《竞争战略》读书笔记
2021-05-12 10:54:24 4 举报AI智能生成
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竞争的战略
作者其他创作
大纲/内容
第二部分：三种基本竞争策略
分支主题
总成本领先战略
解析
总成本领先战略要求企业积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。
在与竞争对手展开较量的过程中，企业成本低意味着就算自己利润不高，也能有保底的回报。
最低总成本策略抵抗五大作用力
竞争者的威胁
当行业竞争激烈时，效率不高的企业首当其冲，会受到竞争力的影响；议价压力将效率不高的竞争者挤出行业之外，在此期间不断蚕食对手的利润。
买方的议价能力
低成本优势让企业有能力对抗强势的买方，即便买方施压降价，也不会影响企业本身；而那些效率不高的竞争对手，则会在这个过程中受到打击。
供应商的议价能力
低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难，就算投入要素成本增加，企业也有回旋的余地。
替代品的威胁
低成本优势往往能让企业在面对替代品时比竞争对手占有更有利的位置。
潜在竞争者的威胁
产生低成本优势的要素能帮助企业确立规模经济或低成本优势的壁垒。
三个方面取得总成本领先地位
1.规模生产
生产设备，即建立起形成规模经济的设施。
2.控制成本
控制生产成本，即在研发、生产上最大规模控制成本。
3.销售与服务成本
在销售及服务环节减少费用开支
总成本领先战略的四个风险
1.淘汰
·技术变化使过去某些投资或者学习行为失去了效用。
就技术被新技术替代。
2.被模仿
·行业后来者或追随者的学习成本很低，通过模仿或者投资最先进的设备就能实现。
3.忽略其他
·由于企业过分关注成本，所以无暇顾及必要的成本或者营销策略的变化。
忽略产品的其他方面。
4.消除差异化的代价
·成本提升限制了企业保持成本优势的能力，而企业的成本优势恰恰是其抵抗竞争对手独特的品牌形象或者其他差异化手段的法宝。
在产品的其他优势上无法形成竞争力。
差异化
第二大通用战略是差异化战略，即企业提供被全行业认可的独特产品或者服务
差异化战略实施的方法：
独特的设计或者产品形象
（菲德克瑞斯在毛巾和亚麻布制造行业独占鳌头，奔驰成为汽车行业的翘楚）
技术实力
（起重机行业的海斯特公司、音响器材品牌麦金托什、露营设备品牌科尔曼）
独特的功能
（电子产品领域的尊爵）
客户服务
（金属制罐行业的皇冠集团）
经销商渠道
（建筑设备企业卡特彼勒履带式牵引机公司）
差异化战略防御五大竞争作用力
潜在进入者的威胁
消费者普遍忠诚度较高，使得竞争对手不得不应对企业提供的独特产品或者服务带来的挑战，这无形中会帮助企业在行业内制造进入壁垒。
现有竞争者的威胁
差异化战略能抵制竞争者发起的进攻。
实施差异化战略的企业获得了消费者对品牌的忠诚，还能比竞争对手更好地应对替代品威胁。
差异化战略的实施提升了消费者对企业的品牌忠诚度，他们的价格敏感度也较低。
买方也会因为没有其他可选的备用供应商，不得不选择企业的产品或服务，导致其对应的价格敏感度也较低。
差异化为企业带来较高的利润率，使其有能力对抗强大的供应商；
实施差异化战略的风险
1.成本差异较大
·实施总成本领先战略的企业和实施差异化战略的企业之间的成本差异过大，使得为赢得品牌忠诚度，实施差异化战略的企业经常得不偿失。
买方可能据此牺牲产品的某些功能或者服务，或者牺牲一定的品牌形象来大幅节约成本。
实际中更普遍的情况是企业为实现差异化，往往要放弃低成本优势，因为差异化战略对应的措施和行动本身成本较高，如广泛的市场调研、独特的产品设计、用料质量上乘或者企业大力投入需要获得客户的高度支持
实现差异化战略可能会阻碍企业获得较高的市场份额。差异化战略要求人们意识到企业生产某类产品或者提供某类服务的独特性，这与较高的市场份额本身就相悖
2.买方差异化需求降低
·随着买方的成熟，买方对差异化因素的要求也随之下降。
3.模仿者
·由于竞争对手的模仿，买方感受到的产品或者服务差异化就会减少，这在行业逐渐成熟的时候尤其明显。
集中战略
最后一种通用战略是集中于特定的买方群体、产品类别或者地域市场的战略
集中战略的实施条件
前提条件
集中战略实现的前提是相比那些实施大布局战略的竞争对手，企业服务较小的、具有特定战略目标的对象，其能力更高，成效更好。
实施
企业可以通过更出色地满足特定目标群体的需求实现差异化，也可以通过降低成本来服务这个目标群体，或者通过低成本和差异化两者兼而有之的方式集中服务特定的目标群体。
即：
集中目标+最低总成本
集中目标+产品差异化
集中目标+最低总成本+产品差异化
防御能力
集合最低总成本以及产品差异化的防御能力
实施集中战略的风险
优势被行业龙头抵消
·采用大布局战略的企业和实施集中战略的企业之间的成本差异会不断加大，从而削弱了服务于少量目标群体企业的成本优势或者抵消了企业依靠集中战略获得的差异化优势。
策略目标无法与整体市场拉开距离
·战略目标群体和整个市场期望的产品或者服务之间的差异逐渐缩小。
受到更精细集中目标的入侵
·竞争对手在战略目标领域内部发现了细分市场，在实施集中战略方面比企业更胜一筹。
三种战略的区别
旨在在全行业范围内实现目标
差异化战略
集中战略为特定的目标群体而设定，企业每个职能部门的政策都以此为中心
实现集中战略的企业有可能获得比行业平均水平更高的回报率
通用战略的风险
从根本上来看，实施通用战略的风险有两种
第一，无法实现或者保持某种战略
第二，随着行业的发展，某种战略对应的战略优势价值逐渐减弱
游荡在三个基本战略之间的企业
在某些行业里，进退两难的局面意味着小型企业（实施集中或者差异化战略）和大型企业（实施总成本领先战略）的赢利能力最强，而处于中间状态的企业赢利状况较差
赢利能力和市场份额之间存在着U形曲线的关系
U形曲线关系并不适用于所有行业。
在某些行业里，企业根本不可能实现集中战略或者差异化战略，一切都与成本竞争有关
赢利能力和市场份额之间的联系不是单一的
第三部分：环境分析
产业结构（竞争对手分析框架）
给企业定位也是一种竞争战略，它可以使企业与其竞争对手区分开来、最大化企业的能力和价值
制定竞争战略的核心是对竞争对手进行分析
分析竞争对手的目标是制定分析框架
确定每位竞争对手可能采取的战略及其性质和成功率，
每个竞争对手对其他企业采取的一系列可行的战略做出的反应
以及每个竞争对手应对行业变化和整体环境变化的情况
需要确立复杂的竞争对手分析框架来回答下列问题：
企业在行业内的竞争对手是谁？要采取怎样的措施？
竞争对手战略行动的意义是什么？我们将如何应对？
由于竞争对手的反应会过于情绪化甚至出现狗急跳墙的情况，我们该着力避免进入哪些领域？
竞争对手分析要素
预测潜在竞争对手的方法：
·虽不在行业内，但却能轻松克服进入壁垒、无须承担过高成本的企业；
·进入行业后能产生明显协同效应的企业；
·在行业内竞争能够拓展公司战略的企业；
·可能实现后向一体化或者前向一体化的企业客户或者供应商。
预测可能出现的兼并和收购行为
包括那些发生在当前竞争对手之间以及行业内企业与行业外企业之间的收购行为。
兼并的出现会大力提升处于劣势竞争地位的竞争对手，也有可能加强已经非常强大的企业的优势。
竞争对手分析的四大分析要素
未来目标
了解竞争对手的未来目标能让企业预测这些对手是否满足于当前取得的经济效益及其他情况，进而推测这些竞争对手是否会改变当前的战略以及对外界的反应
了解竞争对手的未来目标能帮助企业预测对手面对战略变化的反应
分析竞争对手的未来目标有助于企业解释竞争对手采取行动的专注程度
分析的方法
公司有集团层面的目标、业务单元层面的目标，甚至还有每一个职能部门或者骨干管理者对应的目标。
各个层面上的目标设置
业务单元目标
1.竞争对手明示和暗示的财务目标是什么
2.竞争对手对待风险的态度是什么
3.竞争对手是否拥有经济或者非经济的组织价值或信仰体系
4.竞争对手的组织结构（职能结构，是否有产品经理和单独的研发部门等）是什么
5.竞争对手具有怎样的控制和激励体系
6.竞争对手的会计制度和会计惯例是什么
7.竞争对手的领导层由哪些管理者组成
8.管理层对企业未来发展方向的意见是否一致
9.董事会的成员情况如何
10.竞争对手受到哪些契约关系的限制
11.是否存在约束竞争对手行为的规定、反托拉斯政策、其他政府规定或者社会惯例，可能会影响竞争对手对其他较弱对手的反应，甚至影响其获得高市场份额的意图
母公司和业务单元的目标
1.母公司当前的业绩（销售增长、回报率等）如何
2.母公司的总体目标是什么
3.从公司的总体战略考虑，母公司如何看待业务单元的战略意义
4.母公司一开始开展该类业务的原因是什么
5.业务单元和母公司其他业务单元的经济关联是什么（是垂直一体化、互补关系，还是共享研发活动）
6.公司上下一致认可或者管理者共享的价值观或者信仰体系是什么
7.母公司是否已经在其他很多业务单元中实施了某项通用战略
8.考虑到集团内其他业务单元的业绩和需要以及总体战略，竞争对手的这一业务单元可能会采取怎样的销售目标
9.母公司多元化经营的计划是什么
10.竞争对手母公司的组织结构能为企业理解其相对地位、竞争定位以及业务单元的目标提供哪些线索
11.部门管理层是否受整个母公司的控制，并且由母公司来负责薪酬的发放
12.母公司会对哪些管理人员实施奖励
13.母公司人才聘用的渠道是什么
14.母公司本身是否对反垄断、法规或社会现象非常敏感，进而影响业务单元的走向？
15.母公司或者组织内特定的高层管理人员是否与竞争对手业务单元有特定的情感联系
组合分析和竞争对手的目标
·如果使用同一种分类体系，竞争对手业务单元在母公司中应怎样分类？结果如何？
·母公司依靠哪个业务单元赚取高额利润？
·未来母公司的业务组合中哪些业务单元可能有所收益或者被撤销投资？
·母公司的业务组合中哪些业务单元是公司经营的“定心丸”，可以抵消其他业务单元的波动？
·母公司的业务组合中哪些业务单元代表了保护主要业务的防御力量？
·母公司的业务组合中哪些业务是母公司最有可能投资、建立市场地位的领域？
·母公司的业务组合中哪些业务单元具有较高的影响力
分析的作用
制定竞争战略的一种方法是分析企业在不威胁其竞争对手的前提下的目标市场地位
分析竞争对手目标很有必要，这样就能让企业避免涉足雷区，与自己旗鼓相当的企业开战，使企业专心实现关键目标
假设
假设分为两大类：
·竞争对手对自身所做的假设
·竞争对手对行业以及其他企业所做的假设
"假设的盲点"
盲点是指竞争企业忽略的重要事件（比如战略举措）、错误的认识或者没能及时意识到的情况等
仔细分析各种假设，企业就能够明确自己持有的偏见或者经理人在看待周围环境时容易出现的盲点
确定并根除这些盲点能帮助企业明确利润较低或者有可能招致即刻报复的行动，推动企业采取即使遇到竞争对手反击也依然有效的举动。
出现盲点的原因
1.按照竞争对手公开发表的声明、管理者和销售人员的声明以及其他相关指标判断，
竞争对手如何看待自己在成本、产品质量、技术发展程度和业务的其他关键方面的相对竞争地位？
竞争对手认定自己具有怎样的优势和劣势？
这些判断准确吗？
2.竞争对手是否对特定的产品或者职能政策曾有过相关的资历或者强烈的情感联系？
如产品设计、追求高质量产品、生产活动所处地理位置、销售方法、分销安排等。哪些要素是竞争对手完全认同的？
3.是否存在特定的文化、地域或者国别差异，影响竞争企业看待事件的态度及重视程度？
比如，西德公司有时候会牺牲业务单元成本和营销费用来定义自己的生产过程和产品质量。
4.是否存在高度体制化的组织价值、信条影响企业对待外界事件的方式？
公司创始人坚信的政策是否依然适用？
5.竞争对手如何看待未来产品的需求以及行业趋势的重要意义？
企业是否会因为需求不定，对是否增产举棋不定？
是否会因为过分相信产品需求攀升，而着重加大产能？
企业是否错误地估计特定行业趋势的重要意义？
企业是否认定行业正在集中化，而实际情况并非如此？
这些都是企业能够把握制定战略决策的良机。
6.企业对其竞争对手的目标和能力有何看法？企业是否有可能高估（低估）其目标和能力？
7.竞争者是否相信行业传统智慧或者历史经验以及行业的常规方法，而这些信息没能反映新的市场条件
8.竞争对手针对当前的行业情况和自身假设受到各企业采用战略的影响，也能反映在当前实施的战略中
竞争对手可以凭借过去的经验和当前的发展态势来看待新发生的行业变化，但这种看法未必公正。
企业历史能够反映其目标和假设
1.竞争对手当前的财务表现、市场份额与过去某一段时间相比如何？
这体现出其未来的目标，若该竞争企业曾有过比较辉煌的过去，就表明它绝对不可小觑。
为重振雄风，它会不遗余力。
2.竞争对手长期以来在市场上的表现如何？
是否有过一败涂地的经历？
对于过去失败的记忆，是否会让其在将来畏首畏尾
3.竞争对手曾在行业的哪些领域作为冉冉升起的新星而傲视群雄？
是在推出新产品方面，还是采用创新性营销模式方面？
在其擅长的领域里，竞争对手往往很有自信重操旧业，即使碰到来势汹汹的对手的挑衅，也能从容应对。
4.竞争对手对特定的战略举措或者过去的行业事件反应如何？
态度很理性，还是比较情绪化？
反应迟钝，还是反应迅捷？
采用了什么对策？
竞争对手对哪一类事件的反应不令人满意？原因何在？
管理人员的背景及顾问关系
1.高层管理人员的职能背景是衡量企业定位和观念及对应目标的关键指标
2.理解高层管理人员的假设、目标和未来的动向
可以看看在他们的个人职业生涯中，实施的哪些战略可行，哪些战略不可行
3.管理人员曾经涉及哪些其他业务，他们对待那些业务遵守怎样的游戏规则，采用了怎样的战略方法
4.高层管理人员可能经历过一些大事，并受此影响，如经济大萧条、能源短缺、货币通胀造成的损失等。
这类事件有时候会对管理人员的世界观产生重大影响，进而改变他们的战略选择
5.从高层管理人员的言谈举止中也能看出他们的看法
6.竞争对手的管理咨询公司、广告代理、投资银行和其他顾问，为企业理解对手提供了很多线索
当前战略
竞争对手分析的第三大要素是明确每个竞争对手的当前战略。
要明确竞争对手的战略，最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策以及职能部门之间的联系。
三种运行模式
大张旗鼓的运行模式
大刀阔斧地推行策略，因为能做到企业上下一致且能取得显著效果。
具有统一性、协调性，能在短期内收到预期效果
企业内部的运行模式
是指在企业内部隐秘进行，因为具有私密性能瞒过竞争对手，所以也能取得一定效果
非常利于策略的成功，从而取得一定的利益
各自为政的运行模式
是任由下属部门各行其是，这种模式基本上很糟糕
轮盘竞争战略
能力
目标、假设和当前战略都会影响竞争对手做出反应的可能性、时机、性质和强度。
竞争对手的优势和劣势会决定其实行某项战略或者对其他企业战略行动做出反应的能力，也会影响企业应对环境或者行业事件的能力。
两个角度看问题
从广义的角度来看，可以通过对照五大竞争力和竞争者的地位来评估其优势和劣势
从狭义的角度来看，下表总结了在企业每个关键领域分析竞争对手优势和劣势的总体框架
产品
从用户的角度看产品在每个组分领域的地位产品线的广度和深度
经销商/分销渠道
渠道覆盖和质量
渠道关系的优势
服务渠道的能力
营销和销售
营销组合中多方面的技能
市场调查和新产品开发过程中的技巧
销售队伍的培训和技能
运营
制造成本优势，如规模经济、学习曲线、设备更新等设施的技术先进程度
设施的灵活性
私人专有知识和独特的专利或者成本优势
产能增加、质量控制和模具加工的能力等
地点，包括劳动力和运输成本
劳动力环境；工会地位
获得原材料的渠道和原材料的成本
垂直一体化程度
研究和工程
专利和版权
研发过程中的自力更生能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发和模仿等）
研发人员在创意、精简、质量、可靠性等方面的能力
利用外部研究和工程资源的能力（例如供应商、客户和分包商等）
总成本
相对总成本
与其他业务单元共享成本或者活动
竞争对手实现规模经济的领域或者对成本优势至关重要的其他因素
财力优势
现金流
短期和长期借款能力（相对债务/股本比例）
在可预见的未来企业增资扩股的能力
财务管理能力，包括议价能力、筹措资金、信用、存货和应收账款管理能力
组织
价值观统一，组织目标明确
为了满足近期的要求，组织表现出来的疲劳感
组织安排与战略的一致性
总经理管理能力
首席执行官的领导素质：首席执行官的激励能力
与特定职能部门或者多个职能部门协作的能力（如生产和研发能力的协调）
管理者的年龄、接受的培训和职能背景
管理深度
管理的灵活性和适应能力
公司组合
集团支持所有业务单元就财力和其他资源实现既定变化的能力
集团补充或者增强某业务单元的能力
其他
获得政府特殊待遇或者与政府部门协作沟通的渠道
人事流动
分析竞争对手的5种能力
核心能力
·竞争对手在各个职能领域中的能力如何？最擅长什么？最不擅长什么？
·竞争对手如何满足战略一致性检验？
·随着竞争对手逐渐成熟，这些能力是否有可能发生变化？这些能力会随着时间的流逝增强或者减弱吗？
增长的能力
·随着竞争对手的强大，其能力会增强或者减弱吗？主要体现在哪些方面？
·竞争对手在人员、素质和产能方面的增长能力如何？
·竞争对手在财力方面实现可持续增长的能力如何？
根据杜邦分析法，这种能力能否随着行业的增长而增长？
这种能力能提升市场份额吗？
可持续增长能力对外部筹措资金的影响是否较大？
对于获得短期优秀的财务结果会有怎样的影响？
快速反应的能力
·竞争对手对其他企业采取措施的反应能力如何？
是否具备立即发起进攻的能力？
这项能力主要由下列因素决定：
自由现金储备，
备用借贷能力，
多余产能，
尚未推广但已经做好销售准备的新产品。
适应变化的能力
·竞争对手的固定成本和可变成本分别是什么？
未使用的产能成本是多少？
这些问题的答案都有可能影响竞争对手对变化的反应。
·竞争对手适应每个职能领域并对变化的环境做出反应的能力如何？
例如，竞争对手能否适应以下几项活动：
成本竞争，
管理更复杂的生产线，
增加新产品，
开展服务竞争，
营销活动升级？
·竞争对手能否对下列外部可能发生的变化做出反应：
居高不下的通货膨胀率，
出现让现有的厂房设施过时的技术变革，
经济萧条，
工资水平上涨，
最有可能影响企业的政府管制形式？
·竞争对手是否具有阻止自身减小规模或者在企业内开展多元化经营的退出壁垒？
·竞争对手是否与母公司的其他业务单元共享生产设施、销售团队或者其他企业设施？
这样的共享现状可能会影响竞争对手自我调整或阻碍成本的控制。
耐力
·竞争对手打持久战的耐力如何？
这有可能会给竞争对手的赢利能力或者现金流方面带来怎样巨大的压力？
这种能力取决于如下一些要素：
现金储备，
管理层意见一致，
长远的财务目标，
股票市场没有给自己带来压力。
竞争对手反应分析框架
进攻举措
1.进攻可能
对当前的地位比较满意
比较竞争对手的目标及其当前的地位，试问竞争对手是否有可能发起战略变革？
2.进攻能力
根据竞争者的未来目标、假设和相对竞争能力，竞争对手最有可能发起的战略变革是什么？
回答这些问题将反映竞争对手
对未来的看法、
具备的优势
及其认定哪些对手不堪一击、具体的竞争方式、
高层管理人员对业务持有怎样的偏见
以及其他在下文分析中提及的问题。
3.战略举措的力度和决心
分析竞争对手的未来目标和能力可以用来评价可能发生的战略举措的力度和决心。
一定要评价竞争对手从采取这些举措中能获得什么。
防守能力
1.弱点
竞争对手对哪些战略举措或者政府、宏观、行业事件最没有防御能力？
哪些事件会导致利润不均衡的结果，即对发起企业和竞争对手的利润影响不一致
2.挑衅
哪些举动或者事件会引起竞争对手的报复行为，哪怕报复行为成本很高，甚至会影响边际财务绩效？
也就是说哪些战略举动会对竞争对手的目标或者地位产生重大影响，使其不得不奋起反抗？
竞争对手反抗的概率如何？
3.实施打击报复行为的成效
鉴于竞争对手的未来目标、当前战略、能力，其对战略行动或者事件的反应有快有慢。
如果竞争对手要奋起反抗或者击败对手，企业要采取哪些行动才能让竞争对手无还击之力？
挑选战场
最理想的情况是按照竞争对手当前所处的形势找到一种让竞争对手束手无策的战略
竞争对手分析派生的另一个关键战略概念是为竞争对手创造进退两难的困境
竞争对手分析和行业预测
分析每个重要的当前或者潜在竞争对手都可以为预测未来行业的情况提供参考
竞争对手彼此互相作用，并为解答下列问题提供线索：
·已经确定的竞争对手可能采取的多种举措互相作用会产生什么结果？
·各个企业的战略是否互相交叉，甚至之间有冲突？
·行业内各家企业的可持续增长率是否可以保证企业能够追随行业预期的增长速度而增长，两者之间是否存在偏差，以致招来新进入的企业？
·企业采取的各种战略举措是否可能会影响行业结构？
建立竞争对手信息系统的必要性
为复杂的竞争对手分析处理数据，只靠勤奋努力是不够的。
要卓有成效地完成这项任务，还必须建立组织机制，即建立竞争对手信息系统来保证整个流程的高效完成。
无论为竞争对手信息的搜集确立了怎样的机制，拥有正式的竞争对手信息系统以及正规的归档系统肯定会对企业很有利。
信息收集系统
1.信息收集
1.口头信息收集
供应商、客户、销售人员、技术人员、会议、调查公司、经济分析家、销售渠道
2.书面信息收集
新闻、专业论文、政府文件、演讲、报告、档案、记录
2.信息编辑
剪取信息，核对信息
常规报告，汇报重要情况
3.信息归类
整理出相关文档，配备协调人员
信息摘要，信息源和摘要分类
4.信息整理
整体信息的概要，信息来源的可信度排列，季度财务对比，产品线及相关成本估计，正式的财务报表
5.信息报告
常规剪报汇报，常规业务汇报
深层次汇报，竞争对手简报
6.为制定战略所做的竞争对手分析
市场信号
市场信号是企业直接或者间接显示其目的、动机、目标或者内部环境的举动
作用
意识并精确地解读市场信号对于制定竞争战略有着举足轻重的作用，从竞争对手的行为中解读市场信号也是竞争对手分析的有益补充
前提
精确解释市场信号的前提是完成最基本的竞争对手分析
理解竞争对手的未来目标
针对市场和自身的假设
市场信号的两种最基本的功能
一是能够真实地反映竞争对手的动机、意图或者目标
二是表现竞争对手的虚张声势
重要的十一种市场信号
1.事先声明
事先声明的形式、特征和时间都可能是潜在的市场信号
事先声明的七个功能
1.试探
企业利用公布的内容来观察竞争对手的反应。
它可以是企业咄咄逼人地为了先发制人、夺取优于其他竞争对手的地位而决定采取的某种行动
2.抢占市场
对外宣布某种动向，比竞争对手抢先一步占领某种地位。
在竞争对手打算按部就班采取某种行动时，它可以起到威胁的作用
3.示威
当竞争对手策略的下一步威胁到企业时，且竞争对手坚持执行既定的计划，它可以用来测试竞争对手的情绪，但不一定实际采取这样的行动
4.表达意见
这种功能与其本身具有的威胁性功能相通，企业通过公布信息来传达企业在竞争中的高兴和不高兴的原因。
5.安抚
企业在公布中公开自己的策略调整和下一步的动作，起到安抚性措施的作用，旨在降低即将做出战略调整的挑衅性
6.避免能力过剩
避免与同行在某个领域中出现策略撞车的现象，比如一起增加产能就会出现行业中产能过剩的情况
7.最后一种功能是和金融市场联通，提升股价或者公司的声誉
确定某种事先声明是旨在先发制人还是意在妥协，这种判断一定要正确
首先可以分析竞争对手从先发制人的举动中能获得什么样的长期利益
对手发表声明意图的方法是看声明发布的时间与实际行动之间的间隔
同等条件下提前很多的行动往往是妥协的表现，当然也不能光凭声明提前发表的时间来判定对手的真正意图。
还要留意的一种情况是，声明有可能是虚张声势，因为声明中所说的行动未必会落实
2.针对既定结果或者事实的事后声明
企业经常会在事后宣布（确认）增加产能、销售目标以及其他行动的结果或者成效
这种声明可能带有一定的市场信号，甚至可能披露了一些发布声明的公司很难用其他渠道透露的信息，或者是意外的信息
误导性数据的公布的两种目的
公布相关产品的销售数字，在表面上扩大市场占有率
公布一个新建企业的最终能力，把企业的最终能力暗指成最初能力，意在威慑竞争对手，其实它公布的最终能力需要一定努力才能达到。
如果企业能够获悉或者看清这种具有误导性的行为，就能理解反映竞争对手目标和真正竞争力的信号。
3.竞争对手对行业的公开讨论
这类评论包含着市场信号，可以反映企业对行业的看法及其可能采取的应对策略
四种目的
（1）使其他企业在某个领域与自身协调发展
通过预测假设和直接要求，希望有关企业在产业内合作发展
（2）为了改善企业本身的地位
在某些方面批驳对方，以求改善自身状况
（3）曲解别人以改善自己
（4）作出安抚的姿态
4.竞争对手对自己行动的讨论和解释
企业解释或谈论自己的一些举动，可以有心也可以无意，通常有三大目的
首先，这可能是为了让竞争对手了解自己战略举动的逻辑，使这些战略的理由更充分，不被竞争对手视为一种挑衅行为
其次，解释、讨论这些举动可以产生先发制人的效果
最后，针对某些行动的讨论可以表明自己的决心
5.竞争对手采取的策略及其放弃的行动
相比企业本可以做出的选择，企业实际设定的价格水平、广告开销、产能扩充程度、特定的产品特征等，都是解释企业行动的重要信号
6.战略变革首次执行的方法
竞争企业的新产品可以首先在外围市场推出，也可以直接将其出售给对手的核心客户
7.偏离过去目标的做法
发现竞争对手有这种偏离，企业就得时刻关注对手的信号，并对竞争对手进行谨慎的分析
8.与行业先例相悖的做法
偏离行规的行为通常是强烈的攻击信号
9.避实就虚
当企业在某个领域采取某种措施，而竞争对手却在不同的领域做出可能影响企业的回应时，就出现了避实就虚的情景
避实就虚代表了防守型企业的选择，表明它们不会与发起战略变化的企业硬碰硬
如果企业避实就虚的回应直指发起战略变化企业的核心市场，就可以将其理解为给竞争对手的严厉警告
10.品牌挑战
与避实就虚相关的一种信号是品牌挑战
企业受到对手的威胁或者感受到对手的威胁，就能推出新的品牌以作为回应
11.私人反垄断诉讼
私人诉讼有点儿像避实就虚的战术。
参照过去分辨信号
通过对过去已有信号的整理总结就能准确断定出新信号中哪些是有意或无意的信号，再以过去为参照物推测出竞争对手下面可能有的动作。
方法
原因
企业总会有意或无意地模仿过去的行为
过程
根据收集到的信息判断竞争对手可能做出的反应，比如在遇到新产品入侵时会不会改变策略
方式
全面收集有关竞争对手过去的信号和对应的行动
结果
把过去作为参照物，能提高判断市场信号的能力，从而做出合适的策略变更
竞争行动
在绝大多数行业中，竞争的核心特征是企业之间彼此依赖的、互相依存的关系
在经济学家所谓的寡头竞争情况下，某企业竞争行动的结果在某种程度上依赖于对手做出的反应。
在寡头竞争中，企业往往面临着进退两难的境地。
开展竞争行动的基本原则
提升竞争地位的进攻战略
阻止竞争对手采取不利于自身行动的防御战略。
行业不稳定性
企业在考虑采用进攻战略还是防御战略的时候，首先要考虑的问题是行业的不稳定性，即企业稍有风吹草动就有可能触发竞争大战的行业条件。
出现不稳定性的因素
1.行业中参与竞争的企业数量越多，它们的相对实力就越平均化（市场被瓜分）
2.其产品就越标准化，固定成本就越高（规模生产成本高）
3.引诱企业扩充产能的条件越多，行业增长的速度越慢，（收支利润低）
4.竞争企业的目标和视角差异越悬殊，越不平衡，企业在特定业务领域的战略利益就越大（战略差异化）
5.市场细分的程度越低，企业理解对手的意图越难，保持合作性关系的概率就越低。
6.决定市场内各家企业之间信息流的性质
包括行业条件共享知识的程度
通过市场信号有效传递企业意图的能力
其他相关条件
1.缺乏连续性信任
长期建立起的信任能让双方冷静地对待两者之间发生的情况。
反之，缺乏连续性信任将增大引发竞争的概率。
2.市场分散
多个市场区域互相交错，提高竞争的可能性
3.产业结构
产业结构影响企业发展，迫使企业采取相应的竞争战略。
推进行业的总体稳定的方法：多重议价区
比如，如果有两家企业都在欧美市场上竞争，一家企业在美国市场的赢利状况肯定会被另一家企业在欧洲市场的赢利状况所抵消，企业对彼此在各个市场上的所得都不服气
多重市场竞争为企业提供了更多的机会，在不进攻对手的前提下反而让对方受益
多重市场竞争还可以让企业更好地惩罚叛离者
企业采取竞争行动的目标
避免扰乱行业秩序或者引发让各家企业付出沉重代价的战争。
在竞争中脱颖而出，置对手于不利的境地。
三种竞争行动
合作行动或者不具威胁性的行动
采取合作或无威胁行动是指企业采取的策略规划，既不会威胁到对方的利益和地位，也能提升自己的利润和企业地位。
是企业着力提升自己竞争地位的起点。
企业可以使用多种机制来避免针对这些情况的误解，但没有哪一种做法是完全保险的。
通过发布声明、公开评论变化等发出积极的市场信号，企业可以表达出一些善意。
这一系列行动通常可以分为三类：
1·能提升企业和竞争对手的竞争地位的行动，且竞争对手无须具备和企业一样的实力；
第一类竞争行动的风险最小。
可能同时削弱竞争对手和自己的业绩，损人不利己。
2·能提升企业和竞争对手的竞争地位的行动，但竞争对手应具备和企业一样的实力；
此类竞争行动较为普遍。
如果企业的某项举动被所有参与竞争的企业所模仿，那么这项竞争行动就能惠及所有企业。
这类竞争行动未必是最优策略。
在选择此类竞争行动的时候，关键的步骤包括
第一，评估此举对每一家重大竞争对手的影响
第二，评估每个竞争对手破坏企业在行业中排序所获得的收益，为此放弃的合作利益，以及此间经受的压力
3·能提升企业竞争地位的行动，因为竞争对手无法与其相提并论。
即竞争对手不予跟随的行动，需要仔细分析竞争对手特定目标和假设所提供的的机遇。
如果竞争行动满足下列条件，就属于不具威胁性行动的范畴：
·竞争对手几乎没有觉察，因为企业采取这些行动所需要的调整主要是从内部展开的；
·竞争对手不会把这类行为放在眼里，因为其对行业以及如何在行业中竞争有一套自己的看法；
·如果按照竞争对手自己的标准来衡量，企业的这些竞争行动对竞争对手的行为影响甚微。
威胁性行动
能改善自身地位又能威胁到竞争对手的行动就是威胁行动
威胁性竞争行动成功的关键是
预测竞争对手的报复行为
影响其反击的行动和成效
在考虑威胁性行动的时候，有几个关键问题如下：
1.竞争对手报复发生的概率有多大？
2.竞争对手将在多久后报复？
3.竞争对手的报复行为的成效如何？
4.竞争对手实施报复的坚决程度如何，即竞争对手明知要付出代价，也要坚决对企业的竞争行为反击的程度如何？
5.竞争对手的报复行为是否会受到影响？
报复时滞
确定能让企业从竞争对手反击时滞中受益的战略举动，或者采取行动将竞争对手的反击时滞延长至最大，是竞争各方相互作用的关键。
权衡反击时滞和反击行动本身的成效，也就是说企业在选择竞争行动时，一定要平衡这两者之间的关系。
报复时滞产生的原因有4点：
1·认知滞后；
指竞争对手意识到或者留意到企业实施战略行动的时滞。
认知滞后部分取决于企业监控竞争对手行为的机制，而企业是能够影响认知滞后的
2·制定的反击战略拖泥带水；
报复行动可能是即刻发生的，但针对产品改变的防御性产品研发，却需要多年的累积。
企业只要了解所需要的时间及竞争对手的内在缺点，就能当机立断。
从防御的角度来看，可以通过构建反击资源来缩短报复回应的时间。
3·无法确定报复对手的地方，这将提升短期运转的成本
如果企业发起行动后付出的代价远远低于竞争对手决定回击所需要承受的代价，竞争对手在是否反击报复的问题上就会犹豫不决，甚至有可能选择不予反击报复。
4·由于目标矛盾或动机复杂，产生时滞。
按照具体的行业状况，可以寻找多个竞争企业目标冲突和自相矛盾的弱点，很多公司利用这一点取得了成功。
防御行动
良好的防守工作，主要是为了让企业创造不怒自威、先声夺人的姿态。
和进攻行动相反，防御行动旨在不主动出击，便能胁迫企业做出退让，而最有效的防御工作是把战争扼杀于无形之中。
两种防御战略
以进为退
企业给予的反击越有力、针对性越强，就越能说明企业和对手势不两立，这样的正面回应就越能为企业树立坚决防御的形象
釜底抽薪
一旦竞争对手采取了某项竞争行动，企业若能打击竞争对手行动的基础，对其釜底抽薪，并让其相信这一系列的行为将继续，就会导致竞争对手退让
捣毁竞争对手的阵地有很多策略，包括激烈的价格竞争、研发活动的大量投资等
还有一种釜底抽薪的策略是使用特殊的交易让客户大量采购货物，借此大大降低市场对产品的需求，提升进入市场的短期成本。
这种策略的核心是企业非常清楚竞争对手的业绩目标和实现目标的时限。
开展竞争行动的决心
决心的重要性
在规划执行进攻或者防御行为的过程中，最重要的一个概念是决心。
决心可以保证企业对待进攻行为实施反击的可能性、速度和力度，也是制定防御战略的基石。
竞争行动的决心影响着竞争企业对自己和竞争对手所处地位的理解。
企业的承诺和决心是否可信，主要与企业承诺的自我约束力和一往无前的斗志相关。
威慑措施的价值也会随着竞争对手确定企业言出必行的程度而增加。
企业表明决心的行动和时机都很重要。
最先表明决心的企业有能力让其他企业在考虑下一步战略时默认企业的行为，这有助于让形势按照有利于自己的方向发展。
表决心的目的（威慑或恫吓）
1·企业拥有把正在开展的某项竞争行动坚持到底的决心。
如果企业能让其竞争对手相信企业对正在实施或者打算实施的某项竞争行动的决心，就增加了竞争对手放弃争夺新的竞争地位的可能，使其不再消耗资源对企业进行反击，也不会阻止企业的某种竞争行为。
2·假如竞争对手轻举妄动，企业必然会全力回击，不打倒敌人绝不罢休。
如果企业能够让竞争对手认为，对手一旦有行动，企业将绝不手软，这样对手可能就会认为，根本不值得死磕，还是放弃竞争行动为妙。
3·企业不做出任何实施行动或者放弃行动的决心。
第三种形式的决心是不采取任何有危害性质的行动，也可以称为建立信任。
表明决心的方式
1·快速兑现企业承诺的资产、资源和其他机制；
竞争企业必须知道自身拥有这些资产，才能对竞争对手有威慑作用。
有助于企业兑现承诺的资产包括
多余的现金储备、
多余的产能、
强大的销售团队、
广泛的研发设施和机构，
企业在竞争对手其他业务领域中占有一席之地、能实现对对手的报复和品牌挑战能力等。
确保竞争对手意识到企业具有兑现承诺的资产，这需要企业
发布公开声明，
与客户谈论相关信息并在业界传播开来，
与财经杂志合作，发布一些说明这类资产存在的文章等
2·明显表现出兑现承诺的意图，包括过去信守承诺的历史；
企业的竞争对手往往会参考企业过去的历史来看待企业开展的竞争行为，并表明对其竞争行为做出回应的决心和力度。
企业明确地表明要兑现承诺，开展缩短反击时滞的行动，或者实施人尽皆知的防御性研发项目，这些信号都是在向业界表明心志。
3·信誓旦旦要破釜沉舟，绝不后退；
用果敢有效的言行来表达企业的决心，昭示企业无所畏惧的气概。
竞争环境中企业是否理性，可以通过过去的行为、诉讼和公开声明等体现出来。
4·具备自我检查履行承诺情况的能力。
如果企业表明自己可以瞬间洞察价格削减、质量调整或者新产品上市等动向，那么企业对对手竞争行为坚决反击的决心及可信度就更高。
业界公开的监控销售额的制度、企业和客户的沟通机制以及采访分销商获得信息等行为只是为了表达企业洞察行业态势的能力。
以信任表决心
在某些情况下，假如企业表示不做任何反击的举动或终止进攻的承诺，反而对自己更加有利。
表达信任的可靠方式是企业要向竞争对手表明为了提升竞争对手的利益，自己做出牺牲也在所不惜。
竞争焦点
导致寡头竞争中不稳定现象的问题是协调各家企业针对市场结果的预期。
托马斯·谢林在有关博弈论的著作中提出，明确寡头竞争环境下的结果，重点是发现竞争焦点或者各种竞争力量对未来预期的交集
竞争焦点的力量源于各家企业共同实现某种稳定结果的需要和渴望，由此避免没完没了让人纠结的竞争行为和反击战略
竞争焦点可以采取
逻辑价格点、
百分比加成定价制度、
整数规划市场份额以及
以某些地域或者客户为基础的不正规的市场共享等措施
竞争焦点的概念对竞争行为有三大启示
首先，企业应该尽早努力寻找理想的竞争焦点
其次，行业价格或者其他决策参数可以简化，以便确认竞争焦点
最后，为了本企业的利益，应努力搭建博弈平台，以期找到最有利于企业的竞争焦点
信息和保密工作
有选择地披露信息，是企业开展竞争行动的一项关键资源。可以说，信息披露已经成了竞争战略选择必不可少的一部分。
选择客户和购买策略
选择买方
买方的议价能力从综合角度看，是决定行业赢利潜力的一大关键竞争力
1.从结构化的角度来看，行业面对的买方群体很少是完全一致的情况
2.行业的买方在采购需要方面也有很大的差别
3.买方不仅在结构优势方面相差较大，在增长潜力乃至整个采购量的增长率方面也有很大的不同
4.最后，服务不同个体的买方，其成本也不同
买方的结构优势
若买方具备不同的采购需要，企业在服务这些买方的需要方面比竞争对手具有更大的实力，那么买方的采购需要就有重要的战略意义。
若买方影响力已定，而且它拥有的其他替代供应商来源也较为固定，那么买方拥有的议价能力就会对卖方产生重大的影响。
有些买方虽然采购数量较高，但对价格的敏感度不高，或者说这些买方愿意出钱购买产品的其他性能，从而使卖方有条件保持自己的利润。
买方选择和战略的框架
1·买方需求与公司能力的比较；
能否满足客户的不同需求影响企业竞争能力
匹配这两者，从买方的角度来看，将使企业实现最高限度的产品差异化
相比竞争对手，企业服务这些买方的成本也应该最低。
要分析特定买方的采购需要，企业需要详细辨认买方采购决策过程中涉及的因素以及在执行采购交易过程中涉及的因素，包括运输、交付和订单处理等
2·增长潜力；
客户的潜在增长能力左右着企业的策略制定
一个行业中买方的增长潜力取决于下列3个简单的条件：
1·行业的增长速度；
买方的增长潜力在某种程度上还取决于其正在服务、有能力服务以及将来可能服务的细分领域。
2·主要细分市场的增长速度
3·整个行业和关键的细分领域中市场份额的变化
家庭买方的增长潜力取决于下列两个因素：
1·人口统计学特征；
决定了未来某个特定的消费者细分群体的规模。
2·购买数量。
购买数量取决于多种要素，包括是否存在替代品、改变基本需要的社会发展趋势等。
3.买方的议价能力
本身不太有议价能力的买方的标准
1.相对于企业出售的总量而言，买方采购的数量较少
2.缺乏可靠的替代供应来源
3.面临着高昂的采购、交易或者谈判成本
若买方在寻找替代的供应商、谈判或者开展普通的交易等方面有困难，其本身的议价能力就会变弱。
4.不会给企业带来后向一体化的威胁
无法实现后向一体化的买方将丧失与企业议价的重要筹码，诸多买方在这方面的能力差异也很大。
5.面临着更换供应商的高昂成本
转换成本的主要起因如下：
·1修正产品来与新的供应商产品匹配的成本；
·2测试或确认新的供应商产品，进而保证其可替代性所付出的成本；
·3为重新培训员工所做出的投资；
·4使用新供应商产品所必需的对新辅助设备的投资，包括工具、测试设备等；
·5建立新的物流安排的成本；
·6终结原有关系所承受的心理成本。
4.买方的价格敏感度
那些对价格不敏感或者愿意出钱购买更优性能产品的买方，就是企业的理想买方。
对价格不敏感的买方往往可以分为下列几类。
1.企业供应产品的成本只占买方产品成本或采购预算的一小部分
相对成本是指每个时期购买产品的总成本，而非产品的单位成本。
2.产品失败面临的罚金相比其成本而言很高
如果某个产品失败或者没能满足预期的需要，就会导致特定的买方支付高昂的罚金，买方对价格的敏感度也会相对较低
买方更加关注产品的质量，愿意为高品质支付高价格
3.产品或者服务的成效将为买方节约大量成本或者大幅提升买方产品的性能
如果购买的产品或者服务使用情况良好，能帮助买方节约时间和金钱或者提升买方生产产品的功能，那么买方对产品的价格就会不敏感。
4.买方针对采购的产品采取了高品质战略
采用高品质战略竞争的买方往往对采购要素的质量非常敏感。
5.买方追求定制服务或者标新立异的产品
这种情况可以让买方锁定特定供应商或者供应商群体，这类买方愿意向企业支付高价以维护长期的合作关系，甚至认为追求个性品质的产品和格外周到的服务本身就需要更高的回报。
本身就具有较高议价能力的买方可能会要求特定或者定制的服务，却不愿支付额外的价格
6.买方本身的赢利能力较强或能成功计入投入要素的成本
赢利能力强的买方往往对价格的敏感度要低于那些边际利润不高的企业，除非采购的产品是一项主要的成本项目。
7.买方不太了解产品的特征，因此不会根据精确的规格来采购
如果买方不太了解投入要素成本、需求条件或者替代品牌的评估标准等，其对产品价格的敏感度就要比那些精明的买方更低。
8.实际的采购决策者的动机并不仅仅在于成本
买方对价格的敏感度部分取决于买方组织内实际的采购者或者采购活动的实际决策者的动机，这在各家买方之间差异较大。
5.服务成本。
客户服务成本过高导致企业利润的降低
服务不同买方的成本差异较大，其主要原因如下：
1·订单规模。
2·直接销售或者通过分销商销售。
3·要求的交货时间。
4·买方下订单的稳定程度。为了规划和物流安排，订单流的稳定程度非常重要。
5·运输成本。
6·销售成本。
7·定制或者修正产品的需要。
买方选择和战略
以下是选择买方过程中需要关注的战略影响
1.具有低成本竞争优势的企业应该有能力把产品出售给强大的、价格敏感度较高的买方，而且企业发展的状况良好
2.不具备成本优势或者差异化优势的企业若想获得高于平均水平的利润，就必须对买方有所取舍。
若没有成本优势，企业就必须集中精力争取那些对价格不敏感的客户，否则就不可能赢得高于行业平均水平的回报。
3.可以通过企业的战略创造好的买方或者提升现有买方的素质
有些增加买方吸引力的素质特征会受到企业的影响。
从战略的角度来看，创造优秀的买方最好锁定在某个企业内，这比创造对所有竞争企业来说都是优秀的买方更有利。
4.可以拓展买方选择的基础
理想状况下，这个基础可以从采购价格转移到买方具备独特能力或者可以创建转换成本的领域。
有两种最基本的方法可以拓展买方选择
1.增加企业为买方提供的附加值。
道理非常简单，不断增加的附加值会拓展买方选择的基础。它可以使某件普通的产品转变为差异化产品。
具体包含下列各种策略：
1·提供及时响应的客户服务；
2·提供工程帮助；
3·提供信用或者快速交付服务；
4·创造产品的新功能。
2.重新定义买方看待的产品功能的方式，哪怕产品和服务本身是相同的
买方要明白，产品的成本或者价值不仅是指开始的采购价格，还包括下列附加因素：
·转手价值；
·维护成本和产品生命周期中的停工时间；
·燃料成本；
·产生收入的能力；
·安装成本或者附加成本。
5.必须淘汰高成本的买方
为了提升投资回报率，竞争企业应使用的战略是从客户群体中淘汰高成本的买方。
6.买方质量会随着时间的流逝发生变化
随着行业的成熟，买方对很多企业的价格敏感度往往会升高，主要是因为自己的利润受到了影响，且专业素质更强。
从战略的角度来看，向素质不高的买方出售产品，很难成为企业战略的基础。
相反，趁早意识到某个买方群体将成为理想的销售对象就表明已获悉重大的战略机遇。
7.在制定战略举措的时候应该考虑转换成本
虑到转换成本潜在的重要意义，所有针对转换成本的战略措施都应该考虑进来。
采购战略
从结构的角度来看，采购战略的关键问题包括以下几点：
1.·供应商群体的稳定性和竞争性；
从战略的角度来看，从那些能够在产品和服务方面保持并提升自己竞争地位的供应商那里采购是比较理想的
2.·垂直一体化的最优化程度；
3.·在合格的供应商之间分配采购物资和数量；
4.·创造与选定供应商谈判的最大筹码。
决定特定投入要素强大供应商的先决条件：
1·供应商的集中程度；
2·不依赖某个客户完成很大比例的销售量；
3·客户面临着转换成本；
4·独一无二的差异化产品（很少有替代的供应货源）；
5·前向一体化的威胁。
供应商相比买方获得更大权利的其他条件：
1·买方不具备后向一体化的可信威胁；
2·买方面临着高昂的信息、购物或者谈判成本的威胁。
以下企业战略可减弱供应商的实力
1.分散采购
采购过程的目标是寻找弥补或者克服强势供应商的起因。
某种产品的采购可以分散在多家供应商之间，方便企业提升自己的议价地位。
2.避免转换成本
避免转换成本意味着杜绝过分依赖某一家公司的工程支持，保证员工对自己忠心耿耿，不会帮着外人打压自己；
应避免供应商创建个性化款式或者客户工程应用的情况，除非这样做能为企业带来明显的成本优势，且能超过将来给自己带来的不便和不利。
3.协助合格替代供应渠道与企业关系的建立
要鼓励合适的替代供应商进入行业，在开发合约或者小量采购合约上有所投入。
4.提升标准化水平
这种做法有助于降低采购商的产品差异化程度，并减少出现的转换成本。
5.构建后向一体化的威胁
无论企业本身是否想要开展后向一体化，若能让人相信企业有能力开展后向一体化，就有助于提升企业对供应商的议价地位。
6.使用锥形一体化
在某个采购项目上实现一体化，而绝大多数或者部分原材料从外部供应商处采购
所有上述方法的目标都是降低整体的采购成本
在这里要考虑几个问题
首先，一定要避免过分强调在短期内降低成本，这反而会影响采购战略的实施，因为采购战略的成功实施意义重大
其次，采购战略的附加成本必须与其带来削弱供应商议价能力的长期利益进行权衡
最后，由于不同供应商的采购成本不同，除非企业从采购成本较高的供应商处采购能获得长期议价能力的优势，否则一般情况下企业应该从低成本供应商那里进货。
行业内的结构化分析
我们必须解释为什么某些企业要比其竞争对手的赢利能力更强，以及它对应的战略姿态。
我们必须理解企业在营销、降低成本、管理、组织等方面的能力差异与战略地位、最终业绩表现的关系。
竞争战略的维度 #框架
·专业化程度：
企业在产品范围、目标客户群体和服务的地域市场方面的专业化程度。
·品牌识别：
企业获得品牌识别的程度，不单是依靠产品价格或者其他要素进行竞争，可以通过广告、销售团队的努力或者其他方式来实现品牌识别。
·推拉政策：
企业实施推拉结合促销的方式；
企业直接利用人员推销的手段，把产品推向终端用户，或者间接依靠销售渠道的力量来销售产品。
·渠道选择：
企业可选的销售渠道，包括公司自有的渠道以及专卖店和普通的零售商店渠道。
·产品质量：
企业的质量水平，包括原材料的使用、产品规格、误差允许范围、功能等。
·技术领先程度：
企业寻求技术领先的程度，不依靠追随或者模仿取胜。
一定要留意企业可能是技术领先者，但未必会拥有市面上最高质量的产品，企业未必会同时追求高品质和技术领先地位。
·垂直一体化：
增加价值的程度，反映在企业采取的前向一体化或者后向一体化的策略中，包括企业是否拥有自有的分销渠道、专卖店或者自有零售店、集团内部服务网络等。
·成本地位：
企业在制造和分销领域达到的成本领先的程度，主要依靠投资于成本最小化的设施。
·服务：
企业利用生产线提供附属服务的程度，包括工程服务、内部服务网络、信用等。
这方面的战略可以作为垂直一体化的一部分进行。
·价格策略：
企业在市场上的相对价格定位。
价格定位往往与其他诸如成本地位、产品质量等要素相关，但是价格本身也是一个单独的战略变量，必须分别对待。
·杠杆：
企业拥有的金融杠杆和经营杠杆。
·与母公司的关系：
按照业务单元与母公司的关系，对业务单元的行为有所要求。
企业可以是一个高度多元化集团的一个部门或垂直业务链的一部分，也可以是某个相关领域集群的一部分或外资公司的子公司等。
企业与母公司的关系将影响企业管理的目标、持有的资源，甚至决定企业与其他业务单元共享的运营状况或者职能，对应的成本也会受到影响。
·与母国政府或者东道国政府的关系：
在国际化行业中，企业与母国政府以及东道国政府发展了关系，并受其牵制。
母国政府可以为公司提供资源及其他形式的帮助，同时也能监管公司，并影响其目标的实现。东道国政府也起着类似的作用。
战略群体 #定义
什么是战略群体？
战略群体是结构化分析的辅助工具
战略群体不等于市场细分领域或者细分战略，战略群体定义的基础更广泛，即战略姿态。
四个影响因素
（1）战略群体是指以战略维度为基础，在行业内将实施相同或者类似战略的企业进行组合。
如果所有企业实施的战略本质上一样，那么行业内就只有一个战略群体。
每个企业都可以自成一个战略群体。
（2）在定义战略群体的时候，一定要注意战略维度必须包含企业与母公司的关系。
因为企业与母公司的关系在很大程度上决定了企业可以利用的资源、具备的优势以及经营理念。
（3）产品类型及营销方式。
有可能产品完全相同，但在生产、物流等方面互不相同。
（4）其他因素。
诸如企业的最初优势和劣势、加入产业的时间和经历的不同等。
战略群体和移动壁垒
进入壁垒
进入壁垒是阻止新企业进入行业的重要因素
进入壁垒的主要来源包括
规模经济、
产品差异化、
转换成本、
成本优势、
获取销售渠道的能力、
资本要求
政府政策等
企业与母公司关系的差异也会影响进入壁垒
战略的差异表明了产品差异化程度、规模经济实现程度、资本要求以及其他可能引起进入壁垒要素的差异
进入壁垒取决于目标战略群体的观点还有一个非常重要的意义，即进入壁垒不仅能保护同处一个战略群体的企业免受新进入企业的侵害，也能阻碍竞争对手在行业内不同的战略群体之间进行转换。
移动壁垒
概念：
阻止企业从某种战略地位转变到另一种战略地位上。
移动壁垒的作用
1、抵抗产业外和产业内集团外的企业入侵
2、组织企业从一个策略集团移动到另一个策略集团
3、帮助一些企业长期掌握优势
移动壁垒的存在，说明了
（1）行业内的企业比其他企业更赢利的原因。
（2）尽管所有战略的有效程度不同，企业依然还会使用多种战略来提升自己的竞争地位。
（3）即使行业内某些战略群体里企业进出的现象频繁，也总有一些战略群体的市场份额依然可以非常稳定。
移动壁垒的变化
在移动壁垒变化的过程中（比如生产过程中资本更加密集），企业往往会放弃某些战略群体，进入新的战略群体，改变战略群体的模式
移动壁垒的攻克
技术和资源有差异的企业在克服移动壁垒时付出的代价不一样，多元化的企业在克服移动壁垒时遇到的困难要小。
移动壁垒和战略群体的形成
行业内战略群体的形成和变化有很多原因
1、首先，企业先天具有的技能或者资源不同，后天的发展轨迹也不同
2、其次，企业的目标和对待风险的态度不同
母公司关系的差异（比如垂直相关、关系不紧密或者独立存在）决定了企业目标的差异，对应的战略也不同
3、行业的历史变革往往会导致企业选择在不同的时间进入行业，这一点也很关键
比如，后入行的企业可能是那些资本雄厚的企业，有能力观望行业中不确定的因素日趋明朗
而对于缺乏资源的企业来说，就只能在进入资本成本较低的时候抓紧机会进入行业了。
4、行业结构的变化不仅会推动新的战略群体的形成，也有可能加速战略群体的重组
解析：影响产业内的集团策略的形成和变化的因素
1、以不同技术资源建立起移动壁垒的企业选择了不同的策略
2、企业目标的差异决定这策略和移动壁垒的不同
3、产业演进形成的不可改变的因素
4、产业结构的变化引起集团策略的变化
战略群体和议价能力
不同的战略群体受到不同的移动壁垒的保护，对应各自的供应商或者客户群体，不同战略群体内部的企业具有不同的议价能力。
战略群体对应的供应商和买方实力各不相同，主要原因有两点
1、不同战略群体的战略使得企业对待普通的供应商或者买方时，显露的弱点不同
2、不同战略群体的企业采取的措施可能包括与不同供应商或者客户打交道，因而对应的议价能力也很难统一
策略集团目标重点的不同，导致该集团面对替代品竞争时的压力也不相同。
因此，尽管是处在同一个产业内的策略集团，在面对替代品冲击时所受到的伤害也会有浅有深。
战略群体和企业之间的竞争
行业内存在多个战略群体的事实对行业竞争态势、价格竞争、广告、服务和其他变量有重要影响。
从广义上来说，行业具有多个战略群体，通常表明行业内的所有企业面临的竞争强度不同。
多个战略群体的存在往往会影响行业的总体竞争水平。
战略群体在争取客户时的态度主要取决于四大因素。
1、·战略群体之间的市场依存度，或各战略群体企业的目标客户群的重合程度；
对战略群体之间竞争态势产生最大影响的要素是市场依存度
即不同的战略群体在争取同样的客户群体或者在截然不同的市场细分领域中争取客户群体的坚决程度
2、·不同战略群体实现的产品差异化程度；
3、·战略群体的数目及其相对规模；
同等条件下，战略群体数量越多，规模越平均（市场份额相等），战略不对称通常导致的竞争强度就越高。
4、·战略群体的战略距离，或者说战略群体的战略分歧程度
战略距离，是指不同的战略群体在关键变量，如品牌识别度、成本地位、技术领先的程度以及包括企业与母公司或者政府之间的关系等外部条件上，都各不相同
在同等条件下，不同战略群体之间的战略距离越远，各家企业开展竞争的强度就越高
行业内分析企业的五个步骤
第一步是确定竞争对手的策略特征
第二步是估算每个集团移动壁垒的高低。
即评估保护每个战略群体的移动壁垒的高度和构成。
第三步是估计每个集团对买卖双方的相对价格谈判实力
第四步是估计每个集团对替代品的相对地位。
第五步是评估不同战略群体之间的市场依存度以及会受制于其他战略群体发起进攻的程度。
战略群体和企业的赢利性
决定企业赢利能力的三个要素
行业的共同特征
1.决定五大竞争力合力遍布整个行业的特征，对所有的企业都有影响。
这些特征确定了行业内所有企业竞争的背景。
这些特征包括
行业需求增长速度
产品差异化的总体潜力
供应商行业的结构
技术实力等
战略群体的特征
2.保护企业所在战略群体的移动壁垒的高度。
3.企业所在战略群体针对客户和供应商的议价能力。
4.企业所在战略群体受制于替代品威胁的程度。
5.企业所在战略群体和其他战略群体的竞争情况。
企业在战略群体内部的地位
6.企业在战略群体内的竞争程度。
7.企业相比所在战略群体内部其他企业的规模如何？
8.进入企业所在战略群体的成本。
9.从运营的角度来看，企业执行或者实施选择战略的能力如何？
决定企业在战略群体内部地位的四个因素
1.首先，战略群体的内部竞争程度非常重要，因为战略群体内部的企业彼此竞争会减少各自的利润。
2.其次，从结构化分析的角度来看，所有实施相同战略的企业未必在战略群体内部有着相同的地位。
具体来讲，企业的结构地位可能会受到战略群体内部企业的相对规模的影响。
3.企业在战略群体内部的地位取决于进入该群体的成本。
企业进入战略群体时拥有的技能和资源会给自己带来相对优势或者劣势。
进入某个战略群体的成本会受到企业进入群体时机的影响。
4.分析企业在战略群体内部地位的最后一个要素是企业的执行能力。
大企业是否比小企业赢利水平更高？
在这种情况下，我们会发现大型企业未必在每个细分领域都具有最高的市场份额，却又能享受总体规模的优势
实际经验表明，大市场份额和小市场份额赢利水平之间的关系取决于具体的行业
战略群体和成本地位
在某个战略群体内部，低成本优势可能很重要，但是低成本优势并非是唯一或者重要的竞争方法
战略群体对制定战略的影响
SWOT战略制定
制定战略常见的指南是将企业的优势和劣势，尤其是其独特的能力与环境中存在的机遇和风险关联起来。
行业内的结构化分析的原则使我们更清楚地明确企业的优势、劣势、独特的能力、行业机遇和风险等。
优势劣势框架（优势和劣势相对）
1·构建保护战略群体移动壁垒的因素；
2·强化战略群体内部企业应对买方和供应商的议价能力的因素；
3·使企业所在的战略群体免于和其他战略群体竞争的因素；
4·相对于其他战略群体拥有的规模较大；
5·使得企业进入某战略群体比进入其他战略群体成本更低的要素；
6·相比竞争对手战略执行能力更强；
7·企业克服移动壁垒、进入更理想的战略群体拥有的资源或者技能。
有两种分析企业优势和劣势的基本框架
结构类
结构类优势和劣势取决于行业结构的基本特征，如移动壁垒、相对议价能力的决定因素等
执行类
执行类优势和劣势以企业执行战略的能力为基础，取决于企业人员和管理能力
机遇与风险
机遇可以分为下列各类：
1·创建某个新的战略群体；
2·转变到定位更有利、更理想的战略群体；
3·加强企业当前所在战略群体在行业中的结构地位或者企业在该战略群体中的地位；
4·转变到新的战略群体，加强该战略群体的结构地位。
回报最高的应该就是创建新的战略群体
使用同类概念来分析企业面临的风险：
1·其他企业进入企业所在战略群体的风险；
2·减少企业所在战略群体具备的移动壁垒、降低企业应对客户或者供应商的议价能力、恶化企业相对于替代品的地位或者使企业面临更残酷竞争的多种因素；
3·为提升移动壁垒、巩固企业竞争地位所做投资伴随的风险；
4·企业努力克服移动壁垒，进入更有利的战略群体或者创建新的战略群体时所面临的风险。
使用战略群体图示作为分析工具
战略群体图示是使用图形来表示行业内竞争态势、分析行业变化或者行业趋势如何影响战略群体布局的工具
在绘制战略群体图示时，要使用若干项战略变量作为图示的坐标轴
在此期间，数量原则非常有用
首先，使用最佳的战略变量作为坐标轴，应该能够决定行业内的关键移动壁垒
其次，在绘制战略群体图示的过程中，一定要选择异向变动的战略变量作为坐标轴
再次，战略群体图示的坐标轴不一定是连续变量或者单一变量
分析步骤 #框架
确定移动壁垒
可以确定保护每个战略群体免受其他战略群体发起进攻的移动壁垒
分辨边缘群体
用于分辨那些处于边缘或者弱势地位的战略群体。这些战略群体内部的企业可能会退出或者努力转移到其他战略群体
绘制战略行动的方向
战略群体图示的一项非常重要的用途是从行业的角度来绘制企业战略行动的方向
分析趋势
要仔细思考每一种行业趋势对战略群体图示的影响
预测行业和企业的反应
战略群体图示可以用于预测行业对特定事件的反应。
某个战略群体内部的企业由于其战略的相似性，往往对外部的干扰或者趋势的反应趋向一致
产业演进
行业变革的基本概念
行业变革的概念
行业变革会提升或者降低行业投资机遇最基本的吸引力
行业变革要求企业做出相应的战略调整
分析行业变革最简单的方法是提出下列问题：
行业中是否发生了有可能影响结构要素的变化？
例如，是否有行业趋势表明了移动壁垒的上升或者下降？
买方或者供应商的实力是增加了还是减弱了？
有助于预测行业变化模式的分析技巧
产品生命周期理论
预测行业变革可能发生路径始于众人熟知的产品生命周期理论。
行业增长遵循S形曲线，因为这是由创新和新产品推广的周期特征决定的。
该理论的前提是行业经历了多个发展阶段，即
新生
增长
成熟
衰退
该理论对战略、竞争和绩效的预测包括以下各方面
买方和买方行为
产品和产品变化
营销
生产和分销
研发
外贸
总体战略
竞争
风险
边际利润和利润
对产品生命周期理论的评价
1.各个阶段的期限依据不同行业有所差别，人们无法确定某个行业每个生命周期阶段对应的时间是多长。
2.行业增长不一定要经历S形曲线。
有时候，一些行业会直接跳过成熟阶段，从增长期直接到衰退期。
有时候，行业在经历了一段时间的衰退后，会重新反弹进入增长期
3.公司可以通过产品创新和重新定位来影响增长曲线，以多种形式进行拓展。
4.与产品的生命周期的每个阶段关联的竞争性质依行业不同而有所不同。
预测变革的框架
相比努力解释行业变革发生的过程，不如透过行业变革进程观察其背后的驱动力。
行业变革之所以发生是因为驱动发生的要素为变化创造了激励机制或者压力，这些力量可以称为变革进程。
推动行业前进的变革进程是其潜在的结构，
随着行业的发展，人们很难了解未来的行业结构究竟是什么。
考虑到行业的基础技术水平、产品特征和当前及未来买方的情况，行业结构的发展和变化会集中在某个范围内，主要取决于研发的方向和成功程度以及营销方面的创新等。
变革进程
行业变革进程是预测行业变化的重要工具。
在每个行业都可以以一两种形式展现一些可以预测的、相辅相成的动态过程。
可预测的展现形式包括：
1.增长率的长期变化；
概念
导致结构变化最普遍的力量是行业增长率的长期变化。
增长率是决定行业内部竞争程度的关键变量，它规定了保持市场份额的企业的扩展节奏，影响了行业的供需平衡，诱使新进入者进入行业。
五大重要外因导致行业增长率的长期变化
1.人口统计学特征
人口统计学特征的变化是针对某个产品的买方群体规模的关键要素，因此也就决定着需求的增长速度。
人口统计学特征对行业的影响在一定程度上是因为收入弹性的存在。
收入弹性是指买方对产品的需求受到收入水平增加的影响
对于工业用品来说，人口统计学特征的变化对需求的影响是建立在客户所对应的行业的生命周期基础上的。
人口统计学特征影响着消费者对终端产品的需求，这进一步会影响供应这些终端产品生产要素的行业发展状况。
企业可以通过产品创新、采用新营销方法、提供额外的服务等措施扩大产品的买方群体，进而应对不利的人口统计学特征变化
2.需求的趋势
对某个行业产品的需求受到人们生活方式、品位、观念和买方群体社会条件的影响。
随着时间的流逝，任何社会都要经历这些变化。
需求趋势不仅直接影响着市场对消费品的需求，而且通过关联行业影响着工业品的需求。
3.替代品相对地位的变化
对产品的需求受到了广义的替代品的成本和质量的影响。
如果替代品的相对成本下降，或者替代品满足买方需要的能力提升，行业增长率就会受到负面影响，反之亦然。
在预测行业增长率的长期变化时，企业必须明确所有能够实现产品功能、满足对应需求的替代品。
技术发展和其他趋势的变化会影响这些替代品的价格，因此针对每一种替代品要开展逐项分析。
4.拓展客户群体
行业的快速增长绝大多数归功于新客户群体的拓展，即新客户群体的销售业绩突出，而非与老客户实现惯常交易。
一旦实现了客户群体的全面拓展，行业中的企业出售产品的主要对象就是老客户。
出售给新客户和老客户，两者之间有重要的差别，但都能对行业结构产生重大的影响。
在应对老客户时，实现行业增长的关键是刺激重置产品的需要或者提升人均消费量。
客户群体的渗透或者拓展往往意味着行业需求将趋于平衡。
5.产品变化
产品创新可以提升行业五大外部竞争力的情况，进而加快行业的增长速度。
2.买方细分群体的变化
新的买方群体对行业变革起着重要的作用，服务这些新买方的标准（排除服务过时买方的标准）对行业结构有着最根本的影响。
行业变革的分析应该包括确定潜在的新客户群体及对应的特征。
3.买方的学习过程
通过重复购买，买方积累了有关产品、用途及竞争品牌的知识。
随着时间的流逝，行业里自然有迫使企业实现产品差异化的趋势。
买方学习产品的知识能够提升买方针对质量保护、服务和产品性能特征等方面的要求。
对于不同的产品，买方学习的进度往往不同，这取决于采购本身的重要性以及买方本身的技术水准。
产品本身或者产品销售方式、用途的变化往往会弱化买方购买经验的重要性
这类发展使得买方积累的很多有关产品的知识失效，因而提升了持续进行产品差异化的可能。
还可以通过拓展客户群体，吸引缺乏经验的新客户
《一看就懂的竞争战略全图解》
影响客户经验积累速度的因素
客户对产品的兴趣和客户的技术专长
客户经验积累的后果
客户可能对该产品失去兴趣，也有可能要求增加产品服务。
应对该演变过程的方法
改变产品特性和功能、
4.降低不确定性
在绝大多数新行业的发展初期，人们对市场的潜在规模、最优的产品配置、潜在买方的性质以及产品推广途径、能否克服技术困难等问题仍不太确定
这种未知的情况往往导致企业要进行大量的尝试，使用不同的战略来探知未来可能的发展态势
企业若想逐渐剔除这些不确定因素，就应竞相采取成功的战略，并摒弃收效甚微的战略决策。
要降低不确定性还可以吸收新型的企业进入行业。
5.专有知识的传播
由特定的公司（供应商或者其他方）开发的产品和技术工艺往往专业程度不高。随着技术的日渐成熟，有关技术的知识将不断传播。
专有知识的扩散有很多种途径：
首先，企业可以从目测竞争对手的专有产品或者其他渠道获悉有关竞争对手的规模、地点、组织和运营的其他特征，以实现专有知识的扩散
其次，专有信息的扩散还可以通过外部供应商创造的资本商品得到体现
再次，人事流动可能会增加获悉专有知识的人员数量，为其他企业获悉专有知识创造渠道
专有技术的扩散取决于特定行业的特征
技术本身越复杂，技术人员的专业素质要求越高，需要的关键研发人员数量越高，研究职能带来的规模经济就越高，因此专有知识的扩散速度就比较慢
阻止专有知识扩散的方法
阻止专有知识扩散的一种重要力量是专利保护，这可以从法律层面上制止扩散。
有一种阻止技术传播的力量是通过长期的研发努力不断创造新的专有技术，新技术会给公司提供额外的专业知识优势。
6.经验的积累
在某些行业里，随着企业在生产、分销和营销方面经验的积累，单位成本也逐渐下降。
行业竞争中学习曲线的重要意义取决于拥有更多经验的企业是否能比对手获得更多重要和持续的领先优势。
当企业可以保持经验专有时，经验就能成为推动行业变革的潜在力量。
7.规模扩张或收缩
成长中的行业是指其总规模在增长的行业。
行业和企业规模不断增长对行业结构有多方面的影响。
行业和企业规模的增长从各个方面拓宽了战略选择的空间，有利于行业规模经济的增长，提升了资本要求。
行业增长带来的结构化影响还体现在垂直一体化的战略更加可行上，而垂直一体化的程度的加深往往会提升壁垒。
行业规模的增加还意味着行业供应商的销量巨大，行业的客户群体采购量很多。
行业规模增加还有可能吸引新进入者。
8.投入要素和货币成本的变化
每个行业都使用一系列的投入要素来进行生产、分销和营销。
受到变化影响的投入要素可以按照下列标准进行分类：
·工资水平（包含劳动力总成本）；
工资水平或者资本成本的变化会改变行业成本曲线的形状，改变经济规模或者提升资本对劳动力的替代。
·物质成本；
增加或者降低产品成本和价格可谓是最明显、最直接的行为，因此会影响需求。
·资本成本；
·沟通成本（包括媒体）；
沟通或者运输成本的变化能推动生产的重组，这将影响进入壁垒。
·交通成本。
交通成本的变化可能改变地域市场的边界，进而增加或者减少行业内竞争企业的数量。
汇率的波动也能对行业竞争产生深远的影响。
9.产品创新
行业结构变化的主要来源是各种类型的技术创新及其背后的起因。
产品创新能够拓宽市场，进而促进行业的增长，并且提升产品差异化的程度
产品创新还能产生一些间接的结果。
快速推出新产品这个过程伴随着高昂的营销成本，这本身就能创造移动壁垒。
创新可能要求使用有可能改变规模经济或者其他移动壁垒的营销、分销或者生产方法。
产品的大幅度改变可能使买方积累的经验失效，进而影响其采购行为。
10.营销创新
营销创新能通过增加需求直接影响行业结构。
在广告媒体应用方面的创新、新型的营销主题或者渠道等都会为企业拓展客户群、降低产品或者服务的价格敏感度（提升产品差异化）创造条件。
发现新的分销渠道能够拓宽需求或者提升产品的差异化，提升效率的营销创新能降低产品的成本。
新型的营销方式可能会受到规模经济增大或者减少的影响，因为这样会提高或者降低移动壁垒。
营销创新还能改变企业应对买方的实力，影响固定成本和可变成本之间的平衡，进而使得竞争态势更加多变。
11.工艺创新
创新可以
改变生产过程的资本密集度，
增加或减少规模经济，
改变固定成本的比例，
加强或者减弱垂直一体化的程度，
影响经验的积累过程等。
12.关联行业的结构变化
由于供应商和客户所在行业的结构会影响其议价能力，因此关联行业的结构变化对行业创新具有重要的影响
关联行业集中程度或垂直一体化程度的改变引起了人们的重视，这些行业的竞争方式的微妙变化也是影响行业变革的重要力量
13.政府政策变化
通过对某些关键战略要素实施全面管制，包括进入壁垒、竞争行为或者利润率，政府政策能对行业施加直接的影响
政府对行业结构实施的间接影响主要是通过监管产品质量和安全、环境质量以及国外投资的关税等手段实现的
14.进入和退出
企业之所以进入行业，因为它们看到了进入行业后增长的空间以及超过进入成本（或者克服移动壁垒成本）的利润
企业的退出减少了行业竞争者的数量，可能因此增加了某些领导企业的主导力量，进而改变行业结构
企业认定未来投资的回报不可能超过资本成本，认定该行业的赢利空间很小，因此退出市场
但是企业的退出受到了退出壁垒的限制，这将恶化企业整体的竞争地位
进入
企业发现该产业的增长机会以及高出进入成本的盈利机会
影响
改变当前的产业结构
退出
当企业察觉到投资回报无法超出资本时就可能退出产业
退出要受到退出壁垒的影响，这使留下的企业竞争处境更加恶劣，进而有可能促发更猛烈的竞争。
行业变革的关键关联
行业变化不会间隔发生，因为行业是一个整合系统。
率先获得这些经济效益的企业将有能力实现后向整合，这种现象会进一步影响企业应对供应商的议价能力。
行业会出现企业集中的倾向吗？
人们似乎认定行业的发展往往会推动企业的集中。从一般意义上来讲，这句话没有通用的意义
行业是否出现集中，可能解释行业结构中最重要的关联，即行业竞争、移动壁垒和退出壁垒之间的关系
1.行业集中和移动壁垒同时变化
如果移动壁垒很高，而且还在上升，那么行业集中度也会上升
2.如果移动壁垒较低或者在下降，那么行业就不会出现集中的现象。
当移动壁垒较低，很多经营不善的企业会逐渐退出行业，被新入行的企业所代替。
3.退出壁垒妨碍了集中的发生
在移动壁垒相对较高的行业里，如果移动壁垒阻碍了业绩较差的企业退出市场，领导企业便不能指望收获集中的利益。
4.长期的利润空间取决于未来的行业结构
在行业发展早期阶段，尤其是推出的产品最终被市场接受后，假如行业出现较快的发展，利润率就很高。
当行业增幅放缓，行业就会经历一段动荡的时期，在这个时期较弱的企业会因不堪激烈的竞争而退出市场。
剩余的企业是否享有高于平均水平的赢利能力，主要取决于移动壁垒的水平以及行业的其他结构特征。
行业边界的变化
行业变革的趋势是改变行业边界
行业创新或者涉及替代品变化的创新有可能通过让更多的企业纳入竞争范围，而扩大行业范围。
行业的结构变化使供应商实现垂直一体化，这意味着供应商也有可能是企业的竞争对手。
行业变革的战略影响分析从某种程度上来说是分析行业边界受到影响的过程。
企业能影响行业结构
如果企业理解了行业结构变化对自己竞争地位的影响，企业就会试图从多方面按照有利于自己的方式影响行业的变化
企业影响行业结构变化的另一种方法是保持对可能导致行业变革的外部力量的敏感度
第四部分：常见的竞争环境
基本的行业环境
行业环境对企业的战略有着根本性的影响。
几个关键维度：
行业集中程度；
行业成熟度；
面临国际竞争的强度。
零散产业
分散型行业是很多企业竞争的重要结构性环境，其中没有企业占有重要的市场份额，也没有企业具有影响行业结构的举足轻重的力量。
通常情况下，分散型行业内有大量中小型企业，很多都是民营企业。
行业分散的12个原因
1.总体进入壁垒不高。
几乎所有的分散型行业都有较低的进入壁垒，否则这些行业里也不会聚齐如此众多的小企业。
2.缺乏规模经济或者经验曲线。
很多分散型行业的制造过程的典型特征是：
由于其生产过程是简单的制造或者安装流程的综合，所以规模经济很小（或者几乎没有），或经验成本下降。
3.运输成本很高。
虽然具有规模经济，但高昂的运输成本限制了高效的车间或者生产地点的规模。
4.存货成本很高，销售波动很大。
如果销售动荡不稳，比起小规模、灵活性高的企业，大规模的企业未必就有优势。
5.在应对买方或者供应商时，企业毫无规模优势。
买方群体和供应商行业的结构使大型企业无法在应对关联行业的时候获得较强的议价能力。
6.在某些重要的方面存在规模不经济的情况。
规模不经济有多种起因。
1.产品的快速变化或者样式变化要求企业对之做出快速的回应，各职能部门之间需要紧密协调。
2.假如保持较低的管理费用对企业的成功至关重要，这个要素就会对小型企业更有利。
3.按照个体用户需求进行定制的高度多元化生产线要求具有大量的用户——生产商界面，但产品销售量规模却不大，这样的情况就有利于小型企业。
4.如果某个行业要求的创新程度较高，大公司就很难保证创意人员的生产效率，但也有例外的情况。
5.如果严格的本地控制和运营监管是企业成功的关键，那么小型企业就具有优势。
6.在个人服务成为业务关键的行业里，小型公司也有其优势。
7.在本地形象和本地人脉关系是企业成功关键的行业里，大型公司往往处于弱势地位。
7.市场需求多元化。
在很多行业里，买方的品位呈现分散趋势，不同的买方看重产品的不同方面，它们愿意出高价获得某些方面的优质功能或者服务，而不愿意以平价购买标准化的产品或者服务。
有时候，买方品位的分散起源于市场需要的地域差异
8.产品差异化程度较高，一般以形象为基础。
如果产品差异化程度较高，且建立在形象基础上，这就有可能限制企业的规模，为效率不高的企业的生存提供保护伞。
9.退出壁垒。
如果存在退出壁垒，那么边缘型企业会愿意留在行业内，这就阻碍了行业集中的过程。
10.本地监管。
本地监管是指强迫企业遵守本地化规定，要求企业屈尊融入当地的政治氛围。
11.政府禁止行业集中。
在某些行业中，会有法律规定限制行业集中，如电力、电视台和电台等行业。
12.新兴行业。
若行业很新或者说没有企业具有足够的技能或资源来占据较大的市场份额，尽管不存在任何妨碍行业集中的因素，这种情况本身就足以导致行业分散。
如何克服行业分散
克服行业分散的原因
克服行业分散其中蕴含着重要的战略机遇。
集中分散的行业，回报很高；
分散型行业的进入壁垒较低，在行业中竞争的往往是规模较小、势力不强的企业，不会给自己构成太大的威胁。
实现行业集中的一般方法
1.创造规模经济或者经验曲线。
如果技术变革导致了规模经济或者出现了重要的经验曲线，那么就会出现行业集中。
部分实现规模经济，有时候可以超过另一部分的规模不经济。
创造营销规模效应的创新也能导致行业集中。
2.将多元化的市场需求标准化。
产品或者营销创新有助于针对当前多元化的市场需求，实现标准化。
3.抵消或者分离产生行业分散的原因。
克服分散的一大战略是从业务中挑出这些可能导致行业分散的原因。
通过许可经营和加盟，可以克服地点分散的情况。
在全国性组织创立的品牌下，这些加盟商能获得中心提供的采购或者其他服务，这样就确保了经营的紧密监控、服务质量的保持和规模经济的获取。
可以使用战略来调节受制于分散特征的业务，从而充分利用在其他方面的市场份额来提升自己的优势。
4.收购本地企业，达到最基本的市场份额要求。
如果企业能够达到最低的市场份额要求，就可以获得相当大的规模优势。
5.尽快意识到行业趋势。
有时候随着行业的发展，行业集中水到渠成，尤其是行业分散的主要原因在于其本身作为新兴行业的性质。
外部的行业趋势能凭借改变分散的原因来促进行业的集中。
买方品位、分销渠道结构变化以及其他数不胜数的行业趋势可能会直接或间接影响导致行业分散的根本原因。
政府管制的变化能创造规模经济效益，提升产品或者制造工艺的标准，促进行业的集中，而小型企业却对此无能为力。
意识到这类趋势的最终成效，并将企业按照有利于自身的形式定位，就可以成为克服行业分散的重要方式。
企业陷入进退两难的原因
很多行业呈现分散特征，但未必是基础的经济原因造成的，而是因为行业身陷分散状态中不可自拔。
1.行业内现有企业缺乏资源或者技能。
有时候克服行业分散的步骤看起来很简单，但是行业内现有企业却缺乏做出必要战略投资的资源。
比如，生产中可能存在潜在的规模经济，但是企业却缺乏资本、技术来构建大型的生产设施或者对垂直一体化做出正常的投资。
企业可能还缺乏相关的资源或者技能来发展专有分销渠道、公司内部服务机构、专业化物流设施或者消费者品牌连锁店，从而提升行业的集中度。
2.现有企业目光短浅、裹足不前。
就算企业拥有提升行业集中度的资源，但是它们却对催生分散的传统行业实践感情更深，甚至根本意识不到改变的机遇。
3.缺乏外部企业的关注。
外部企业没有意识到整合资源的机遇，没能从提升行业集中度的全新角度来对待行业发展。
应对行业分散的方法
分散型行业的典型特征是行业内部有大量的竞争企业，而且这些企业在应对供应商和买方的时候议价能力较差，利润率很低的情况难以避免。
在分散型行业的特定环境下实现总成本战略、差异化战略和集中战略
具体操作：
1.从严管理的分权。
由于在分散型行业中，人们往往需要进行紧密的协作、本地管理的导向、高度个性化的私人服务和紧密的控制，因此一种重要的竞争办法就是从严管理的分权制度。
2.标准化设施。
在多个地方构建高效的低成本设施，将其作为企业的关键战略要素。
3.附加值增加。
很多分散型行业生产的产品、提供的服务属于大众商品，很难实现差异化。
有效的战略是提升业务的附加值，提供更多的销售服务，参与产品的最终装配
实现从生产到分销或者零售的前向一体化，有时候可以增加产品附加值。
这一步可能削弱买方的议价能力，也可能通过更好地控制销售条件来提升产品的差异化程度。
4.按照产品类型或者产品细分实现专业化。
假如行业分散起因于产品线上存在多样产品，或者行业分散与企业产品多元化的情况并存，实现超过平均利润水平的有效战略就是严格控制产品类别，并实现产品的专业化。
5.客户类型的专业化。
由于行业分散使得竞争趋于激烈，企业可以从集中于行业特定客户群体实施的专业化中受益。
这部分客户群体理应是行业内议价能力最弱的群体，它们的采购数量通常较少，或者本身的绝对规模不大。
与产品专业化一样，客户专业化可能会限制企业某方面的增长潜力，但它却能提升企业的赢利水平。
6.订单类型的专业化。
不管企业的客户群体是谁，企业可以在分散企业中实现订单类型的专业化，从而应对竞争压力。
有一种方法是企业只处理那些需要即刻交货、价格敏感度最低的客户的小批量订单。
7.集中于特定的地域范围。
虽然在分散型行业中，企业很难获得大量的市场份额，但企业很少有具备全国规模经济的情况（连全国规模不经济的情况也没有）。
通过集中自己的生产设施、营销举措和销售活动，企业是有可能攻克某个特定的地域范围的。
8.经济实惠型。
鉴于许多分散型行业所积累的竞争程度和较低的利润率，一个简单有效的战略举措是保持经济实惠型的竞争姿态，即管理费用低、对人员技能要求一般、严格的成本控制以及关注细节。
9.后向一体化。
有目的性的后向一体化可以降低成本，给那些无法实现一体化的企业带来竞争压力。
潜在的战略陷阱
1.寻求统领地位。
分散型行业的基本结构决定了任何一家企业试图独领风骚都是痴心妄想，除非行业结构发生了彻底改变。
分散型行业潜在的经济原因决定了企业将长期受到低效率、成本差异化缺失、供应商和买方为增加份额的意外之举等问题的困扰。
2.缺乏战略纪律。
在分散型行业中，要实现卓有成效的竞争，必须严格遵守战略纪律。
实现这类战略要求企业有魄力做到有所为和有所不为，敢于反其道而行之，而不必事事遵从传统做法。
3.过度集中。
很多分散型行业竞争的实质是个人服务、本地人脉、严格控制运营过程、对行业波动或者产品样式改变做出积极回应等。
集权化的组织结构在绝大多数情况下都效率不高，因为它会降低响应时间，降低本地经营的积极性，甚至会使能够提供个人服务的高技能人才流失。
分散型行业的经济结构会让集权化运作的生产或者营销组织失去规模经济的效益，有时候甚至会造成规模不经济。
4.误认为所有竞争企业的管理费用和目标都是相同的。
分散型行业的特殊性质表明业内有很多小型民营企业。
认为所有竞争企业的管理费用和目标都是相同的，绝对是一种误解。
这些竞争企业和普通公司相比，对利润水平的要求更低，它们可能对如何保持销售量为员工提供就业机会更感兴趣。
5.对新产品的反应过于激烈。
在分散型行业中大量竞争企业的存在，使得买方的议价能力较强，常让企业之间战火不断。
对于新产品，企业往往有应变过度的风险，在价格战中，高昂的成本、管理费用和投资使企业处于竞争劣势。
在分散型行业中，低成本竞争一直是关键所在。
制定战略的步骤
第一步：行业的结构和竞争对手的竞争地位是什么？
第二步：行业分散的起因是什么？
第三步：能否克服行业分散的状态？如何克服？
第四步：克服行业分散能否给企业带来利润？企业的战略定位应该是什么？
第五步：如果行业分散不可避免，企业应对这种情况的最佳策略是什么？
新兴产业
新兴行业是指由技术创新、相对成本关系、新的消费者需求或者其他有可能催生新产品或者服务商机的经济和社会变革推动的新成立或者重生的行业。
从战略的角度来看，若旧行业由于上述环境发生了变化，订单量的翻倍刺激了规模增长，竞争规则也发生了根本的变化，就会出现新兴行业的问题。
从制定战略的角度来看，新兴行业的本质特征则是没有既定的游戏规则。
在应对新兴行业中的竞争问题时必须确立竞争规则，以便企业有章可循、从容应对、逐渐繁荣。
结构化环境
一般的结构性特征
1.技术不确定。
2.战略不确定性。
行业内部的企业采用的战略各式各样，没有规定哪种战略才是“正确”的。
所有企业都在投石问路，按照不同的产品结构和配置或者生产技术，在产品和市场定位、营销、服务等方面采用不同的方法。
3.初始成本很高，之后迅速下降。
产量小、产品新，在新兴行业里往往伴随着较高的初始成本。
针对生产流程、生产车间布局等方面的改良，新的观点会不断出现。
随着行业的增长，如果企业获得学习收益，且实现规模经济的概率升高，那么成本下降的速度将更快。
4.萌芽公司和自立门户的公司。
新兴行业中没有确定的竞争规则，也没有规模经济来阻止企业进入，新企业很容易进入行业。
在新兴行业里，与新成立行业的存在相关的现象是诞生了很多自立门户的公司，即由行业现有企业离职人员创办的新公司。
派生公司这种现象与很多因素有关。
首先，在快速增长、充满机遇的行业里，员工认为拿大企业的固定薪水不如自立门户、拿股权回报划算。
其次，鉴于新兴行业技术和战略的游移不定，行业内现有企业的员工往往有能力更好地看清形势，利用近水楼台先得月的优势来厘清行业发展的思路。
5.首次购买者。
新兴行业的产品或者服务的买方本质上是首次购买者。
营销的首要任务是促使替代的发生，或者说让买方购买新产品或者服务。
6.权宜之计。
企业为了解决“瓶颈”问题，尽可能采取权宜之计，而不会着眼于行业未来的环境。
7.补贴。
在很多新兴行业里，尤其是技术发展快速或者着力解决社会问题的行业，早入行的企业可能会获得补贴。
补贴通常会给企业造成一定程度的震荡，补贴的发放可能取决于政府决策，而这种决策很有可能瞬间被扭转或者修改。
早期移动壁垒
新兴行业移动壁垒的设置与行业发展的其他阶段的移动壁垒具有不同的特征。
常见的早期移动壁垒如下：
·专有技术；
·获取分销渠道；
·花费一定成本获取具有一定质量的原材料和其他投入要素（包括熟练劳动力）；
·来源于经验的成本优势，因技术和竞争形势的不确定性变得更加重要；
·提高了资本的有效机会成本以及高效的成本壁垒的风险。
早壁垒的来源
对企业在风险承受能力
技术创新能力
做出高瞻远瞩的决策
获得投入要素的供应
产品分销渠道等方面的素质
制约行业发展的问题
1.无法获得原材料或者生产部件。
新兴行业的发展要求找到新的供应商或者扩展现有供应商的产能，甚至需要修正或者改良原材料和部件来满足行业的需要。
2.原材料价格不断上涨的时期。
行业面临着不断攀升的需求和供应不足的情况，关键原材料的价格往往会在新兴行业的早期阶段经历节节攀升的情况。
这种情况一部分是因为供求关系的经济规律导致，
另一部分是因为供应商意识到了行业内奇货可居的情况。
3.缺乏基础设施。
新兴行业往往要面临着因缺乏基础设施而导致的原材料供应困难或者问题，包括
分销渠道
服务设施
训练有素的机械工程师
互补产品
4.缺乏产品或者技术标准。
无法针对产品或者技术标准达成一致意见激化了原材料或者互补产品供应的问题，这会妨碍行业改善自己的成本地位。
由于新兴行业中，产品和技术具有高度的不确定性，进而导致了行业标准的不一致。
5.人们认定技术可能已经过时的看法。
如果买方认定第二代或者第三代技术的出现会大幅度使当前存在的产品过时，新兴行业的发展就会受到阻碍。
6.客户不清楚具体情况。
新兴行业的客户经常有迷惘的时候，主要源于行业存在多种生产方法、技术变化和各家企业所持有的前后矛盾的看法等。
。所有这些现象都是技术不确定的表现，其根本原因是技术不确定、缺乏标准化，行业中企业无法就一般的技术问题达成一致。
7.产品质量不稳定。
新兴行业中有很多新成立的企业，但由于行业缺乏统一标准，技术不确定，产品的质量很不稳定。
产品质量不稳定虽然可能只存在于几家企业里，但也会对整个行业的形象和可信度带来极大的负面影响。
8.在金融界的形象和信誉。
由于行业较新，不确定因素较多，客户充满疑虑，产品质量不稳定，新兴行业在金融界的形象和可靠度都很差。
这种结构不仅会削弱企业获得低成本融资的能力，还有可能影响买方获得信用的能力。
9.监管许可。
新兴行业为满足某种需求提供新的方法，且需要得到当局的批准，那么在获得监管机构承认和批准的时候，就面临诸多的繁文缛节。
10.高昂的成本。
这种情况下，新兴行业往往要求企业低于成本进行定价，否则行业发展就会受阻。
这其中的问题会引发成本和销售量的恶性循环。
11.受到威胁的企业的反应。
由于新兴行业的发展，某些企业或者行业主体必然受到威胁，如生产替代品的行业、与老产品相关的工会组织、分销渠道。
受到威胁的利益主体可能会从多个方面反对新行业的发展。
其中一种是通过监管或者政治手段施压，
另一种是邀请各方坐下来谈判。
新兴行业中的企业必须灵活地降低学习成本，并调整与规模有关的成本目标。
行业发展早期和后期的市场
重要性
新兴行业中制定战略的最关键问题是评估新兴行业的产品将首先打开哪些地方的市场，哪些地方的市场后来开拓。
这个评估不仅能帮助企业专注于产品开发和营销，还对预测行业结构的演变起着关键作用。
11种参考标准
1.新产品效益的本质。
买方对新产品或服务接受程度的最重要的决定因素是新产品效益的本质。
买方对这种新产品的接受程度就取决于新产品提供性能的各个层面。
性能优势：
·对于特定的买方来说性能优势有多大？买方因为各自所处的环境不同在这一点上有很大的区别。
·性能优势有多明显？
·按照新产品提供的维度，买方提升的需求有多么迫切？
·产品的性能优势是否提高了买方的竞争优势？
·迫使进行彻底改革的竞争压力有多大？性能优势的作用有两点：第一，帮助买方抵抗替代行业的威胁；第二，防御作用。相对而言，买方更加倾向于采用具有防御功能的产品，之后才会使用具有进攻功能的提升竞争力的产品。
·如果增加的性能意味着更高的成本，那么买方的价格或成本的敏感度将会如何？
成本势：
·对于特定的买方而言，成本优势有多大？
·成本优势有多明显？
·降低成本能否为企业赢得可持续性竞争优势？
·驱使变革的竞争压力有多大？
·在买方的企业战略中，成本导向的程度如何？
2.创造巨大经济效益必要的先进技术水准。
决定买方是否较早采用新技术的关键因素是买方对产品性能应用的要求。
3.产品故障的成本。
使用新产品的目的是将之嵌入某种集成的系统中，这类买方往往要面对比较高的故障成本。
4.推出新产品或者转换成本。
推出新产品或者用新产品替代原来产品的成本因各个买方而有所不同。
主要包括：
·重新培训员工的成本；
·获得新的附属设备的成本；
·因技术过时需要冲销未计提技术投资的折旧成本；
·彻底变革所需要的资本成本；
·变革所需要的工程或者研发成本；
·调整关联的生产阶段或者与业务相关的方面所产生的成本。
5.转型的成本比较微妙。
转型时期的成本往往受变革节奏的影响，虽然变革的节奏可以由企业酌情决定
影响因素包括：
·新产品是否实现了新的功能或者代替已有的产品，重置是否涉及重新训练的成本以及未能预料的投资成本等；
·重新设计周期的长度；在正常的重新设计时间内，相比那种无法提前安排的替代过程，替代新产品变得更加容易。
6.支持服务。
与变革成本紧密联系并影响采用新产品或者服务时机的要素是，买方除了拥有原来的技术能力外，还必须要控制支持服务（例如工程和维修费用）来处理新产品。
7.过时的成本。
对于特定的买方而言，在新兴行业的技术上更新换代的程度往往会不同，产品过时的程度也各异。
有些买方已经从第一代产品中获得了所有期望的效益，而其他企业被迫升级自己的技术水平，保持较高的竞争力。
8.非对称政府、监管或者劳动壁垒。
不同买方选择的新产品对应的监管壁垒高低不同。
不对称也适用于由劳工协议造成的僵化问题。
9.改变的资源。
就企业拥有可以用于向新产品转型的资源来说，具体因买方的不同而不同，包括资本、工程技术和研发工作人员等。
10.对技术变革的认知。
在技术发展程度快速且高端的行业里，推出新产品所带来的威胁要远远低于在稳定的低技术含量的行业里推新所带来的威胁。
11.决策者需要承担的私人风险。
当买方负责决策的人员认定在是否采用新产品方面决策不当需要承担巨大风险时，买方很有可能迟迟不肯采用新技术。
战略选择
多个因素进行战略选择
塑造行业结构。
通过其战略选择，企业可以努力在产品政策、营销方法和定价战略方面设定游戏规则。
在行业潜在的经济规律和资源的约束下，企业应该寻找能帮助自己确立长期有利竞争地位的方向，在此基础上制定竞争规则。
行业发展的外因。
在新兴行业中，关键的战略问题是企业如何平衡行业的发展方向和自己的利益。
行业的主要问题是如何诱发替代的发生，吸引初次购买的买方。
随着行业渗透的加强，行业展望和企业愿景之间的平衡应该遵照企业的发展方向，这种观点比较合理地归纳了行业和企业发展的关系。
改变供应商和渠道的角色。
从战略的角度来看，随着行业规模的增长，行业的价值日趋明显，新兴行业中的企业必须为供应商和分销渠道的导向变化做好应对的准备
移动壁垒的变化。
随着行业的发展和技术的成熟，它会不断被新的移动壁垒替代，从而产生多方面的影响。
行业增长和技术成熟还有一个影响，那就是进入行业的企业可能会发展成熟，成为根基稳定的大企业。
进入时机
在新兴行业内竞争的关键战略选择是选对进入时机。
进入条件
1·企业的形象和声誉对买方很重要，企业可以通过成为先行者提升自己的声誉。
2·早早进入能帮助企业在重要的业务领域里学习；经验很难被模仿，而且不会因为连续的技术更新换代而失效。
3·客户忠诚度较高，因此企业向客户出售产品的时间越早，积累的收益就越多。
4·越早致力于采购原材料、使用分销渠道，就能获得越多的绝对成本优势。
在下列情况下，尽早进入行业需要企业承担较高的风险：
1·行业发展早期的竞争和市场细分的原理与日后行业的发展情况完全不同。因此，企业积累的经验或者技术可能没有用，需要巨大的变革成本。
2·开创新市场的成本很高，包括客户教育、监管批准和技术领先以及开创市场等方面。开创新市场的收益也不可能被企业独自享有。
3·与小型新企业展开的早期竞争成本很高，但这些企业很快就会被后来可怕的竞争对手所取代。
4·技术改变会让企业在行业发展早期所做的投资失效，使后来进入的企业能因为拥有更先进的产品和工艺而获得竞争优势。
战术行动
1·尽早与原材料供应商达成协议，优先获得原材料，可以使企业在碰到原材料短缺的情况下，获得竞争优势。
2·若华尔街看好某个行业，就可以充分利用融资渠道，哪怕这个企业目前并不需要资金。这能够大大减少企业的资本成本。
应对竞争对手
在新兴行业中普遍存在一个问题，即拓荒者会投入过多资源保护自身较高的市场份额，并对长期以来不太有可能成为市场骨干力量的企业做出反应。
企业最好把精力放在提高自身的竞争优势、推动行业的发展进度上。
随着行业发展的成熟，与其企业自己占有大量的市场份额，导致一些根基牢固、品质卓越的企业进入市场，倒不如尽早鼓励一些靠量取胜的企业入行，分散竞争压力。
预测技巧
新兴行业最突出的特点是不确定性。
是在新兴行业里，唯一不变的是变化本身。
情景分析是预测行业结构发展的一种非常有用的工具。
情景是针对未来世界发展情况所进行的一系列预测，这些看法从本质上是一致的，能够解释变化的本质。
通过对未来可能发生的一些情况的预测，情景分析法可以对新兴行业的发展做出预测。
预测行业情景从估计产品和技术未来的发展，包括成本、产品类别和性能等方面开始。
对于每一种提出的情景，分析师要明确一系列涉及该情景的问题，即开发的市场类型、规模和特征等。
由于早期放开的市场能够对产品和技术的发展产生影响，形成首个反馈回路，所以必须把这种互相作用的方式融入一个周而复始的情景回路中去。
企业选择进入的新兴行业
企业选择进入哪个新兴行业主要取决于对行业情景分析的结果。
新兴行业最终的行业结构（而非一开始的行业结构）决定企业是否能带来超过一般水平的回报，以及企业是否能够长期在这样的行业中捍卫竞争地位。
成熟产业
很多行业从快速增长时期过渡到行业成熟时期，在这个阶段，行业的增长不再如此迅猛，这个转型过渡期成为行业变革进程的一部分。
如果行业发展过程中出现了某种战略性突破，处于成熟阶段的行业会重拾快速增长的势头，经历多种转型，进入成熟阶段。
转型期的9个行业变化
1.行业增长速度放缓表明企业对市场份额的争夺更加激烈。
对于无法保持原有市场份额或历史增长率的企业，竞争关注的问题转向行业内部，即攻击行业内其他企业的市场份额。
针对市场份额日趋激烈的争夺，公司需要重新定位基本战略，对于竞争对手的特征及行为方式做出全新的假设和认定。
2.行业中的企业买方日渐成熟，回头客增加。
随着买方对产品的了解加深，采购经验变得更加丰富，有时候会重复购买。
买方的重点从是否购买产品，转变到在不同品牌产品之间选择。
3.竞争重点通常转向成本和服务。
这种发展改变了行业对成功的要求，有可能需要企业重新调整自己的经营方式，从而稳固自己的竞争基础。
附加的成本压力可能会增加对资金的需求，从而强迫企业配备现代设施和设备。
4.在增加行业产能和人员的时候，存在一个突出的问题。
随着行业逐渐习惯了增速放缓的节奏，产能的增速也必须减慢，否则就会出现产能过剩的现象。
企业需要密切关注竞争对手的产能增加情况，并且精确地把握产能增加的时机。
5.制造、营销、分销、销售和研究方法都面临变革。
由于行业内市场份额的竞争强度越来越激烈，技术发展日益成熟和买方对产品知识的了解愈加深刻，导致了这些领域内变革的发生。
要么对其职能政策重新定位，要么改变一些战略选择，使企业无须进行重新定位。
如果企业必须对职能政策的变化做出反应，则需要投入资本资源和新技术。
6.新产品和应用很难获得。
虽然在行业增长阶段，市场发现了大量的新产品和应用，但企业持续开展产品变化的能力受到了很大的限制，行业发展对应的成本或者风险也在加深。
7.国际竞争日趋激烈。
由于技术发展不断成熟，往往伴随着产品标准化，行业竞争日渐集中于成本领域，行业的转型往往伴随着激烈的国际竞争。
8.行业利润往往在转型期降低，这种下降的情况可能只是暂时的，但也有可能是永久的、不可逆的。
随着行业日渐成熟，其发展速度放慢，买方对产品的知识了解更清楚、更加强调市场份额，这就表明和行业渗透成长期间的利润相比，行业的短期利润会下降。
9.经销商的利润率下降，但其议价能力却有所提高。
这种趋势加强了企业争夺经销商的激烈程度，在行业增长阶段，经销商很容易找到，企业与经销商之间的关系也比较容易维护。
但是到了行业成熟阶段，情况发生了巨大的改变。
因此，经销商的议价能力会大大提高。
8个转型的战略影响
1.行业成熟会激化三大战略的困境
包括总成本领先战略、差异化战略和集中战略
一旦行业成熟，战略的弊端就会暴露无遗。行业成熟会迫使企业首度面对三大通用战略的选择，这种选择生死攸关。
2.复杂的成本分析
在行业成熟阶段，企业的成本分析针对合理化设置产品组合和正确定价方面变得更加重要。
其中包括：
（1）合理设置产品组合
虽然产品线广、频繁引进新产品和服务在行业增长阶段非常普遍，且对于行业发展来说也是必要的，但在行业发展日趋成熟的情况下，这种方法未必有效。
多组产品的平均定价法或者为方便成本计算对管理费用的分摊，都不足以评价产品线是否恰当，也无法精确地测算出需要增补哪类产品。
（2）正确的定价
在行业成熟阶段，随着产品组合的合理设置，定价方法也在发生变化。
行业进入成熟阶段往往要求企业针对单个产品项目进行精确的成本测算和定价，企业这方面的能力需要大大增强。
通过平均定价法在整个产品线范围内开展产品间隐含的交叉补贴，那些无法抵偿自己成本的产品就显现不出来，而针对价格敏感度不高的买方，企业也无法知道如何放弃该得的利润。
价差补贴还会引发价格的人为虚高，在这种扭曲的价格误导下，竞争对手纷纷降价。
3.工艺创新和制造流程设计
工艺创新的相对重要性会随着行业的成熟而不断增加，设计产品及其交付系统从而降低生产和控制的成本至最低水平，这些措施的回报也会随着行业的成熟而增多。
4.扩大采购范围
当前客户采购数量的增加要比寻找新客户更吸引人。
这样的战略能促使企业涉足相关的行业，比寻找新的客户花费更少。
企业要扩大对当前客户群体的销售数量，可以采用供应外围设备和服务、更新产品线、扩大产品范围等途径实现。
5.购买廉价的资产
在技术变化不大的情况下，收购不景气的企业或者购买清算资产可以提升企业的边际利润，创造成本优势。
6.买方选择
买方选择有时候是行业保持持续赢利能力的关键。
在过去无法实施自己议价能力的买方或者因为产品可用性的限制而议价能力不高的买方，通常会在行业成熟阶段毫不客气地施展自己较强的议价能力。
7.国际竞争
企业可以通过国际竞争来克服行业成熟带来的弊端，因为在国际竞争环境下，行业的结构更加合理。
跨国竞争市场中有很多因素都很有利，买方对技术的了解水平和议价能力较弱，很少有竞争对手愿意涉足此事。
战略转型是否应该发生？
企业要进行战略转型，需要一定的技能和资源。
还要看行业内拥有持续竞争能力的企业数量、企业为行业发展成熟做出调整引起的预期行业震荡时间以及企业对未来行业赢利能力的预期等。
行业未来的赢利能力将取决于未来的行业结构。
在发展成熟的行业里，不能认定所有企业都应该尝试成功竞争所必需的战略转型。
企业要进行战略转型，需要一定的技能和资源，还要看行业内拥有持续竞争能力的企业数量、企业为行业发展成熟做出调整引起的预期行业震荡时间以及企业对未来行业赢利能力的预期等。
9个转型期的战略陷阱
1.企业对自己或行业的认知存在偏差。
企业对自身形象和相对能力的看法反映在企业制定战略的基础假设上，这些自我认知随着行业转型的发生、买方看重事项的调整以及竞争对手对新的行业条件的反应会日渐模糊。
企业也会对行业、竞争对手、买方和供应商有一定的看法，但行业转型可能使这些看法失效。
企业对自身形象和相对能力的看法反映在企业制定战略的基础假设上。
有时候，改变企业从过去经验中积累的看法是非常困难的过程。
2.进退两难。
如果企业表现得比较懒散，在转型期往往会被淘汰出局，因为它们过去实施的战略不再有效。
3.现金陷阱——在成熟的市场上确立市场份额所需要的投资。
企业的现金投入目的是为了日后获得回报，收回最初的投资。
在发展成熟、增速缓慢的行业中，要求投入新资金来占有市场份额往往是逞能的表现。
与此相关的陷阱是过分注重成熟市场的收入，而非赢利能力。
4.为了短期的利润轻易放弃市场份额。
在面对行业转型期的利润压力时，一些企业在牺牲市场份额或者放弃营销、研发或者其他必要的投资的基础上，努力保持过去的赢利水平，这进一步影响了企业未来的市场地位。
5.憎恨价格战或对价格竞争反应鲁莽（我们绝不开展价格战）。
当企业愿意进行激烈的价格竞争时，这有可能是获得市场份额、确立自身长期低成本优势的必要之举。
6.痛恨行业实践的变化或者反应鲁莽（这样的做法毁了这个行业）。
行业做法的变化，如营销技巧、生产方法和分销商合约的实质，往往是行业转型不可避免的行为。
它们对于行业的长期潜力非常重要，也有可能抵制行业的发展。
7.过分强调有创意的新产品，而不是大力销售现有的产品。
虽然在行业发展的早期和成长阶段，企业的成功是建立在研发新产品基础上的，但行业走向成熟就表明很难进一步实现新产品和应用的创新。
创新活动的焦点应该适时发生改变，在行业成熟阶段应该把行业的标准化当作发展的重点，而非产品的新奇或者适当的改良。
8.恪守高品质作为不回应竞争对手激烈的价格战或营销举措的借口。
高品质可以是企业的核心优势，但是随着行业的成熟，质量差异化可能会弱化。
就算在行业成熟阶段能够保持质量的差异化，具有丰富产品知识的买方可能愿意以低价接受质量不错的产品，而并不苛求高档品质。
高品质可以是企业的核心优势，但是随着行业的成熟，质量差异化可能会弱化
9.产能过剩很快发生。
行业产能超过了行业需求，或者产能增加会引发在成熟行业竞争的企业进行的车间现代化，都会导致一些企业的产能过剩。
产能过剩的存在给企业创造了无形的压力，利用企业多余的产能可能会损害企业战略的实施效果。
最理想的状况是企业能够出售或者清除多余产能。
行业成熟对组织的影响
行业向成熟阶段的过渡可以是发展组织结构和系统的重要拐点。
尤其在控制和激励系统领域，需要做出微妙的组织结构调整。
企业的组织结构要符合企业的战略要求
从战略的层面来看，企业应少关注产品的创意，多关注产品的细节和实用性，从而确定在成熟的行业中的市场需求。
竞争焦点的转变显然要求企业组织机构和系统发生变化来支持战略的转移。
多种变化
1.降低人们对企业财务表现的预期。
在管理者的心中，一定要不断降低人们对企业增长速度和赢利水平的可接受标准。
如果管理者一直抱残守缺，盯着过去的标准不放，他们很有可能采取对企业在成熟的行业长期健康发展不利的行动，当然企业已经占领了非常坚实的市场地位的情况除外。
2.企业的组织纪律更加严明。
成熟行业中所有常见的环境变化都有可能使战略决策松懈的企业退出，并要求企业在执行策略的时候严加防范。
3.降低对改进的预期。
在比较成熟的个人行业中，利用个人过去的成长速率来衡量当前的情况几乎不太可能。但是经理们往往按照旧有的进度来界定成功。
4.以人为本。
在行业成熟阶段，企业为适应新的竞争环境，战略重点发生变化，这表明企业一切要以人为本。
需要构建组织机制来增强员工对公司的认同，提升其忠诚度。
要建立比行业增长期更有效的激励制度。
企业需要用内部的支持和鼓励来替代外部的激励，转换过时的激励制度。
5.赢利的职能部门的再集中。
行业的发展成熟给企业造成了很大的成本控制压力。
面对这种情况，企业很有可能不得不改变做法，无论是在工厂层面，还是其他层面，从而确立自主赢利的中心。
行业转型和总经理
行业向成熟期转型，需要企业做出很多战略调整，这就相当于企业要采用全新的生存方式。
当企业的某个业务单元进入成熟阶段时，适时更换管理人员是必要的。
对总经理来说，如果没能很好地应对，就会出现下列各种情况。
·否认转型。
总经理无法意识到可能发生的变化，也不能接受变化，或者缺少必要的技能来认识、接受这种变化。
·放任自流。
总经理对企业新的运营方式并不中意，或者自己的管理技能无法驾驭企业在新环境下的情况，导致放任自流。
衰退产业
为方便战略分析，我们将行业衰退期定义为在某个特定的时间内，某个行业的单位净销售量的下降。
行业衰退期不能归结为经济周期或其他短期内的突发情况，但却表明企业必须要制定好终局博弈战略的真实情况。
行业衰退期竞争的结构化因素
需求的条件
不确定性
竞争对手对行业需求是否会继续下降这个问题的不确定程度，会影响行业衰退期终局博弈的性质。
衰退的速度和模式
行业衰退的速度越慢，企业就越有可能被短期因素所迷惑，导致无法认清自身的行业竞争地位，行业未来衰退的不确定性也就越高。
行业衰退的速度部分取决于企业从业务领域抽身出来的模式。
因此，很早宣布退出的企业可能会对行业衰退的速度产生重大影响。
剩余需求板块的结构
随着需求的下降，需求板块的性质在决定行业衰退期留守企业的赢利能力方面起着重要的作用。
通常情况下，如果剩余的需求板块涉及价格敏锐的买方，或这些企业因为具有较高的转换成本或其他因素而议价能力太低，终局博弈将有利于行业留守者。
通常情况下，重置需求或者制造商对原先设备的需求已经消失，剩余需求对价格的敏感度较高。
行业衰退的起因
技术替代。
行业衰退的一大起因是技术创新创造了替代品
还有一种起因是相对成本或者质量的显著变化
如果行业的某个需求板块对替代品免疫或者具备优越的条件，那么就能缓解替代对利润的负面影响。
人口统计学。
一个导致行业衰退的原因是采购产品客户群体规模的缩小。
人口统计学作为行业衰退的一个起因，往往不会和替代品的压力同时出现。
人口统计学特征的变化的不确定因素更大，这有可能引发行业衰退期的竞争态势的不稳定。
需求的变化。
由于社会或者其他可能改变买方需求或者品位的因素，行业的总体需求可能下降。
退出壁垒
企业进入行业要遭遇进入壁垒，当企业对自身的投资不再获得最好的回报时，行业总有一些因素迫使企业留守行业，这就是退出壁垒。
退出壁垒越高，让企业留守衰退行业的有利条件就越少。
耐用和专业化资产
如果企业的资产，包括固定资产或运营资产，在业务领域、企业或者使用地点方面呈现高度专业化的特征，企业这类资产的清算价值就会降低，这个行业的退出壁垒也会相应提升。
行业衰退期的存货价值很低，尤其是在存货周转率很低的情况下。
如果企业资产的清算价值较低，从经济的角度来看，企业最好保留这项业务，哪怕未来该业务领域的预期现金流很低。
退出的固定成本
在通常情况下，企业存在退出的固定成本，这个成本降低了业务的清算价值，由此提升了行业的退出壁垒。
在某些国家，如意大利，裁人需要获得政府的审批，因而退出的固定成本很高。
退出可以使企业避免必须要做的固定投资。
战略退出壁垒
关联壁垒。
某项业务可能是开展多种业务的企业整体战略的一部分，放弃这种业务可能会减弱整体战略的成效。
退出该业务可能会损害企业与关键营销渠道的合作关系，也有可能降低企业在采购过程中的总体影响力。
退出可能意味着某些共享设施或其他资产的闲置。
进入金融市场。
退出可能会降低金融市场对企业的信心，或者弱化企业吸引潜在收购者或者买方的吸引力。
虽然从业务本身来看，冲销账目并无经济层面的影响，但是它会对企业的赢利能力增长产生负面影响，也有可能提高资本成本。
垂直一体化。
如果某项业务与企业存在一体化关系，这种关系对退出壁垒的影响取决于导致行业衰退的各种因素影响整个垂直链还是只影响部分环节。
假如上游业务单元出售给下游业务单元的某项生产要素遭遇替代而过时，下游单元可以寻找外部的供应商来获得这个要素，这样就避免了对企业整体竞争地位的影响。
信息壁垒
企业某个业务与其他业务的关系越紧密，比如存在共享资产或者买卖关系，企业精准判断该行业的真正绩效就越困难。
管理者或者情感壁垒
经过案例研究发现，管理者对某种业务的情感投入以及对自己能力和成就的自尊和恐惧会影响他们对未来的判断。
在单业务企业中，退出行业意味着管理者失业。
企业的历史和传统越悠久，高层管理人员转移到其他公司或者行业的概率就越低
有充分的证据表明个人和情感壁垒会蔓延到多元化公司的高层管理人员身上。
企业经常退出行业，可以大大降低管理壁垒。
政府和社会壁垒
在某些情况下，尤其在海外市场，如果政府特别关注就业和业务成效对当地经济的影响，那么舍弃某项业务则几乎不太可能。
舍弃业务可能意味着两方面的代价：
一方面是企业在其他业务或者其他方面所做的让步
另一方面是企业的部分条件有可能被政府禁止
管理人员和企业员工对当地社区的责任
业务舍弃通常意味着员工失业，这有可能损害整个地区的经济
资产处理机制
企业资产的处理方式影响着衰退行业潜在的赢利能力
在衰退行业中，如果企业的资产在行业内处理，而非报废，后续的竞争态势只会更加恶劣，倒不如就由一开始拥有这些资产的企业留存。
企业竞争状态的波动
下列情况下，企业之间的战争更加激烈：
·产品被视为差异性不大的商品；
·固定成本很高；
·很多企业受到行业退出壁垒的制约；
·很多企业认定保持行业中的竞争地位具有重要的战略意义；
·留守行业的企业的相对优势比较平均，以至于单个或者几个企业不能轻易打赢竞争之战；
·企业不太确定彼此的相对竞争力，很多企业不顾后果，只想着改变自己的竞争地位。
供应商和分销渠道的因素会激化行业衰退期企业竞争的不稳定性。
也许从行业较量的角度来看，在衰退期发生的最糟糕的情况是一两家战略地位较低的企业掌握着绝大多数重要公司的资源，而且打定主意留在行业里。（劣币驱逐良币？）
行业衰退期的可选战略
领先战略
寻求市场份额的领先地位
领先战略旨在充分利用衰退期的行业结构，留守行业的企业有能力收割高于平均水平的赢利能力，而且相对市场份额可以领先于企业。
这种战略实施的前提是通过保持竞争地位或者收割，企业可以获得一个比不实施该战略更具有优势的地位。
具体如何则主要取决于行业销售的模式
执行这个战略的战术步骤是：
·企业在定价、营销或者其他旨在提升市场份额的方面投资，从而确保其他企业能迅速地从行业中撤出自己的产能。
·通过以高于其他地方可能的售价收购竞争对手或者竞争对手的生产线来取得市场份额。这有助于降低竞争对手的退出壁垒。
·采购和撤出竞争对手的产能，这将降低竞争对手的退出壁垒，保证其产能不在业内出售；在机械传感器行业，领导企业要通过要约收购弱势竞争者的资产，其收购动机也是如此。
·有其他方式可以降低竞争对手的退出壁垒，比如有意为其他产品制造备件、签订长期合约、生产自有产品。通过这些竞争举措，竞争对手有可能终止生产活动。
·通过公开声明和相应的行为表现出留守行业的决心。
·通过竞争行动表明自己超凡的竞争力，让对手不战而逃。
·搜集并公布可靠的消息，消除大家对未来行业衰退的疑虑，这会降低竞争对手过高估计行业前景并留守其中的概率。
·提高其他企业留守行业的筹码，增加用于新产品或者改良流程再投资的需求。
小众市场战略
在某个特定的细分市场创建或者防御自身的优势地位
这种战略的目标是确定衰退行业的一个细分领域（需求板块），不仅其中的需求稳定或者需求下降的幅度很慢，而且具有特殊的结构特征，能保证回报率。
然后，企业投资构建自身的竞争地位。
最终，企业会转而使用收割战略或者舍弃战略。
收割战略
利用优势地位，尽可能在可控的范围内撤回资金
在收割战略中，企业努力做到业务现金流的最优化。
企业会减少或者大幅砍掉新投资、减少生产设备的维修、充分利用剩余的业务实例来提升产品价格或者收获后续销售中塑造的良好商誉。
其他常见的收割战略包括：
·减少款式的数量；
·缩减利用渠道的数量；
·不再为小规模的客户服务；
·在交付期（存货）、维修速度或者销售辅助等方面的服务上降低水准。
舍弃战略
衰退期一开始，尽早将投资变现清算
这个战略的前提是企业通过在衰退阶段早期出售产品，而非收割或者日后出售，或者采用其他办法使业务的回报最大化。
最好能够在行业衰退发生之前舍弃业务，甚至在行业成熟阶段就可以舍弃。
一旦衰退比较明显，行业内外的业务资产买方就有比较强的议价能力，企业就会处于不利地位。
行业衰退期的战略决策
相关问题：
·按照本章所述的分析条件，行业结构是否有助于企业留守处于衰退阶段的行业，即企业是否有赢利的可能性？
·每个重要的竞争对手面临的退出壁垒是什么？谁能实现快速退出，谁又会留守行业？
·各留守的企业服务需求板块的相对优势是什么？在退出发生前，按照各自面临的退出壁垒分析，它们的竞争地位受到负面影响的程度如何？
·企业面临的退出壁垒是什么？
·企业相对于自身服务的需求板块的相对优势是什么？
行业衰退期的战略陷阱
无法认识到行业衰退。
总有一些企业没法真正客观地观察行业衰退的实质，这有可能是因为企业长期以来非常认同行业或者对替代品的预见过于短视。
消耗战。
与竞争对手在具有较高退出壁垒的行业里开展消耗战往往会导致灾难的发生。
实力不足，却依然实施收割战略。
除非行业结构在衰退阶段非常有利，否则企业若无明显实力，实施首个战略则是不明智的。
收割战略要求企业承担的竞争和行政风险表明企业必须要深思熟虑，以防战略不当。
全球化产业
在全球化行业中，各大主要区域市场或者国内市场的竞争企业会受到其全球竞争地位的影响。
全球化行业要求企业进行全球范围的竞争，开展有序的协作，还有可能让企业面临竞争劣势。
企业为取得成功，不一定就要在全国范围内竞争。因此，有跨国公司经营的行业未必就是全球化行业。
必须要意识到全球化只是一个程度的问题，而企业依靠全球化竞争战略在国际市场取胜的程度则依据行业的不同而有所不同。
国际化竞争和国内竞争的区别
·不同国家的要素成本存在差异；
·国外市场的环境不同；
·国外政府在市场中的职能不同；
·企业的目标、资源以及监测国外竞争对手的能力不同。
全球化竞争的起因和障碍
全球化竞争的起因
企业可以通过3种基本机制来参与国际竞争
许可经营
出口
对外直接投资
从根本上来说，行业成为全球化行业是企业在许多国家以协同方式竞争实现增效的结果，即获得经济或者其他方面的优势。
比较优势。
存在比较优势是全球化竞争存在的传统因素。
当一个国家或者多个国家在用于产品生产的要素成本或者要素质量上存在明显优势时，这些国家就可以成为原产地，出口产品至其他国家。
生产的规模经济。
如果在生产过程或者提供服务的过程中存在超越了主要国际市场的规模经济，企业就可以通过集中生产和全球化竞争赢得成本优势。
有时候，垂直一体化的优势是实现全球化生产规模经济的关键，因为垂直一体化的有效规模比国内市场的规模更大。
实现生产规模经济要求企业向其他国家出口产品。
全球化运营经验。
专有技术的扩散会导致成本的显著下降，在这类技术中，企业若有能力在很多国家市场中销售同类产品，就必然能从中获得巨大的收益。
由于全球化企业可以在不同车间内共享工艺改良和技术提升的经验，企业就能获得更多经验，这样全球化竞争就能帮助企业实现成本优势，哪怕生产不够集中，只能在不同的区域完成生产过程也可以。
物流的规模经济。
假如国际物流系统包含了固定成本，通过向多个国家市场供应产品可以分担物流的这部分固定成本，那么全球化竞争企业就能获得潜在的成本优势。
如果企业在全球范围内运营，就需要重新审视自己的物流安排。
营销的规模经济。
虽然营销职能的很多基本任务需要在各个国家的市场内进行，但在某些行业内实现全球化营销也能够获得规模经济，最显著的是在那些拥有全球化统一部署销售团队的行业里。
如果能在全球范围内使用专有的营销技巧，也能获得潜在的营销规模经济。
通过将某个市场中的知识免费应用于其他市场，全球化企业可以获得成本优势。
采购的规模经济。
假如企业的采购规模超越了单个国家的市场规模，全球化竞争企业就有可能获得采购的规模经济和潜在的成本优势，因为企业可以提升自己的议价能力或者降低长期采购的成本。
产品差异化。
在某些行业里，尤其是技术快速发展的行业，全球化竞争能让企业获得信誉优势。
专有的产品技术。
全球化的规模经济还来源于企业在多个国家的市场里应用专有技术的能力。
当研究活动的规模经济相比某个国家市场的销售额而言较大时，企业的这种能力就很重要。
全球化竞争有时候可以给企业一系列在全球范围发展技术的机会，进而提升各自的技术竞争力。
生产的流动性。
由于规模和专有技术的共享而产生的一个重要的规模经济是产品或者服务的生产具有流动性。
企业可以投资高素质的人才或者移动设备，这些人才或者设施的利用如果局限在某个国家的市场内，当然显得不够划算。这又是一个规模经济超过单个市场规模的例子。
全球化竞争的障碍
经济障碍
运输和存储成本。
运输或者存储成本会抵消集中生产的规模经济以及综合多个国家和联合运输系统的一体化系统生产的效率。
产品需求存在差异。
由于文化差异、经济发展状态、收入水平、气候等因素，不同国家的市场对产品的需求有很大不同，主要体现在对成本、质量、性能、式样、大小等方面的权衡。
现有的分销渠道。
若行业的客户人数较多，且单独采购订单的数量较小，企业要在竞争中取胜，就必须能够与既有的独立库存分销商建立合作关系。
销售力量。
如果产品要求本地制造商的直销队伍参加，国际化企业就面临着潜在的规模经济壁垒；
如果国内竞争企业销售大量的产品，那么这种壁垒就会对全球化竞争造成巨大的障碍。
本地维修服务。
企业若需要安排本地维修服务，就会阻碍企业的全球化竞争，与需要本地销售团队销售产品构成的障碍类似。
对交付期比较敏感。
如果行业的潮流周期较短，技术发展迅速，就会造成客户对交付期比较敏感的结果，这样就会阻碍全球化竞争。
与交付期相关的问题是全球范围的产品运输。
交付期往往就会转化为成本。
区域市场内的细分过于复杂。
各国市场的客户对不同品牌的产品及其性价比进行权衡比较，将影响全球化竞争，其原理与不同国家市场的产品需求差异会阻碍全球化竞争是一样的。
缺乏世界需求。
如果在很多国家市场内不存在对某种产品的需求，那么全球化竞争就不会发生。
管理障碍
营销任务不同。
不同的国家，分销渠道的本质、营销媒体以及接触客户的最佳方式都会有所不同。
密集的本地服务。
在行业要求企业开展密集的本地化营销、服务或者其他与客户的互动时，企业发现很难在一体化的全球范围内实现这一点
快速变化的技术。
随着技术的快速发展，要求不断进行产品和服务的重新设计来适应本地市场的需求，这时全球化企业的经营就会出现困难。
制度障碍
政府障碍。
·关税。
关税会制约生产过程中规模经济的实现，这与运输成本的限制是一样的。
·配额制度。
·政府和准政府机构优先选择本地企业的协议（比如电话公司、国防承包机构等）。
·政府坚持由本地企业开展研发工作或者要求产品中包含本地企业生产的部件。
·税收优惠、劳工政策或者其他有利于本地企业的运营法规和规定。
·不利于企业国际运营的行贿受贿法、税法和其他母国政府规定的政策。
观念或者资源方面的障碍。
分辨全球化竞争的机会本身就是一种创新，这其中涉及了超越国内范围的国际问题。
在企业确立自身在国际市场地位的过程中要承担很高的信息和搜索成本。
要构建全球范围的设施或者为进入新市场启动投资，企业也需要很多资源。
全球化行业的变革
全球化的环境诱因
规模经济增加。
运输或者存储成本的降低。
分销渠道更加合理或者发生改变。
要素成本发生变化。
各国经济和社会条件差异的缩小。
政府管束的减弱。
战略创新刺激全球化
重新定义产品。
辨认市场细分领域。
减少本地化的成本。
设计的改变。
生产的去一体化。
减少资源或者观念的限制。
进入美国市场
美国市场空间无限，机会很多。在很多行业中，其他国家的企业进军美国市场，才算有可能实现全球化。
全球化行业的竞争
行业政策和竞争行为。
全球化行业的典型特征是企业除了总部在母国外，还要在全球范围内多个国家的市场内运营。
要想进行全球化行业中的竞争对手分析无异于纸上谈兵。企业一定要理解母国政府和这类产品销售国政府的相对政治和社会经济关系，才能理解国家的行业政策。
在主要市场中企业与东道国政府的关系。
企业在各大主要市场中与东道国政府的关系，是全球化竞争中必须要考虑的因素。
东道国政府往往会施加自己的影响力，阻碍全球化竞争或者在行业内创建不同类型的战略群体。
多兹开展的研究就确定了三大战略群体。
第一类由协作开展全球化竞争的企业组成。
第二类是遵循本地响应战略的跨国公司（拥有的市场份额往往不高），而不开展一体化。
最后一类战略群体由本地企业组成。
系统化竞争。
竞争要求企业在全球范围内寻找协同增效的竞争模式和市场地位，构建设施和开展投资也要着眼于全球。
从系统的眼光来看，要保持企业的竞争平衡，需要在特定市场和地点开展防御性投资，以防竞争对手获得一些可能会影响自身全球化竞争态势的优势。
竞争对手分析的难点。
在全球化竞争行业中，竞争对手的分析更难，因为到处都是国外企业，需要从系统的角度来分析彼此之间的关系。
全球化行业的可选战略
广线全球化竞争。
这一战略主要针对行业的全线产品在全球范围内开展竞争，利用全球化竞争优势的各种起因来实现差异化或总成本优势。
实施这项战略要求企业投入大量的资源和长远的眼光。
全球化集中。
这一战略使企业锁定行业的某个细分领域，在全球范围内开展竞争。
国家集中。
这一战略要求企业利用国别差异来创造针对特定国家市场的集中战略，使企业能在这个国家市场内远超全球化竞争企业对手。
小众市场受保护。
这一战略要求企业寻找那些存在较多政府管束的国家，这些国家政府制定了各种法规，要求国外公司生产本地部件、推行的关税率很高等，给全球化竞争造成了很大的障碍。
影响全球化竞争的趋势
国别差异下降。
更加积极主动的行业政策。
国家认识到特殊资产的价值，并实施相应的保护措施。
技术流动更加自如。
新兴大规模市场的日渐兴旺。
新兴发达国家的竞争。
新兴发达国家的竞争在资本密集型行业的影响力日渐增强，比如船舶制造、电视机、钢材、纤维，甚至汽车制造业等。
受到新兴发达国家影响最大的行业是缺乏下列进入壁垒的行业：
·发展迅速、可能成为专有技术的壁垒；
·高技能的劳动力壁垒；
·对交付期敏感的壁垒；
·复杂的分销渠道和服务壁垒；
·较高的消费者营销壁垒；
·复杂、技术含量高的销售壁垒。
第五部分：竞争战略的基本类型
一体化
垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。
很多垂直一体化的决定是按照“非买即做”的思路进行的，主要集中于与决策有关的财务计算。
要明确适当的战略，在垂直一体化过程中做到张弛有度，企业需要平衡垂直一体化的经济和管理效益与成本。
这种平衡，包括垂直一体化具体的成本和利益本身，取决于具体的行业以及企业所处的战略发展情景。
通过准一体化，企业在无须支付一体化所有成本的前提下，可以获得一体化的利益。
垂直一体化的战略利益和成本
生产能力相对于效率规模的比例
首先，垂直一体化的利益取决于企业采购或者出售产品和服务的数量相对于企业在这个阶段的设施所能实现的规模。
一体化的战略利益
1.一体化的经济效益
整合运营的经济效益。
内部控制和协调的经济效益。
信息的经济效益。
避免市场交易获得的经济效益。
稳定关系的经济效益。
垂直一体化规模经济的特征。
2.开发技术
在某些情况下，通过实施一体化，企业更加熟悉对企业基础业务的成功有重要意义的上游业务或者下游业务的技术，这种信息的规模经济非常重要，需要单独分析。
3.保证供应或需求
垂直一体化可以保证企业在排产很紧的时期接收稳定的原材料供应，在总体需求较低的时期，企业的产品也有自己的销路。
实现一体化，保证供需状况，不能视为一种对企业不受公开市场波动影响的保护，而至多是一种对这类波动给企业造成影响的缓解。
4.抵消交易对手的议价能力，减少采购要素时的成本判断偏差
通过一体化抵消交易对手的议价能力，这不仅能降低供应的成本（后向一体化）或者提高销售价格（前向一体化），也能使企业减少其他用来对付议价能力很强的客户或者供应商的麻烦，企业的运营效率也将大大提高。
5.提升差异化的能力
垂直一体化能增强企业实施差异化战略的能力，在管理层的控制下，增加企业产品的附加值。
6.提高进入壁垒和移动壁垒
7.进入高回报的业务领域
企业有时候可以通过实施一体化提升其总体投资回报率。
8.防止被孤立
哪怕一体化没有任何积极效益，企业利用一体化也能防止因竞争对手实现一体化而与供应商或者客户的联系被截断的风险。
一体化的战略成本
1.克服移动壁垒的成本
专有技术或者理想的原材料货源产生了成本优势，要克服这类壁垒，实施垂直一体化的企业必须支付一定的成本，这与克服由规模经济或者资本要求壁垒需要付出代价一样。
2.运营杠杆升高
如果要素是由内部生产，且因为经济衰退或者其他原因导致了这类要素的需求升高，那么企业就必须承担生产要素的固定成本。
3.企业在更换合作伙伴方面的灵活性大大降低
4.退出总成本更高
5.资本投资要求
6.截断供应商货源或者客源的研究和专有知识
7.保持平衡
垂直一体化的各个环节出现不平衡，原因有很多。
首先，在不断增长的市场里，上下游的生产环节增加产能的效率规模不均匀，这样就会产生不平衡的情况。
其次，某个环节出现技术变革，相对于其他环节，这个环节的产能必然提高。
最后，产品组合或者质量的变化对垂直链上各环节的影响不均衡。
8.激励不足
9.管理要求的差异
前向一体化特有的战略问题
提高企业实现产品差异化的能力。
获得分销渠道。
更好地获悉市场信息。
前向一体化针对信息获取的益处取决于下列各项因素：
第一，在需求导向阶段市场条件不稳定或者变化的程度；
第二，企业是直接按订单生产还是保有存货；
第三，企业在不诉诸一体化的前提下获得期货市场信息的能力。
实现更高的价格。
后向一体化特有的战略问题
专有知识。
企业通过内部生产活动满足自己的需求，就能避免与供应商共享专有的数据信息，而供应商需要这些信息来生产部件或者原材料。
差异化。
通过控制关键生产要素的生产，企业有能力更好地实现产品的差异化或者获得更好的差异化信誉。
长期合约和一体化的经济效益
企业可以通过与独立企业签订长期或者短期的合约来实现一体化的经济效益。
垂直一体化最常见的缺陷是当企业还在纠结于如何对一体化的成本和风险做出决定时，其他企业已经通过巧妙地与外在的企业（供应商或者客户）签订合作合约实现了相关的利益。
锥形一体化
锥形一体化是指部分实现的前向一体化或者后向一体化，企业将剩余的活动安排在公开市场上实现。
锥形一体化要求企业的需求超过内部运营效率的规模，多余的部分需要通过新开辟市场来满足。
锥形一体化和一体化的成本
锥形一体化比完全一体化所需的固定成本要少一些。
此外，锥形化的程度（或者说需要从外部购买的产品或者服务所占的比重）可以进行调节，从而反映市场的风险程度。
锥形一体化和一体化的利益
锥形一体化还让企业获得了一体化的诸多信息优势，但是上述一体化的其他利益却大大减少。
准一体化
准一体化是指在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系。
在某些情况下，准一体化实现了一体化的所有好处，但却不需要企业支付一体化的全部成本。
常见的准一体化形式包括：
·少数股权投资；
·贷款或者贷款保证；
·预付信用；
·独家经销协议；
·专业化物流设备；
·合作研发活动。
垂直一体化决策的误区
1.如果企业在一体化中的某个环节具有较强的市场地位，这种地位也会自动延续到下一个环节。
2.内部开展的业务，成本都会低一些。
3.通过一体化进入某项竞争激烈的业务，这种做法很有道理。
4.垂直一体化可以挽救病入膏肓的某项战略业务。
5.垂直一体化某个环节的经验可以自动让管理者有直接管理上游或者下游业务单元的能力。
业务能力扩展
产能扩张是商品行业的核心战略。
企业针对下列两方面的预期非常关键：
有关未来行业需求的预期
有关竞争对手行为模式的预期
产能扩张的战略问题是如何增加产能来实现企业的目标，借此提升自己的竞争地位或者市场份额，同时避免行业的产能过剩。
产能扩张决策的要素
1.决定企业增加产能的规模和类型的可选方案
2.评估未来可能的需求和投入要素的成本
3.评估可能的技术变革和过失的概率
4.通过了解竞争对手对行业的预期，预测每个竞争对手的产能增加情况
5.汇总上述因素决定行业的供应和需求平衡，以及由此产生的行业价格和成本
6.总结产能增加的情况来确定预期的现金流
7.测试分析的一致性
过度增产的起因
过度增产在商品业务领域里更加严重，主要原因有两个。
1.需求一般具有周期性。
2.产品没有实现差异化。
1.技术原因
大幅度增产。
规模经济或者重要的学习曲线。
增加产能过程的交付期较长。
最小效率规模的提升。
生产技术的变化。
2.结构原因
退出壁垒很高。
迫于供应商的压力。
建立信誉。
一体化竞争对手。
产能份额影响需求。
产能的新旧和类型影响需求。
3.竞争原因
企业数量很多。
缺乏能够服众的市场领导者。
新企业进入。
先发优势。
4.信息流
未来预期出现膨胀。
假设或者看法不同。
切断市场信号。
结构变化。
金融利益团体压力。
5.管理问题
管理层的生产导向。
风险规避不对称。
6.政府原因
不正当的税收激励。
青睐于本地行业。
增加或者保持就业压力。
7.限制产能过剩的因素
·财务限制。
·企业实施多元化战略。这将提升资本的机会成本或拓宽管理层的视野，使他们从过分关注生产或者提高产能中转变过来，不要一味想着如何保护他们在传统行业中的地位。
·在高层管理人员中引入具有财务背景的人员，替代那些具有营销或者生产背景的人员。
·环境污染控制成本和促进增产的其他新成本。
·大家普遍认为增产后，行业未来存在很大的不确定性。
·过去产能过剩的贻害未消。
先发制人的战略
相对于预期的市场规模，产能扩张是巨大的。
相对于整个市场需求或者重要的经验曲线，企业具有相当高的规模经济效益。
实施先发制人战略的企业拥有的信誉。
在竞争对手行动前，企业实施先发制人战略的能力。
竞争对手让步的意愿。
1.竞争对手的目标不仅仅是经济目标。
因为行业的历史传统或者其他情感牵绊，竞争对手非常重视在行业内的竞争，它们就会尝试反抗先发制人的企业，奋力确保自己的竞争地位，不管是否存在上述有利于先发者的优势。
2.业务领域涉及竞争对手的核心战略或者与其业务组合中其他业务关系非常紧密。
在这种情况下，虽然竞争对手明白不要和先发制人的企业对抗才是明智之举，但是竞争对手不会孤立地看待这个决定。对它而言，继续这项业务，在行业中继续立足才是真正重要的事情。这样一来，企业先发制人的战略几乎不会成功。
3.竞争对手具有可持续性竞争优势、高瞻远瞩、愿意牺牲利益换取市场地位。
会有一些竞争对手更看重在行业内取得长远的成功，并准备打持久战。在这种情况下，先发制人的战略也难以成功。
进入新业务领域
企业进入新的业务领域有两种途径：通过收购战略或者内部发展进入行业。
无论是通过收购还是内部发展进入新的业务领域，企业都要进行复杂的决策和实践过程，包括寻找业务领域、协商、整合资源、组织、激励和管理等。
通过内部发展进入
企业通过内部发展进入行业，需要在行业里创造新的业务实体，包括新的生产设施、分销关系、销售团队等。
分析企业通过内部发展进入行业时发现，企业首先要直接面对的问题是进入行业的两类壁垒。
其一是结构化壁垒
其二是行业现有企业的预期反应。
企业进入某行业的决策是否合理，取决于针对下列成本和收益的权衡和分析。
1.进入新行业必需的投资成本，包括投资兴建生产设施、存货（结构化进入壁垒还有可能提升其中某些壁垒）。
2.克服其他结构化进入壁垒的附加投资，包括品牌识别度和专有知识。
3.企业应对行业现有企业反击所需的成本，并与第4点做比较。
4.在行业里经营预期的现金流。
新进入企业增加了产能，会对行业的供需平衡产生影响。
进入的企业容易遭遇现有企业的报复的行业
行业增长缓慢。
在增长缓慢的市场里，内部进入的企业尤其不受人待见，因为这些企业的进入代表了绝对销售额的下降，遭遇其他企业报复的可能性极高。
产品属于大众商品或者类商品。
在这类业务领域里，不存在品牌忠诚或者细分的市场。
新进入的企业和行业内现有企业存在此消彼长的关系。
固定成本很高。
行业集中度很高。
行业内的现有企业非常重视自己在业务领域的战略地位。
行业内现有企业管理者的态度。
明确内部进入的目标行业
内部进入的主要目标行业可以归为下列几类：
1.行业处于不平衡的状态。
行业不平衡
新行业。
进入壁垒不断升高。
信息匮乏。
2.预计行业内现有企业的反击或者报复无效或者比较缓慢。
行业内现有企业的反击迟缓或者无效
行业内现有企业有效实施报复的成本超过了获得的收益。
在行业中存在一个权威领导型的企业或者一群作为长期领导者的企业。
行业内现有企业为了保护自己的业务，反击新进入企业的成本很高。
新进入企业可以利用传统智慧。
3.企业进入成本比其他企业低。
4.企业有影响行业结构的独特能力。
5.进入行业的行动对企业当前的业务有积极的影响。
进入战略的通用概念
降低产品成本。
低价买入。
提供卓越的产品（广义定义）
发现新的小众市场。
进行营销理念创新。
使用其他分销渠道。
通过收购进入
通过内部发展进入行业与通过收购进入行业所使用的分析框架完全不同，因为收购就表示不会在行业中建立新企业。
通过收购进入行业，关键问题是明白收购价格是在各企业所在的市场形成的。
当待售公司有保持并经营业务的选择余地时，它就有助于保持产权市场的效率。
当满足下列条件时，收购的赢利概率比较大。
1.卖家选择继续经营，由此产生的底价不高。
2.产权交易市场不完善，没有通过竞价机制去掉高于平均水平的利润。
3.买方具备独特的能力，经营被收购的业务。
底价的高度
当卖方认定非卖不可的时候，底价最低，主要原因是：
·卖方出现了不动产的问题；
·卖方急需现金；
·卖方失去了关键的经理人员，或者找不到合适的继任者。
在下列条件下卖方会认定自己经营业务的能力要比买方低：
·卖方清楚自己要增长的业务将遭遇资本的限制；
·卖方意识到管理的缺陷。
企业交易市场不完善
1.买方拥有信息的优势。
2.竞价者很少。
3.经济状况不佳。
4.待出售企业经营管理的状态很差。
5.卖方除了要提高售价外，还要实现其他目标。
公司的售价往往超过针对财务状况所做的估值，卖方往往看重其他方面：
比如买方的品牌和声誉；
买方如何安置卖方的员工；
卖方的管理层是否留任；
如果卖方有意继续留在公司，买方打算在多大程度上干预卖方的精英。
运营被收购企业的能力
1.买方拥有独特的能力提升收购后卖方的运营成效。
2.企业通过收购进入行业，也能满足从内部进入的条件。
3.收购会以独特的方式提升买方在当前业务领域中的竞争地位。
不合理的竞价者
发生这种情况的原因。
·竞价方有提升待售企业的独特能力。
·收购本身能提升竞价者现有的业务表现。
·竞价者的目标或者动机不仅是利润最大化。也许增长也是一个主要目标，竞价者看中了收购的一次性财务收益或者喜欢待售企业的特质。
依序进入
企业可能采取依序进入的战略，即先进入某个战略群体，然后转战到另一个战略群体。
依序进入的战略可以降低克服进入最终战略群体移动壁垒的成本，同时降低风险。
附录
附录1 业务组合竞争分析方法
增长率/份额矩阵（波士顿矩阵）
增长率/份额矩阵将行业增长率和相对市场份额作为矩阵的变量，分别代表企业某业务单元在行业中的竞争地位，以及经营业务单元所必需的净现金流。
这种做法反映了这样一个前提，即经验曲线在起作用，且拥有最大相对份额的企业生产成本最低。
我们可以明确企业正确建立业务组合的方法。
·摇钱树：在增长缓慢的市场里具有较高相对份额的业务单元，其现金流状况比较理想，可以用来资助其他现有业务或者开发新业务。
·瘦狗业务：在增长速度较慢的市场里占有较低相对份额的业务需要适量的现金投入，但由于这些业务竞争地位处于弱势，往往现金只入不出。
·星级业务：在增长速度较快的市场里占有较高的相对份额，往往需要大量的现金来维持在市场中的优势地位，同时也能带来较高的现金回报。这类业务的现金进项和出项大致相当。
·问题业务（有时候也被称为野猫业务）：在增长速度很快的市场里占有相对份额较低的业务需要大量的现金投入，但是由于在市场上不具备竞争优势，因此现金产出量不高。
增长率/份额矩阵的缺陷
·需要正确地界定市场，与其他市场共享经验，并与其他业务市场建立彼此依存的关系。这个问题通常比较微妙，需要深入分析。
·行业结构（见第1章）和行业内部的结构（见第7章）具备这样的条件：相对市场份额能很好地反映竞争地位和相对成本。这一点往往不太现实。
·市场增长率能明确地反映需要的现金投资，但是利润（现金流）还要取决于其他多项因素。
增长率/份额矩阵在竞争对手分析中的应用
增长率/共享矩阵与本书第3章介绍的其他分析工具结合起来时，就可以成为竞争对手分析的重要组成部分。
公司竞争地位/行业吸引力矩阵
两轴分别代表了行业吸引力和业务单元的优势或者竞争地位。
按照特定业务在矩阵中的位置，可以明确企业应该实施的战略方针是进行投资还是巩固自己的竞争地位，选择平衡现金产出和应用的关系，保持业务的份额，或者选择收割，甚至舍弃。
与增长率/份额矩阵类似，企业竞争地位/行业吸引力矩阵在制定某个业务领域的竞争战略时，可以用作最基本的战略匹配性测试
附录2 开展行业分析的方法
行业分析战略
制定行业分析战略包括两个重要的方面。
第一是确定搜索的数据目标。
对重要的数据以及原始数据进行概括
第二个重要的战略问题是如何在每一个领域分析拓展数据的信息。
在获得整体信息时，可以按照下列步骤进行。
1.行业中有哪些企业？
2.行业研究。
3.年度报告。
用于行业和竞争对手分析的公开数据源
在使用公开出版的数据进行分析时要遵循两大原则。
第一条原则是每一种公开发表的数据源都需进行仔细梳理，方便数据的相互对照，以供现场访谈参考。
第二条原则是对已经披露的信息要整理出一个完整的参考文献。
行业研究
能帮助人们理解一些行业概貌的研究大体可分为两类。
第一类是指行业的研究专著，一般是由经济学家撰写的
第二类是证券分析公司或者咨询公司刊发的财经文章
按照常规的方法进行归类
行业协会
行业杂志
财经媒体
公司目录和统计数据
公司文献
主要的政府信息库
其他信息源
搜集现场数据进行行业分析
现场数据的特征
1
现场采访
初次联系。
提前安排。
投桃报李。
表明身份。
毅力。
可信度。
团队协作。
问题。
记录。
关系。
营造氛围。
敏感话题。
按图索骥。
电话访谈。
《竞争战略》读书大纲
本书介绍
《竞争战略》是由当今全球战略权威、“竞争战略之父”、美国哈佛大学教授迈克尔•波特所著。《竞争战略》及《竞争论》、《国家竞争优势》等作品被公认为管理学界的“圣经”。
竞争战略是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。
本书提到经典波特五力、三种基本竞争策略等，是商业环境中红海厮杀的经典著作。
竞争战略不适用于互联网竞争生态系统
摘录
我们可以从成本、差异化和范围3个方面来思考竞争地位问题。
互联网的到来改变了行业进入壁垒，重新定义了买方力量，推动了新替代模式的产生，而行业竞争的基本动力却保持不变。
我们可能认定经济周期的缩短或者总体质量的提高能使企业在竞争中取胜，但关键因素是企业所实施的措施如何影响行业竞争形势、企业的相对地位、企业实施差异化以及取得溢价的能力。
前言
本书包括三部分
第一部分为基本分析技巧
主要分析行业结构以及企业竞争对手的基本框架
这部分的重点是分析行业内存在的五大竞争力及其战略影响
这部分在确立了分析框架后，分析竞争对手、买方和供应商的方法，阐明了解读市场信号的技巧
利用博弈理论来说明如何对竞争对手的措施做出回应，说明如何利用行业内战略群体图示来解释绩效的差别
提出了预测行业变革的分析框架。
第二部分为基本的行业环境
阐述了分析框架在特定的行业情景中制定竞争战略的应用过程
不同的行业情景反映了行业集中度、成熟度和国际竞争程度的差异
不同的行业环境对于确定企业竞争战略的背景、可选的战略决策和常见的战略错误有着决定性作用
这部分还分析了分散型行业、新兴行业、行业逐渐成熟的转型期、行业衰退期和全球化行业的状况。
第三部分为战略决策
系统地梳理了企业在单个行业内竞争可能遇到的战略决策类型
进而完成竞争战略分析框架的搭建，具体包括垂直一体化、产能扩张、进入新的业务领域
每个战略决策的分析都利用了第一部分提出的基本分析工具
以及其他经济理论或者有关管理和组织激励的理论
第三部分不仅旨在帮助企业做出关键的战略决策，还可以帮助企业更清醒地认识自己的竞争对手、客户、供应商和潜在的市场进入者。
概述：经典战略制定办法
定义
从本质上来说，制定竞争战略可以为企业如何开展竞争制定大纲，进而确定企业的目标以及实现这些目标的方法。
“竞争战略轮盘”#框架
该图显示了企业竞争战略的关键层面
轮盘的轴心是企业的目标
企业目标大体上界定了
企业进行竞争的方式
具体的经济和非经济目标
辐条是指企业各项主要的运营政策，用以实现企业的目标
竞争战略的制定环境 #框架
从广义上制定竞争战略涉及的4个关键要素，这4个要素决定了企业取得成功的限制条件
企业的优势和劣势
企业的优势、劣势和价值一起决定了企业成功采用某项竞争战略的内部局限性。
企业的优势和劣势表明了企业相对于竞争对手具备的整体资产和实力，包括财务资源、技术能力、品牌识别等。
行业机会和威胁
企业的外部局限性由行业和大环境决定
行业机会和威胁定义了竞争范围，包括其对应的风险和潜在的利益
关键领导者的个人价值观
反映了管理骨干和其他人员必须执行选定战略的动力以及需要
更大范围的社会期望
社会期望反映了包括政府政策、社会关注、社会变革和其他因素对企业的影响
竞争战略框架 #框架
一致性测试
内部一致性
对照企业目标之间的关系，它们能否全部实现？
主要运营策略是否体现了企业的目标？
主要运营策略能否相互促进？
环境匹配度
企业的目标和政策是否利用了行业的机会？
能否使其利用现有的资源应对行业威胁（包括应对竞争的风险）？
能否回应整个社会的需要？
资源匹配度
与竞争对手相比，企业的目标和政策与现有的资源是否匹配？
企业的目标和政策是否符合时机，能反映组织变化的能力吗？
沟通和执行
企业的关键执行者是否理解企业目标？
企业的目标和政策是否与企业关键领导者的价值观一致，从而保证其全情投入？
管理能力是否得到有效的发挥？
制定竞争战略的过程
一、企业正在做什么？
1、自我定位
企业当前暗示或者明示的战略是什么？
2、隐含的假设
当前的战略要站得住脚，需要针对企业相对竞争地位、优势和劣势、竞争对手和行业趋势做出怎样的假设？
二、环境正在发生怎样的变化？
1、行业分析
企业在竞争中取胜的关键是什么？
行业存在哪些机会和威胁？
2、竞争对手分析
现有和潜在竞争对手的能力和局限是什么？
波特五力
竞争对手将来可能采取什么样的举措？
3、社会分析
政府、社会和政治因素中，哪些会给企业带来机会？
哪些会给企业带来威胁？
PEST
4、优势和劣势
根据对行业和竞争对手的分析，企业相对于现有和潜在竞争对手具备哪些优势和劣势？
SWOT
VRIO核心竞争力
三、企业应该做什么？
1、验证假设和战略
与第二部分的分析相比，当前战略如何体现了假设？
战略如何满足一致性测试？
2、战略备选方案
按照上述分析的结果，企业可行的战略备选方案是什么？
当前的战略是否可行？
3、战略选择
哪个战略备选方案最适用于企业当前的情况，能使其以最佳状态应对外在的机会和威胁？
行业的结构化分析
定义汇总 #定义
制定竞争战略 #定义
制定竞争战略的本质是将企业放在环境里分析
关键是透过表象分析每种竞争力的源头。
企业环境的关键要素是企业所在的某个行业或者多个行业的发展情况。
企业所在的环境决定行业竞争强度和行业最终的能力
行业内的竞争状态取决于五大竞争力
行业竞争力的强度决定了资本投资流入的程度。
资本流入驱使着整体行业回报率下降至自由市场水平，这样企业就能保持高于平均水平的回报率。
五大竞争力的合力决定了行业的最终盈利能力。
“自由市场回报率” #定义
行业内的竞争有降低资本回报率的趋势，这种力量会一直推动资本回报率降低至竞争回报率的下限水平，即达到经济学家所谓的完全竞争的回报率。
这种竞争回报率下限，又称“自由市场回报率”，与扣除了资本损失风险的长期政府债券收益相当
如果企业的长期回报低于这个下限，就只能选择退出行业
行业 #定义
由生产彼此可以替代的产品的企业组成的集合
任何一种有关行业的定义，从本质上来看就是划清现有的竞争对手和潜在的替代品之间的界限，了解行业内现有企业和潜在进入者之间的区别，明白行业内现有企业与其供应商和买方之间的关系
划清这些界限本身只是程度的问题，与战略选择没有太大关系。
行业的定义与企业想要竞争的范围定义（即业务定义）不同
行业的定义比较广泛，但不能因此认定企业有能力或者应该在比较广义的范围内竞争
区分行业和企业理想的竞争业务范围，能够进一步厘清思路，更清楚地定义行业边界。
扩展竞争（extended rivalry） #定义
广义的竞争可以称为“扩展竞争”
五大竞争力的合力决定了行业竞争的强度和赢利能力。
谁拥有最强的竞争力，谁就将起到统领作用，因此从战略制定的角度来看竞争力是最重要的。
通过分析广义的竞争开展超出当前竞争者范围的结构化分析，不应该拘泥于行业的界限
经验曲线 #定义
经验曲线是由波士顿咨询公司的布鲁斯·亭德森首先提出的，他发现生产成本和总累计产量之间存在一致相关性。
经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。
一家企业生产的产品数量越多，越能了解生产线，获得的经验越多，在以后的生产中，企业可以根据经验准确地降低生产成本。
每当公司的产量增大一倍时，其生产成本就会降低一定的百分比。
第一部分：五力竞争环境
行业内的新进入者会给行业带来新的能力，背后也常暗藏着攫取市场份额的杀机
某个行业面临的进入威胁取决于现存的进入壁垒，以及预期当新进入者到来时，行业内现有企业的反应。
制止进入价格 #定义
行业进入条件可以用一个重要的假设概念来总结，即制止进入价格（entry deterring price）
通行的价格结构（以及诸如产品质量和服务的概念）使得潜在新进入者预期进入所获得的潜在利益与克服结构化进入壁垒、对打击报复风险的预期成本达到平衡。
进入威胁包括
进入壁垒有7个主要成因
1、规模经济
含义
规模经济是指当生产周期中的绝对产量提升时，产品单位成本得到下降（或者生产产品的运营成本或职能部门的运营成本下降）#定义
规模经济越强大，进入者造成的威胁越小。
看似可以共享的活动或者职能可能受制于规模经济，具体包括销售力量、分销系统、采购等。
垂直一体化实现经济效益时，就会产生规模经济进入壁垒，即在生产、分销的多个阶段都会产生规模经济
共同成本
共享活动如果存在共同成本（joint costs），共享的利益就很明显
当生产A类产品的企业也具有能力生产B类产品时，就出现了共同成本 #定义
当企业多个业务单元可以共享诸如品牌名称和专有知识等无形资产时，就出现了共同成本
这样一来，共享无形资产就能给企业带来可观的规模经济。
规模经济对新进入企业的影响
规模经济的存在使得企业在进入新行业时不得不扩大规模，要么面临激烈报复的风险升高，要么本来无须扩大规模，却因此要承担成本劣势，这两种情况对新进入的企业都不利
潜在的新进入企业不得不进行多元化，不然就有可能面临成本劣势
如果新进入的企业无法从生产副产品中获得额外收入，相比那些可以做到这一点的行业内现有企业来说，新进入企业就面临着不可避免的劣势。
规模经济和经验的差别
规模经济
规模经济的存在总是引导人们去关注与小规模企业进行比较，大型企业所具有的成本优势（或者企业的共享活动）
大规模企业或者多元化企业可以在多个业务单元中分摊这些高效设施的固定成本
而小型企业就算拥有技术上更高效的设施，也无法充分利用产能。
从现有企业的战略视角看，规模经济作为进入壁垒具有如下局限性：
·企业追求规模和低成本，可能要权衡其他非常有价值的进入壁垒，比如放弃产品差异化（追求规模可能与提升产品形象或者服务响应水平冲突）或者快速开发专有技术的能力。
·如果原先为规模经济设计的设备专业化程度很高，很难适应新兴技术，那么技术变革可能会给大规模企业造成“鸡肋式的困境”。
·使用当前的技术专注于规模经济，可能会让企业无法感受到新技术的发生，也无法让企业及时发现其他对规模经济依赖程度低的竞争方式。
经验
比起规模经济，经验作为进入壁垒的作用要逊色一些，因为经验曲线的存在本身并不能确保进入壁垒的产生
经验要成为进入壁垒还需要满足一个条件，即经验是企业专有的，竞争者或者潜在的新进入者无法通过下列渠道获得这类经验
第一，模仿
第二，雇用企业的员工
第三，从设备供应商那里采购最新的仪器设备，或者从咨询公司或者其他公司那里购买专有知识
通常情况下，经验很难保持专有。就算企业可以，开拓者积累经验的速度也远远赶不上市场上后来利用这种经验的企业
经验作为进入壁垒还有其他方面的限制，具体包括：
·产品或者工艺的创新会导致全新技术的产生，进而创造全新的经验曲线，这样就等于抵消原来的壁垒。新进入者若能够赶超行业领导者，就可能发现新的经验曲线
·通过经验追求低成本需要权衡其他有价值的进入壁垒，比如凭借提升形象或者技术进步来实现产品差异化
·如果有多家企业按照经验曲线构建自己的战略，其中有些企业就会前景堪忧
·以经验曲线为标准，全力追求成本下降，这有可能会让企业无暇顾及市场的发展趋势，无法意识到新技术的到来；而新技术出现后，过去的经验曲线很快就会过时。
2、产品差异化
产品差异化表明行业内现有企业已经拥有一定的品牌认同和客户忠诚度，这主要是源于过去的广告、客户服务、产品差异或者抢先进入
差异化促使新进入企业大量投资，克服市场上对行业内现有企业客户忠诚度带来的问题，从而创造了进入壁垒
3、资本要求
就算资本市场有充分的资金，进入新行业也意味着这些资金的应用充满风险，比如潜在的进入者就有可能承受比其他企业更高的风险，这对行业内已经存在的企业来说就是一大优势。
为了完成竞争，新进入的企业需要投入大量的财力，这就构成了进入壁垒，尤其是针对高风险、资金不可撤销的广告或者研发投入，都是显著的壁垒
4、转换成本
转换成本是指买方从某个供应商转到另一个供应商处购买产品所需要一次性承担的成本 #定义
转换成本可能包括员工培训成本、新的附属设备成本、测试和验证新供货源的成本，以及因依靠卖方工程帮助带来的技术支持需要、产品重新设计成本，甚至还有切断与原有供应商关系需要承受的心理成本
5、分销渠道的获取
现有的产品分销渠道也许已经被行业内的现有企业占领，新进入的企业必须说服渠道商接受自己，为此要做出价格让步、提高合作性广告补贴等，这就减少了新进入者的利润。
6、与规模无关的成本劣势
这种成本优势与其规模大小或者已经获得的规模经济效益无关。
行业内现有企业拥有的最重要的成本优势的主要成因如下：
·专有产品技术。
通过专利申请或者保密措施保护的专有产品知识或者设计特征。
·优先获得原材料。
行业内现有企业往往能锁定最好的货源，能预知原材料需求，提前按照确定的原材料供应
·有利的地理位置。
行业内现有企业可能很早就看准了有利的地理位置，不会等到市场发掘这些地理位置真正的价值、抬高价格后再出手占据。
·政府补贴。
优惠的政府补贴会给现有企业在某些业务领域里带来长久的优势。
·学习或者经验曲线。
在某些业务领域里，企业生产某种产品积累了经验后，会出现产品单位成本下降的趋势。
工人改进工作方法，提升工作效率（经典学习曲线），工作布局得到改善，开发专业的设备和工艺，人机协同增效，产品设计革新更有利于生产，产品测验和操作控制方法得到改善，这些因素都会降低成本
经验导致的成本下降也往往成了规模经济效益的成因。规模经济取决于每个阶段的产量，而非累计的数量
7、政府政策
政府可以限制甚至禁止新进入者的进入，主要手段有技术许可要求、原材料获取渠道的限制（如在煤区建设滑雪场的限制）
进入壁垒的特征
首先，如果上述条件发生了改变，进入壁垒也会随之改变
其次，进入壁垒发生变化的原因往往来自企业外部，不受企业的控制，不过企业的战略地位也会对进入壁垒有重要的影响
最后，有些企业可能具备以更低的价格攻克进入壁垒、成功进入的资源或者技能
预期的对手报复行为
这些信号和条件会阻止新企业的进入：
1·现有企业有强烈打击报复新进入企业的历史。
2·现有企业有雄厚的实力反击，包括多余的财力和尚未启用的信用额度、多余的生产能力等都能满足未来的要求。
这些企业针对销售渠道或者客户有强大的议价能力。
3·现有企业非常专注自身在该行业的发展，并在其中投入了大量流动性不强的资产。
4·行业增长缓慢，这限制了行业吸收新进入企业的能力，除非以牺牲现有企业的销售额和财务指标为代价。
企业之间是彼此依存的关系。因为这种竞争对抗模式的存在，企业之间的博弈可能会改善整个行业的状况，也有可能恶化本来的局面。
某些竞争，尤其是价格竞争是非常不稳定的。
企业的降价行为若发生得迅速，竞争对手也会竞相模仿。除非整个行业的价格需求弹性很大，否则所有企业的利润都会锐减。
而广告战会大大拉动需求，提升行业内产品差异化的程度，让所有企业都受益。
加剧竞争激烈程度的8个因素
1、竞争者众多，或者彼此势均力敌
行业内企业数目较多时，企业横空出世、独占鳌头的可能性更大
2、行业增长幅度较慢
那些极力想扩张的企业会因为产业增长缓慢而与其他企业发生激烈竞争。
3、高昂的固定成本或者储存成本
高昂的固定成本给所有企业带来了全面利用产能的巨大压力，往往会导致产能过剩，使业内出现多余的生产力
直接影响到竞争对手在价格上的看法
4、缺乏差异化或不存在转换成本
当产品或者服务被视为商品或者商品的相似物时，买方所做的选择绝大多数取决于其价格和服务，这就容易造成行业价格和服务的竞争日趋激烈
5、产能大幅度增加
因规模经济效益的需要，必须在大型企业里提升产能利用率，增加产能就有可能影响行业的长期供需平衡，尤其是在那些有可能突然大幅度提高产能的行业。
6、竞争者五花八门
各种各样的竞争方式存在着“竞争规则”上的差异，从而引起策略的冲突。
7、战略利害关系非同小可
如果行业内有很多企业都孤注一掷，为取得成功不惜一切，行业内的竞争就会更加激烈
8、较高的退出壁垒
行业的退出壁垒是指即便是在企业的利润很低甚至亏损的情况下，依然会促使企业在行业内竞争的经济、战略和情感因素 #定义
退出壁垒的主要成因如下：
·专业化资产：
专属于某个行业或者地理位置的资产的流动性价值较低，或者转移（转换）成本较高。
·退出的固定成本：
包括劳动力协议、重新安置的成本、备件维修能力等。
·战略关联：
业务单元与企业其他部门之间在企业形象、营销能力、金融市场渠道、共享设施等方面存在的关联，这类关联使得企业高度重视如何在业务领域内保持自己的地位。
·情感壁垒：
管理层不愿意做出经济上合理的退出决定，因为他们认同这些业务，忠于自己的员工，害怕失去自己的事业、尊严等。
·政府和社会限制条件：
涉及政府限制或者不提倡企业退出的决定，主要是出于对就业问题和当地经济发展的考虑，这种现象在美国以外的地方尤其普遍。
退出壁垒和进入壁垒
从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低。
若进入壁垒和退出壁垒都比较高，虽然赢利潜力比较大，却伴随着较高的风险
确定替代品是指寻找能够执行行业内产品相同功能的其他产品
替代品的性价比越高，行业的赢利状况就越吃紧。
企业格外注意的替代品的特征
第一，其性价比有超过行业产品的趋势
第二，替代品所在的行业利润水平较高
延伸知识 #延伸
维持性创新与破坏性创新
哈佛商学院教授克里斯坦森（Clayton Christensen)把创新分为维持性创新和破坏性创新两类。
维持性创新是在产业内原产品的基础上，给产品增加更多或更好的功能。
破坏性创新是某个产业利用新技术的力量，从产业的薄弱环节下手，扰乱市场秩序，之后自己趁乱发展，从而达到爬到产业链顶端的目的。
从定义可以看出破坏性创新的三个组成部分：
一是新技术；
二是有市场；
三是有破坏性。
破坏性产品代表：
索尼把当年使用卡带的录放机的大喇叭变成能塞在耳朵里的小喇叭，遂创造了数以亿计的销售神话。
客户的价格谈判能力
买方在行业内主张降低价格，提升产品质量，要求企业提供更多的服务，挑起竞争对手之间的竞争，这些行为都会降低行业的赢利性。
行业内重要的买方集团的力量取决于市场的情况和特征，也受制于买方从该行业内购买的数量对其整体业务的重要性。
影响买方集团的议价能力的八种因素
1. 与卖方的整体销售量相比，买方购买数量较大或者比较集中
如果某个买方购买的数量占卖方销售量的比例较大，买方业务的重要性将得到提升
2. 买方从行业内采购的产品占买方成本或者采购总量的很重要的一部分
这种情况下，买方可能会利用必要的资源获得比较优惠的采购价格，或比较慎重地选择采购的产品
3. 买方从行业购买的产品是标准化或非差异化产品
4.买方面临的转换成本不高
5.买方赢利状况堪忧
利润率低会推动企业降低自己的采购成本
6.买方实施后向一体化的可能性很高
如果买方实现了部分一体化，或者实现后向一体化的可能性很高，就有能力提高自己的议价能力，要求卖方让步。
比如各大主要汽车生产商，包括通用汽车和福特汽车，都把自主生产作为谈判价格的重要筹码。
7.与买方生产的产品或提供的服务相比，行业内企业生产的产品无关紧要
如果影响不大，客户就会通过压低价格来获取更大的利润。
8.买方拥有全套信息
当买方知晓需求、实际的市场价甚至供应商的成本信息时，这通常给买方带来更强的议价能力。
供应商的价格谈判能力
供应商可以向行业中的企业提出抬价要求，否则就降低产品或者服务质量。供应商凭借这样的威胁，能够发挥自己的议价能力。
供应商价格谈判能力增强的六个原因
1.假如供应商所在的行业由几个公司控制，且行业集中度较高，则供应商的议价能力就较强
2.供应商供应的产品没有替代品
3.企业所在的行业并不是供应商群体的重要客户
4.供应商产品是买方业务的重要投入要素
5.供应商群体生产的产品具备差异化特征或者产生了转换成本
6.供应商群体很有可能实现前向一体化
行业竞争中政府的力量
在很多行业中，身为买方或者供应商的政府制定各类政策，影响行业竞争。
政府还能通过法规、补贴或者其他手段影响行业地位和替代品的关系。
为了满足战略分析的需要，考虑政府如何通过五大竞争力的作用来影响竞争，而不是把政府当成某一种影响力本身，这个角度能给企业更多的启迪。
但是在制定战略时，我们并不反对把政府当作一个独立的参与者，但也要考虑企业战略对政府的影响和反馈。
根据五大作用力制定策略
1.分析五个竞争因素
2.采取行动
1.准确定位。
企业利用自己的能力对现有的五大竞争力采取最严密的防御措施。
2.通过战略行动来平衡各种竞争力，进而提升企业的相对地位。
竞争作用力的平衡也有可以由企业控制的部分，用结构分析法找出引起竞争的关键因素中哪些是企业可以影响到的并且对企业有利的因素，然后做出相应的策略行动去影响作用力的平衡。
3.预测决定竞争力的因素变化，并采取对策
在对手意识到这些变化前，选择适合竞争力的战略，在变化中求进步。
变中求进
能影响行业内竞争重要成因的趋势或者能为行业前沿带来新的结构化因素的趋势最具战略意义。
这些趋势本身并非最重要的因素，重要的是它们如何影响竞争的结构化要素。
在企业的长期规划中，关键任务是分析每一种竞争力，预测每种竞争力决定因素的影响力，绘制行业可能获得的赢利潜力及其构成要素的示意图。
多元化战略
行业竞争分析的框架可以用来制定多元化战略，该框架可以帮助我们解答在多元化战略决定过程中碰到的纷繁复杂的问题
3.预期效果
发起进攻或防守，把企业放置在进退有据的位置，成功防御五大作用力。
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