《管好财务，做对决策》
2021-05-12 11:50:13 4 举报AI智能生成
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《管好财务，做对决策》是一本关于财务管理和决策制定的书籍。它提供了实用的方法和技巧，帮助读者更好地管理个人或企业的财务状况。书中详细介绍了如何制定预算、分析财务报表、评估投资风险等重要内容。此外，它还强调了在做决策时要考虑各种因素，包括市场趋势、竞争对手和内部资源等。通过阅读这本书，读者可以掌握有效的财务管理策略，做出明智的商业决策，实现财务目标。无论是个人理财还是企业经营，这本书都是一本不可或缺的指南。
作者其他创作
大纲/内容
七、薪酬
事关士气，不能马虎
设计薪酬体系
制定的原则
内部的公平性和公正性
竞争力
外部（同行业）
内部（核心--多劳多得）
要点
制定薪酬战略
开展市调
建立岗位价值序列
确定薪酬结构
直接经济性薪酬
工资
奖金
绩效奖金（反映员工工作业绩）
效益奖金（反映公司经济效益）
津贴补贴
津贴（生产性质的）
补贴（生活性质的）
股权期权
职务消费
间接经济性薪酬
保险
住房公积金
带薪休假
员工培训
节假日发放物品
非经济性薪酬
挑战性工作
工作环境
发展晋升机会
能力提高
职业安全
建立薪酬制度
职业生涯管理
确定年功工资比例
绩效考核
方法
目标管理法：将组织整体目标逐级分解至个人目标
关键绩效指标法：以企业年度目标为依据，分析员工工作业绩
等级评估法：将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，每个模块明确需要达到的标准，同时将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等 ，根据被考评人表现逐一进行评估
平衡记分卡法：从财务、顾客、内部 业务过程、学成和成长四个角度进行评价，根据战略要求给予不同权重 ，实现综合评估
高弹性薪酬
在企业薪酬中，固定成份占薪酬总额的60%时，具有一定激励作用；如果固定降到40%，会产生强大的激励效果；如果再降低，会适得其反。
建立弹性薪酬的步骤
在员工内部、企业外部进行薪酬满意度调查
进行详细的岗位分析和评估，制度岗位说明书
建立科学评估系统。根据不同职级、不同部门实施月评估和年评估相结合的方法，月评估在当月工资中动态体现。
要以人为本
真正了解员工需求
对薪酬概念要有新的认识
制度创新是关键
八、融资
你的企业真的缺钱吗
判断维持现有规模有没有问题
判断现金流量表中的现金及现金等价物余额
判断资金流入情况，包括：应收账款、应收票据、即将到手的融资（股权再融资、各项债券、银行贷款）等
根据期末时点的报表，判断经营性负债（应付票据、应付账款、预付账款和应付职工薪酬）的支付是否存在问题
判断即将到期的债务（短期借款、长期借款、各项债券、其他应付款中的资金拆借）能否偿还
判断扩大经营规模及加大资本投入是否够用
分析扩大经营规模及增加资本性支出是否需要融资
根据经营特点，判断资金投入特点（有些是先期垫资较多）判断当前资金需要的增加额
根据公司规模的增加情况对应所需的资本情况、公司宣告投资计划判断公司 资本支出计划
预测资金需求量
判断步骤
销售预测
估计需要的资产
估计收入、费用和留存收益
估计所需追加的资金需要量，确定外部融资数额
预测方法
定性预测法（依据调查数据，凭借经验）
定量预测法
销售百分比法
资金习性法（根据资金占用量和产品销量）
延续企业生命和潜力
企业资金出现问题，通过私人借钱不是最合理的方式；向银行贷款有局限性；最适合、最常用的方式就是融资，即企业和融资公司合作，通过融资业务融到资金
主要方式
分类
债务性融资：包括银行贷款、发行债券和应付票据、应付账款等，构成负债，按期偿还约定本息，债权人不参与企业经营决策，对资金运用无决策权
权益性融资：指股票融资。构成企业自有资金，投资人有权参与经营决策，有权获得企业红利，但无权撤退资金
方式
银行贷款
信用贷款
担保贷款
票据贴现
股票融资
债券融资
融资租赁
海外融资
互联网融资
注意的问题
外部：遵循税收法规，同时考虑税率变化对融资的影响
内部：发展前景、盈利能力、经营和财务状况、行业竞争力、资本结构、控制权等问题
风投提供必需的营养
引入风投注意点
检验商业模式
制定发展战略和规划
理清公司的结构
企业的增值服务
是否值得投资
释放企业价值
保持竞争力
九、投资
要会投资
投资的目的
为正常经营奠定基础，eg购建固定资产
为企业对外扩张和其他发展性目的
利用企业暂时不用的闲置货币资金进行短投
投资的方式
直接投资和间接投资（证券投资）
长期投资和短期投资
对内投资和对外投资
投资禁忌
输不起的项目不能投
国家禁止的项目
人人都认为是高科技的项目
需注意的问题
选择好项目实施团队
要进行前期分析
充分了解项目申请流程
要注重项目的安全
关注项目的环保问题
要与企业现有的产业相衔接
要与所在地区的产业相连接
要与现有的营销体系相连接
要对投资总额进行控制
证券投资
投资的形式
直接投资（实业投资），建厂房、购设备、买材料等
间接投资（金融投资），指购买金融资产，以期获益。主要形式为证券投资
作用
资金保值增值
控制和扩展的需要
扩大企业收入来源
优化企业投资组合
原则
收益性
安全性
流动性
金额平均法
定率法
定额法
变率法
尺度法
不要有投机心态
急功近利是大忌
十、税务
相关常识
丢票如丢钱
注销企业不能任性
妥善处理企业与会计人员的关系
购买假发票违法
发票抵扣有时限
有无生意都要报
预收款项以是否发货为缴税依据
领用发票要看领购簿
账簿调取有程序：税务有权，但需出具手续，调用当年30天内归还，调取以前年度3个月内归还
规模小也能申请“一般人”
企业要缴的税
增值税
企业所得税
个人所得税
增值税最新优惠政策
所得税最新优惠政策
节税方法
从收入的方式和时间、计算方法进行选择、控制
根据税法对成本、费用的确认和计算的不同规定，选择有利缴税方式
通过成本、费用的分摊与列支达到一个最佳成本值，以实现最大限度抵消利润
通过盈亏弥补来节税
十一、细节
财务管理制度能防范风险
设定合理财务目标
建立健全有效的内部控制系统
建立科学有效的绩效评估系统
完善财务分析指标体系
搭建有效的财务风险预警系统，防范财务风险
原始凭证不能马虎
做好对账和结账
费用报销细节
重点关注费用报销涉税风险
审核不严，导致假票、废票入账，少缴所得税
出差补贴等薪酬类支出当作费用，少缴个税
将不能全额税前扣除的费用计入其他科目，如旅游费计入差旅费，少缴所得税
将送客户礼品等赠送行为当作费用，少缴增值税、个税、所得税
审批签字的规范
发票学问多
管好高管的费用报销
财务应把工作做在前面，制度先行，同时以培训形式把要求告诉业务
会计账簿保管要点
《管好财务，做对决策》
一、规划：制定领导战略
财务是管理的根本
目的---创造高效益，是务“财”
重点---财务
企业首要职责是财务管理
企业“经营怪圈”
把人才用成“废才”
产品没市场？实际战略上出了问题
企业效益下降？实际是管理出了问题
管理层——发展目标不明，管理混乱
员工层——能力欠缺，执行力低
销售方面——产品滞销，市场占有率低
企业发展规划VS财务目标
加强财务管理
提高人员素质
建立财务管理体系
强化流动资金分析
强化应收款管理
有效控制成本
加强成本费用管理
财务预算管理
使用专业管理软件
二、报表：财富晴雨表
资产负债表
资产：有经济价值的资源，企业使用它们来利润和资金
负债：企业用借款或延期付款方式，从第三方或产品/服务的供应商处取得的资金
所有者权益：企业所有者用投资的方式所提供的资金和企业所留存的那部分属于投资者所有的利润
利润表
现金流量表
分析经营活动现金流量
正常情况下，经营活动现金流量表 > 财务费用+本期折旧+无形资产递延资产摊销+待摊费用摊销
现金购销比率 = 购买商品(劳务)支付的现金/销售商品(劳务)收到的现金
营业现金回笼率 = 本期销售商品(劳务)收加的现金/本期营业收入*100%
支付给职工的现金比率 = 职工的各项现金支出/销售商品(劳务)收回的现金
分析短期偿债能力
实有现金与流动负债的比率 = (期末现金+现金等价物余额) / 流动负债
分析固定付现费用的支付能力
固定付现费用支付能力比率 = （经营活动现金注入-购买商品\\劳务支付的现金-支付各项税金的现金）/ 各项固定付现费用
分析企业的发展能力
盈利现金比率 = 经营活动现金净流量 / 净利润
现金流量资本支出比率 = 经营活动净现金流量 / 资本支出总额
现金流入对现金支出比率 = 现金流入累计数 / 现金流出累计数
财务报表分析方法
比较分析法
按参照标准
趋势分析（本期与前期）
同业分析（与同行业）
预算差异分析
按比较的指标分类
总量指标（报表中某个项目的金额总量）
财务比率（用倍数或比例反映各会计要素间相互关系和内在联系）
结构百分比（用百分率表示某报表项目的内部结构）
因素分析法
比率因素分析法（把一个财务比率分解为若干影响因素的方法，eg：把资产收益率分解为资产周转率和销售利润率两个比率的乘积）
差异因素分析法
定基替代法（分别用标准值（历史的、同企业的或预算的标准）替代实际值，以测各因素对财务指标的影响）
连环替代法（依次用标准值代替实际值，测定各因素对财务指标的影响）
财务报表分析要点
行业分析先于报表分析
净资产收益率高的企业一定是最好的企业
净资产收益率 = 净利润/平均净资产 = （净利润/平均总资产）*（平均总资产/平均净资产）= （净利润/销售收入）*（销售收入/平均总资产）*（平均总资产/平均净资产）=销售净利率*资产周转率*权益乘数 （权益乘数=1/（1-资产负债率）））
及时发觉企业风险
经营风险和财务风险
经营中的惯性依赖风险
外部环境变化的风险
注意事项
分析是研究推理过程，而非指标罗列
思考方式要从业务出发，并分析所处行业，不能单纯只看财务数据
企业定位决定财务定位，企业所关注的就是财务分析人员应当关注的
分析的目的是为企业经营管理和战略决策提供支持
三、资产：平衡布局
资金是企业的血液
对企业的影响
关系企业存亡
内部控制是关键
加强资金管理
科学决策是核心
制度建设是基础
业务流程是重点
风险控制是关键
集中管理是方向
严格执行是保障
找到最佳现金持有量
成本分析模式
是通过分析持有现金的成本，将持有现金的总成本最低时的持有量作为最佳的现金持有量。
资本成本（由于选择持有现金而失去其他投资机会）
管理成本（管理现金的各种开支）
资金短缺成本（造成生产停滞等造成的损失）
存货模式
现金周转模式
现金周转期 = 存货周转期+应收周转期 —应付周转期
最佳现金余额 = （年现金需求总额 /360）*现金周转期
随机模式
预测未来现金流
内容
预计产生的现金流入
为实现流入而预计的流出
处置资产所收到或支付的现金流
内部转移价格应调整
折现率预测法
期望预测法
以资产当前状况为基础
不应包括筹资和所得税收付产生的现金流
通货膨胀
现金循环周期的作用
过程：现金循环周期 = 存货周转天数+应收周转天数—应付周转天数 =生产经营周期—应付平均付款期
术语
A、存货周转率 =销货 /存货，存货周转率越多，经营越佳。（存货转换期间：把原料制成产品并售出所需时间）
B、应收账款周转率 = 销货 /应收账款 越高表示收账效率越佳 （应收账款转换期间：又称销货悬账天数，指应收账款收回现金所需的时间）
C、应收账款递延期间：指自购进原料或雇佣人工至支付价款及工资所递延的平均天数
A+B合称为营业循环周期 A+B+C为现金循环周期（是指自公司购买原料及人工支付现金之日起，至销售产品回款所经过的天数）
影响现金循环的因素
内部
盈利企业现金流转
亏损企业现金流转
扩充企业现金流转
外部
市场季节性变化
经济的波动
市场竞争
健康良性现金循环策略
优化客户结构，调整销售策略
改善成本，提高运营效率
合理瘦身与逆势扩张
科学投资融资
加强公司管理
妥善管理银行里的存款
银行账户
基本户：日常转账结算和现金收付（工资、资金等现金支取）
一般户：基本户以外的银行借款转存、与基本户的存款人不在同一地点的附属非独立核算单位开立的账户（办理转账和现金缴存，不能现金支取）
临时户：可转账和根据规定办理现金收付
专用户：因特定用途而开立的账户
四、催账：为发展注活水
高度重视
应收产生的原因
片面追求竞争，缺乏风险防范意识
内部控制不严
内部激励机制不健全
加强管理
完善销售考核制度和约束制度（有效销售额 = 产品销售收入+-应收账款增减额折合额）
加强销售与财务部的合作—建立赊销联合审批制度
建立客户信用档案，定期评价客户信用状况
加强应收的分析和通报
定期与客户对账
加大清欠力度，利用法律保护企业权益
规范呆坏账的处理
催收技巧
新客户或无把握客户，交易金额不宜过大
货、款无归的风险有时是由业务员造成的（企业与业务员之间实行“买卖制”）
催款必须要有坚定的信念，不能由客户牵着鼻子走
交易时规定清楚交易条件，收款日期要做没有任何弹性的规定
交易后经常观察客户经营状况，及时察觉异动
部分客户，要在约定收款日前就做催收，而不要等到约定日
到了约定收款日 ，上门时间一定要早，这是收款的诀窍
付款不佳的客户，一碰面不必寒暄太久，直截了当告诉他来的目的是专程收款
小心糖衣炮弹的诱惑和陷阱
如果只收到一部分货款，与约定有出入时，要马上提出纠正，而不要等对方说明
如果多次催收还是拖拖拉拉，一定要表现相当的缠劲功夫
客户信用管理
大客户信用评估表
基本信息（企业基本情况、企业历史、经营者情况、经营方针、内部管理和组织形式、银行往来）
客户综合能力（经营者能力、基础设施和设备、员工能力、生产能力、销售能力）
资本情况（资本构成、资本关系、增资能力、财务状况、担保品状态、接受担保的方式）
经营环境（政策因素、经济因素、行业状况）
如何进行客户信用管理
目标：在公司战略目标指引下，实现销售最大化，风险最小化
监控信用销售
应收账款管理
系统：为所有客户建立完整信用数据库，进行信用分析和信用等级评定
坏账处理
确认
债务人死亡，遗产清偿后仍无法收回
债务人破产，以其破产财产清偿后仍无法收回
债务人较长时期内（3年+）未履行偿债义务，并有足够证据证明无法收回或收回可能性极小
处理方法
直接冲销法
备抵法（按期计提坏账损失形成坏账准备）
五、库存：卖出去才盈利
重视库存管理工作
库存管理
持有库存
保持合理库存
“零库存”
确定最优库存量
库存方面存在的问题
非标准化库存管理
没有实现信息共享
库存成本不合理分摊
最优库存量
合理控制存货对于资金的占用
建立健全采购申请制度
加强供应商选择制度
加强存货采购合同管理
建立存货管理系统
盘点和检查
盘点方法
永续盘点法、动态盘点法，入库就盘点
循环盘点法：每天盘点一定数目的库存，按入库先后，先进先盘
重点盘点法
定期盘点法
积压的原因和对策
积压原因
只考虑直接采购成本
担心潜在的销售损失
客户取消订单
需求和库存管理体系不完善
供应商表现不良（供应商交货周期长、质量不稳定等造成大库存 ）
产品设计变更或废止
对策
把库存管理提高到战略高度
衡量库存对销售预测的风险
建立供应链协同机制
压缩供应商交货时间
实施精益库存管理项目
引入第三方物流支持
存货也有成本
存货成本
采购成本：价款、税费、运输费、装卸费、保险费及其他费用
加工成本：存货的加工过程中发生的追加费用，如直接人工及按照一定方法分配的制造费用
其他成本：
存货变现价值
可变现价值，指以预计售价减去进一步加工成本和预计销售费用，以及相关税费后的净值。只适用于计价那些为销售而持有的资产；与清算价值不同
六、成本：省钱就是赚钱
你真的会核算成本吗
生产成本（产品成本）
直接材料
制造费用
变动制造费用
固定制造费用
直接人工
非生产成本（期间成本）
管理费用
变动管理费用
固定管理费用
销售费用
变动销售费用
原则：合法性、可靠性、相关性、分期核算、权责发生制、实际成本计价、一致性、重要性
步骤
1、生产费用支出审核
2、确定成本计算对象和项目，开设成本明细账
3、进行要素费用的分配
4、进行综合费用的分配
5、完工产品成本和在途产品成本的划分
6、计算总成本和单位成本
采购是成本控制的源头
建立完善采购制度
降低材料成本的方法
通过付款条件的选择降低采购成本（现金or货到付款）
把握价格变动的时机（季节、供求变化等）
竞标方式
向制造商直接采购
选择信誉佳的供应商并长期合作
充分进行采购市场的调查和资讯收集
生产是重点
制定成本标准
计划指标分解法
预算法
监督成本的形成
及时纠正偏差
属期间费用，包括：工资福利费、折旧费、工会费、职工教育费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、坏账损失、公司经费、劳动保险费、董事会会费等
措施
制定严格的预算标准
根据预算，对相应管理费用实行限额法，同时与员工的销售业绩挂钩，最大程度降低费用
分解费用指标，落实责任主体，建立必要的授权审批制度
对于已列入但超预算的，由部门申请，上级授权审批
建立费用支出报告制度，实时监控支出情况，发现问题及时上报并对相关主体考核
加强监督检查，定期不定期地开展检查
管理费用分析制度设计：定期编制管理费用执行情况分析表，通过比较费用计划与实际数，分析差异原因，作为奖惩依据
人工成本
人并非越多越好
如何控制人工成本
指定人工成本管理的组织机构及人员
建立人工成本费用统计台账
人工成本包括：工资、保险、福利、教育经费、劳动保护费用、住房公积金、其他
建立人工成本分析模型
确定人工成本控制目标
理想的人工成本倒U型，即“二低一高”：高人均人工成本、低人工成本含量、低人事费用率或劳动分配率
建立其费用预算制度
建立其费用结算制度
全员参与成本控制
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