第十二章项目沟通管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

沟通管理计划编制

基本概念

美国项目管理协会对沟通管理计划编制过程的描述如下：沟通管理计划编制是确定 项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要以及如何向他们传 递 在日常实践中，沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤。 (l)确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候 需要以及如何把信息发送出去。 (2)描述信息收集和文件归档的结构 3)发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问 方法。 通常，沟通计划编制的第一步就是千系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进 而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。

沟通管理计划的主要内容

①项目干系人沟通要求 ②对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度 ③信息接受的个人和组织 ④传达信息所需的技术或方法，如备忘录，电子邮件和新闻发布 ⑤沟通频率，如每周沟通等 ⑥上报过程，对于下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链 ⑦随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法 ⑧通用词语表

信息的传递方式

①会议 ②书面通知，包括电子邮件 ③专设的项目管理软件

信息收和文件归档

可以参考IS09000 中对文件和质量记录管理的规定来制定相关条款。 (1)描述信息发送的对象、时间、方式：根据干系人的不同需求，可以制定不同的发送方式 (2)项目进展状态报告的格式：一般来讲，统一的进展报告应该发送给全体成员，以便成员了解项目的进度 (3)用于创建和获得信息的日程表。 结合项目计划，规定谁负责创建、收集和发送关键项目信息。时间表需要项目干系 人全都了解，以提醒他们按照时间表及时创建、接受或者传送项目信息。时间表中要强 调重要时间点，如项目会议的时间、与客户见面的时间等。

项目干系人沟通分析

在了解和调查干系人之后，就可以根据干系人的需求进行分析和应对，制定干系人 沟通计划。其主要内容是：项目成员可以看到哪些信息，项目经理需要哪些信息，高层 管理者需要哪些信息以及客户需要哪些信息等；文件的访问权限、访问路径以及文件的 接受格式等。

更新沟通管理计划的方法

沟通管理计划也许要更新，当项目不断深入开展时，沟通也许要根据实际需求加以 调整，例如增加干系人、变更沟通文档以及召开临时会议等。

项目中的会议

项目的例会

项目的例会通常是项目中最重要的会议之一，一般以周为单位召开，是项目团队内 部沟通的主要平台。对于某些大型项目也可采用双周或月的方式。 一般来讲，项目例会由项目经理主持召开，主要议题如下。 (l)项目进展程度调查和汇报。 (2)项目问题的解决。 (3)项目潜在风险的评估。 (4)项目团队人力资源协调。

项目启动会议

项目启动会议一般在项目团队内部和外部举行两次。内部启动会议重要解决内部的 资源调配和约束条件的确认，而外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。

项目总结会议

项目葸结会议的目的如下。 (1)了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况。 (2)了解出现的问题并提出改进措施。 (3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。 (4)对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成企业的知识积累。

沟通管理计划编制技术和方法

影响项目沟通的技术因素

沟通技术是项目管理者在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限定条件。影响项目沟通的技术因素如下。 (1)对信息需求的紧迫性。项目的成败与否取决于能否即刻调出不断更新的信息？ 还是只要有定期发布的书面报告就已足够？ (2)技术是否到位。已有的沟通系统能否满足要求？还是项目需求足以证明有改进 的必要？ (3)预期的项目人员配备。所建议的沟通系统是否适合项目参与者的经验与特长？ 还是需要大量的培训与学习？ (4)项目时间的长短。现有沟通技术在项目结束前是否有变化的可能？ (5)项目环境。项目团队是以面对面的方式进行工作和交流？还是在虚拟的环境下 进行工作和交流？

沟通方式

(1)单独谈话。 (2)项目会议。 (3)项目简报，通知。 (4)项目报告，项目总结。

沟通管理计划编制的输入、输出

PMI提出的项目沟通管理计划编制的标准输入

(1)企业环境因素。 (2)组织过程资产。 (3)沟通需求分析。 (4)沟通技术。 (5)项目范围说明书。 (6)项目管理计划。

输出

沟通管理计划

沟通管理对组织资产过程的影响

①经验教训记录 ②项目记录 ③项目报告 ④项目演示介绍 ⑤项目干系人通知

项目干系人管理

项目干系人管理的含义

项目干系人管理的范围如下： ①客户 一般来讲，客户关注的始终是如何使自己的投资有最丰厚和深远的回报，同时又将 风险控制到晟低。因此，客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的进度、 费用情况以及施工的质量等环节。 ②高层领导 高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的续效 是否能够保持。因此，项目经理一定要清楚在不同的项目中，自己的项目在高层领导跟 中的优先级和地位。项目经理还要保持和高层的沟通，以获得资源的支持。 ③项目团队 第三个重要的沟通对象就是项目团队，项目成功与否取决于项目经理的管理，但项 目经理必须清楚项目成功依靠的是整个项目团队的共同努力。因此，加强和项目团队成 员的沟通是非常重要的事情。

项目干系人管理的方法

①通过调查项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次在沟通管理计划中，对这些需求和期望进行识别、分析和记录。 ②在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，以达成项目目标 ③在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。 ④对干系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。

项目干系人的输入、输出

输入

①项目管理计划 ②沟通管理计划 ③组织资产过程

输出

①问题解决 ②项目沟通管理计划 ③组织过程资产

项目沟通管理的基本概念

沟通和沟通管理的含义及特点

沟通就是信息的生成、传递、接受和理解检查的过程。 沟通的基本单元是个人与个人的沟通，这是所有沟通的基础。如果作为项目管理者 不能熟练地掌握个人与个人的沟通，那么也同样不会掌握多人之间的沟通。 项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、加工处理、传播、 存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。

沟通模型及有效沟通原则

沟通模型

子主题

阻碍有效沟通的因素

①沟通双方的物理距离过大 ②沟通的环境因素 ③缺乏清晰的沟通渠道 ④复杂的组织结构 ⑤复杂的技术术语 ⑥有害的态度

信息分发

常用的沟通方式比较

常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下： ①书面与口头、听与说 ②对内与对外 ③正式与非正式 ④垂直与水平

用于信息分发的技术、方法

①信息收集和检索系统：信息可通过多种方式收集和检索，包括手工归档系统，电子数据库，项目管理软件 以及可调用工程图纸、设计要求、试验计划等技术文件的系统。 ②信息发布系统：信息发布是指在项目整个生命期，及时收集信息、加工并与项目千系人共享信息、将信息发布给项目干系人。项目信息可以用多种方式发布。 (1)包括项目会议、硬备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等。 (2)电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会 议、网络会议和网络出版。 (3)项目管理电子工具，如进度计划网络图、项目管理软件、会议和虚拟办公室支 持软件、网站和协作工作管理工具。

经验教训总结过程

经验教训总结过程的活动

经验教训总结过程强调识别项目成功的经验和失败的教训，包括就如何改进项目的 未来绩效提供建议。在项目生命周期中，项目团队和关键项目干系人识别项目技术、管 理和过程方面的经验教训。在整个项目期间都需对经验教训进行汇编、格式化以及正式 归档。

经验教训总结过程结果

经验教训总结过程的一些具体结果如下。 (1)经验教训知识库的更新。 (2)为知识管理系统增加新的依据。 (3)企业政策、程序和过程的更新。 (4)商业技能的改进。 (5)产品和服务的总体改进。 (6)风险管理计划的更新。

绩效报告

绩效报告的内容

①项目的进展和调整情况 ②项目的完成情况 ③项目总投入、资金到位情况 ④项目资金实际支出情况 ⑤项目主要效益情况 ⑥财务制度执行情况 ⑦项目团队各职能团队的绩效 ⑧项目执行中存在的问题及改进措施 ⑨预测 ⑩变更请求 ⑪其他需要说明的问题

形成绩效报告的主要步骤

收集依据材料

包括需要被评价项目资料的清单、设计调查问卷和编制询证函等。 ①拟定收集资料的清单要针对绩效评价所需的资料进行设计，特别 要注意收集项目存在的符合管理制度但不能恰当反映项目绩效的内容和数据信息。清单 要尽可能以表格的方式反映。 (2)问卷调查是收集评议资料的有效手段。问卷的问题需要根据评价目的针对评议 事项进行设计，同时要反映评价对象的具体特征。 (3)按照项目绩效评价的要求，对于被评价项目内部发生的重大责任事故和安全事 故，要作为影响项目绩效的重要因素酌情调减评价分值。

项目绩效评审

由部门的项目评审小组进行项目绩效评审，项目的绩效评审包括对企业的期望要求和项目的实际工作差距的评价，以及项目在实施过程中的改进评价等。不同的企业对项目的要求是不同的，这些都反映在项目绩效评审不同要求的权重上。例如， 某企业要求如下。 (1)项目利润完成情况30%。 (2)项目客户满意度90%。 (3)项目内部满意度80%。 (4)项目进度情况15%。 (5)项目创新情况15%。

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第十二章 项目沟通管理

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