《麦肯锡意识》读书笔记
2021-04-27 17:09:09 1 举报AI智能生成
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麦肯锡方法去工作、学习、和生活。
作者其他创作
大纲/内容
麦肯锡意识
第 1 章 构建问题
结构
麦肯锡解决问题的流程
以事实为基础、利用结构化的框架创造初始假设；数据的收集与分析；证明或证伪假设。以初始假设为起点，勾画出研究和分析的路线图，并贯穿于过程始终。
定义：结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。
麦肯锡方法
对 MECE 泰然处之
在以事实为基础的问题解决过程中，结构至关重要。对麦肯锡人而言，结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活方式
mece:Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive(互相独立，完全穷尽)
不要重新发明轮子
每一位客户都是独一无二的
经验与实例
没有结构，观点站不住脚
利用结构，强化思维
实施指南：Acme Widgets 的逻辑树
麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展
逻辑树通过对现实世界的简化，帮助你澄清复杂的问题，从无序走向有序
如何增加盈利：Acme Widgets 商业系统详细的 MECE 图
假设
麦肯锡方法：建立初假设的原则
在第一次会议上解决问题
预先做好准备
在一干二净的屋子中进行
问题不会永远是问题
初始假设将节省你的时间
建立初始假设能使你更快地走出商业问题的迷宫。初始假设能够节约你很多时间，因为它有助于你在有限信息(在问题解决的初始阶段，信息通常是有限的) 的基础上得出结论
初始假设将使你更有效地进行决策
以假设为导向的方法不仅能使你更迅速、更有效地解决问题，而且能够使你在多种选择方案中快速地做出评估
实施指南
建立初始假设能使你更有效地解决问题，但是要收到这种效果，就需要创造假设并对假设进行检验
第 2 章 设计分析方法
发现关键驱动因素
要关注大画面
甭想把整个海洋煮沸
有时候你必须让解决方案来找你
经验与示例
让假设决定分析方法
理顺分析的优先顺序
忘却绝对的精确
确定困难问题的范围
关于答案的最初假设
按优先顺序来证明或证伪最初假设的分析方法
实施这种分析所必须的数据
可能的数据来源(如人口普查数据、核心成员、走访)
对最终产品可能面貌的简要描述。
负责最终产品的人选(这里假设你在某个团队中；否则，就是你自己)
最终产品的交付日期
第 3 章 数据收集
研究战略和工具
事实是友善的。
不要接受“我不知道”。
特殊的研究秘诀
(1)从年报着手；
(2)寻找异常现象；
(3)寻求最好的商业实践
经验和实例
对组织的数据倾向性做出判断
显示事实的威力
构建合适的基础结构
访\t谈
做好准备：写出访谈提纲
一是有利于梳理整合自己的想法；
二是有利于被访者能够更好地围绕访谈主题
访谈成功的七个秘诀。
在进行访谈的过程中，要注意聆听和引导
访谈成功的七个秘诀
1.让被访者的上司安排会面；
2.两个人一起进行采访；
3.聆听，不要指导；
4.复述，复述，复述；
5.采用旁敲侧击的方式；
6.不要问的太多；
7.采用考伦波的策略。
不要让被访谈者无处躲藏
困难的访谈。
一定要写感谢信。
结构化访谈
麦肯锡访谈提纲
访谈时注意倾听
注意敏感话题
知识管理
不要去重新发明轮子
快速反映
获取外部知识
控制投入的质量：无用输人无用输出
第 4 章 解释结果
理解数据
80/20 规则
每天画张图表
不要用事实拟合你的假设
不停地追问：“这又是为什么?”
迅速而正确地核查
切记分析的局限性
整合最终产品
确保解决方案适合你的客户
从客户的角度考察问题
考虑客户的能力
让你的听众明白你的信息
记住解决问题过程中的目标
第 5 章 阐明理念
结构清晰。
陈述报告应该很清晰地反映出你的思维过程
简单明了
简单为妙——每个图表只包含一个信息
用坚实的结构支持你的观点
·新的处理过程能够降低成本
·实施新过程，我们有充分的资源
·采用新过程的同时可以保证产品的质量
买进
预先准备好一切
避免令人惊奇情况的出现
事先与客户沟通，讨论有关结论，这会使客户更容易接受你的提案
根据客户量体裁衣
根据听众的要求适当调整陈述报告的内 容，而无论听众是谁
每个层次的听众会有不同的预期、目标和自己的行话
第 6 章 管理团队
团队选择
获取复合人才
智力、经验和人际交往能力等三方面综合权衡
麦肯锡的招聘风格
深入考察每位候选人的思想，对其分析能力和人际交往能力进行评价
具备很好的学术背景，较强的领导能力和创新精神
通过结构化的方法描述问题，细分问题，并解决问题
不仅仅考察候选人表现出的能力，还要观察其潜在能力
个人经验
个人潜能方面的素质
注意多元化的价值
能够扩大团队的技能
提出新的挑战，并激发新观点的产生
加快整个问题解决的进程
团队成员个人能力的提升
招聘过程的结构化
遵循严格、正规的招聘程序
应该雇用什么样的人?
业务需要
设计一张清单，列出完成关键任务的主要要求
怎样去雇用这些人?
制定一份计划，明确要完成这项任务所需的资源
内部沟通
让信息流动起来
信息的共享会使其价值得以提升，并使团队中的每个成员都从中受益
团队内部的交流有两种基本方法：消息和会议
请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴
重要的不仅仅是你说了什么——还在于你是怎么说的
多沟通要比少沟通好
进行正规的“听”的技能培训
将性格测评作为企业人力资源管理的一项重要内容
联系活动
把握团队温度以保持士气
尽量保持方向，掌握稳定的过程，向团队的所有成员通报项目的进展以及各自的工作，尊重每一个人，相互了解并能体会其他人的难处
有一点团队联系活动就可以走更长的路
管理你的团队时，对团队联系活动要谨慎，要有一定的策略
花点时间在一起(但是不要太多)
少安排一些活动，但要谨慎一些、策略一些。注意时机，风格， 以及参与的人员，保证用最少的成本创造最大的收益
优厚的回报
不同的公司也会采用不同的回报方式。比如发奖金、奖品、休假或者公开表扬等等
组织文化(或是企业文化、团队文化)
个人发展
设定较高的目标
有规律地评估，尽量保持平衡
确认组织的目标
考虑如何把这些目标与你组织中的雇员进行沟通
第 7 章 客户管理
赢得用户
怎样不通过销售进行营销
慎重承诺
认知客户
每个客户都有自己的议程与要求。你必须加以考虑和平衡
利导，而不是逼迫或强求
有效的营销就是认知客户的要求，并给他们提供专业的帮助
仔细分析了客户以及客户的需求，在此基础上找到了解决方案，并得到客户的认可
让客户参与
让客户全程参与
时刻检查自己的责任
让客户站在你一边
知道怎样处理客户团队的责任
先摘好摘的果子
让整个企业接受
创造参与机会
不要总是向客户汇报，而是让他们参与其中，协同工作
巩固客户
严格实施
提供一个清晰的实施计划，包括应该做些什么、由谁来做、什么时间完成等方面的内容
分担并移交责任
参与解决问题的客户(包括内部的和外部的)也要积极响应。通过客户全程的共同参与，可以确保最终的移交工作顺利进行
让客户成为英雄
向客户阐明他们的职责，并指明工作的方向。他们是企业的主人，我们的任务是帮助他们完成工作。
第一，先摘好摘的果子。从问题树上挑出客户意图较为单一的某个问题，并在合适的阶段让客户参与进来，一旦取得了成功，你就可以拓宽客户的参与范围。
第二，对过程进行控制。有些客户或许把鸡毛当令箭。因此，必须对客户参与有一个清楚的界定，包括目标、时间和明确的预期。
第 8 章 自我管理
你的职业生活
找到你自己的师傅。
击出一垒打
让老板脸上有光
一项处理好等级层次的进取策略
好助手是你的生命线
清醒认识自我
尽量利用你的关系网
你的个人生活
生存在路上。
如果你还想要自己的生活，那就定一些规矩吧
遵守时间
学会按照事情的轻重程度有次序地、合理地安排时间
下意识地核查
经不起权衡的生活不值得再过下去
减轻负担
附录
产业研究——分析报告
财务和绩效比率(行业平均水平)——公司税收统计
行业分类码(SIC 和 NAICS)
行业描述、纵览和统计
公司信息
当前行业报告
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