能力
举例韩都衣舍创业
智能化、平台化、创客化的组织，互联网+时代的阿米巴
所有共性的问题全部要放给公共部门来做，公共部门职能转变，管理改服务。简政放权至小单元，再去分享他们的财务成果
最小的单元要小到多小？小组制权责利分工明确，利于员工踏实工作，给员工平台去努力去实现自我价值
建模定标准、给指标，给权利，给期待、给激励（达成目标奖金多少）
小组的组建形式分两种，一个是细胞分裂式，独立成员可以独自完成业务，同时自立门户人员需要将收益划分部分给原组长；一个是新员的补充，新员再组合。淘汰机制没有投入使用，因为在推行过程中，不断有组合通过前面两种方式形成新的小组。
阿米巴实现权责利对等的九大系统
阿米巴经营单元
经营会计与核算
内部交易与定价
业绩分析与改善
组织及个人业绩评价系统
薪酬/培训及晋升系统
企业战略系统
阿米巴组织结构-球状结构
横向做大结构效能
纵向做强组织效能
组织变迁轨迹
企业的生命周期
从生产活动过程看 微观
从企业生命发展过程 宏观
事业跟人一样 有诞生、成长、衰亡的过程
KONW-HOW的建立与事业的扩大
KONW-HOW=MK × MG × MD (市场开发 经营管理 商品开发）
阿米巴组织划分的一二三
一个前提
二项注意
三大条件
四项原则
五大步骤
梳理公司的战略理念及主营业务模块
梳理SAU SBU
梳理新的事业单元SBU
子主题 4
子主题 5
从价值链区分阿米巴经营单元
经营管理职能
计划目标分解
经营数据分析
组织绩效检查
流程制度梳理
阿米巴组织设计——三湾改编
内部形成了全新的领导力、执行力、战斗力、凝聚力，全薪的精气神
外部形成全新的形象和口碑，全薪的民心向背
tips
组织划分的目的是激活人心培养人才
阿米巴组织强调协作共赢而非单干户
循序渐进分布推进因陋就简管用为上
治大国如烹小鲜，理念计划分到组织
把大企业做小 把小企业做活
阿米巴组织就是打造一个平台 让平凡的人一起做出不平凡的事
阿米巴经营之经营会计
回归会计原点 呈现经营实态
经营是 以固定费为基础，活用变动费，以获得超过固定费的边界利润为目的的活动
变动费定义
科目的设置目的：寻找本经营单元可控的、能够驱动业绩的关键因素
按比率管理
销售额-变动费=边界利润
边界利润-固定费=经营利润
人×月劳动生产力=边界利润/投入人员数
人工费的劳动生产率=边界利润/人工费×100%
阿米巴 单位时间核算表
应用到制造型企业比较多。制造型企业比较容易出现时间浪费的问题，也较容易通过阿米巴经营模式处理问题。
最朴实的经营会计思路 销售最大化、经费最小化、时间最短化
销售额（=经费+盈利）/时间
每一项费用的背后都是一个管理动作
要把经营会计科目做细
潜在客户×转化率=客户×平均销售额×购买次数=营业额×边界利润率=边界利润-固定费用=经营利润
经营会计七原则
完美主义
日本因为地理上无依则生 有一则活 没有什么可以依靠 就自力更生
双重确认
透明经营
经营会计与阿米巴之心法
销售额
变动费
边界利润
固定费
经营利润
阿米巴经营会计的定义总结
企业根据真实经营情况，运用会计的手法，通过数据进行核算，对各个阿米巴实施经营管理，旨在提升企业经营能力、经营收益与企业的安定性的会计。引入经营会计不只是为了数据，更是为了方式和提升，让企业的理念与经营计划分解到每日的经营数据中。
阿米巴内部交易与定价
阿米巴内部交易与定价本质
内部交易本质是形成虚拟市场，传递市场压力，提升经营能力，强化全员经营意识
定价本质是建立核算和改善的标准，衡量进步与改善的工具
内部交易定价的原则与方法
市场参考定价法
成本基础定价法
交易协商定价法
佣金比例定价法
费用分摊，让企业内形成客户关系
是费用中心的费用摊到利润中心
阿米巴经营之绩效激励
阿米巴经营不是吃大锅饭，谁付出多 收益多，方能激发人心。
阿米巴内部交易是虚拟交易，产生的利润是虚拟利润，不能作为奖金发放的依据。
阿米巴组织业绩评价
进步性原则
意义：与自己比
标准、方法：与去年比、与上个月比、与昨天比，要求每天都有进步
贡献度原则
意义：与他人比
标准、方法：对公司整体贡献度的占比
公平性原则
意义：投入与产出比
标准、方法：单位时间；单位人工费；单位资产投入回报
业绩评价模型-考评表
阿米巴是化小核算单元的，所以首先对组织进行评价。
再做基于组织评价的个人评价
二八法则，20%优秀 20%较差 60%中等
CASE
CASE1 薪酬结构
CASE2 薪酬绩效
CASE3 奖金池总额
CASE4 绩效考核结果的应用
二元制系统——个人业绩评价与结果活用
个人激励系统设计
阿米巴经营之业绩改善
如何做到销售最大化
在萧条中飞跃的大智慧：5大应对策略
全员营销
全力开发新产品
彻底削减成本：成本下降速度>市场价格下降速度
构建好人际关系
销售什么？销售思想、思维方式、价值观。产品或服务是载体。
标准（卖家） -技术点-功能点-卖点-利益点- 规则（买家）
经营业态思考
商品力（M）×业态（F）×顾客·顾客需求（C）
销售渠道
CASE: S'WELL杯子：渠道-通过星巴克；理念-环保主义；脱口秀节目邀请发起人演讲-明星等人物跟进
销售额和费用分析判断的思维导图
如何增加销售额
挤占竞争对手、扩大市场份额
改变业务组合、增加营业品种
加大营销力度
提价
产品或服务差异化
如何减少费用
减少折旧
减少管理费用
减员增效
引入采购招标制
利他 是商业的原点
改善的方法工具
关联度决定关注度
拧毛巾哲学
在无关便无为的观念指导下，工作现场存在极大浪费。
意外事故
缺少规范管理、培训指导
缺少安全措施
缺少预防与防范意识
业绩改善三件套五步走
经营会计报表-TCD-PDCA
上月业绩总结
组织评价
差异分析
课题整理
次月计划
TCD改善的小目标
管理部与PDCA循环
经营管理职能
计划目标分解
经营数据分析
组织绩效检查
流程制度梳理
PDCA
年月度经营及恶化 经营会计制度
业绩管理制度分权 管理制度
业绩评价制度
业绩评价会议
企业发展五段位教练方案
创业
搭班子
带队伍
产业延伸
整合天下
阿米巴经营之哲学构建
做人何为正确？积善行 思利他
人生的结果 = 正确的思维方式 × 热情 × 能力
经营哲学 × 组织创新/内部市场化/业绩评价 × 经营会计
每个老板要管好 战略 组织 人才 三大版图
在其位谋其政
经营哲学的四维度
启发与思考 次第与序位
阿米巴经营之计划运行
年度经营计划的目的
经营方针的数字化
全员意见统一的基础
月度方针政策的基准
经营权委让的基准
对员工进行业绩评价的基准
经营管理水平的高低集中体现在PDCA循环速度的快慢
流程优化 系统支撑
制定年度计划的流程
