从零开始学项目管理
2021-05-21 15:28:39 1 举报AI智能生成
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生活中到处存在着项目管理，从0开始学项目管理，对于观望项目经理的小伙伴，看了定会受益匪浅。
作者其他创作
大纲/内容
《从0开始学项目管理》
一、项目管理的概念和流程
项目管理的定义
什么是项目管理
项目管理贯穿于项目整个寿命周期，它是一种运用既规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、技术和费用上达到预定的目标。
项目管理包含的要素
5大过程组
即5个阶段：启动、计划、实施、监控、收尾
9大知识体系
（1）项目整体管理。项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合工程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。
（2）项目范围管理。项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的，而且也是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。
（3）项目时间管理。其作用是保证在规定时间内完成项目。要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目偏离规划时，如何让它重回规划。
（4）项目费用管理。项目费用管理，是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
（5）项目采购管理。项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。
（6）项目风险管理。项目风险管理，需要识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。
（7）项目人力资源管理。项目人力资源管理，是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。
（8）项目沟通管理。项目沟通管理，是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。
（9）项目质量管理。项目质量管理，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。
了解项目特性是管理之重
（1）普遍性。项目的普遍性导致项目管理也具有普遍性，可以说任何一个项目都离不开项目管理
（2）一次性。一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。
（3）独特性。每个项目都是独特的
（4）冲突性。项目是复杂的，项目与职能部门之间为了资源和人员配备而相互竞争
（5）目的性。项目管理必须要有确定的目标，在规定的时段内或规定的时间点之前完成可交付的成果，项目的最终都要有一定的产出——提供某种规定的产品或服务
（6）制约性。任何项目都是在一定条件下进行的，包括人力约束、费用约束、时间约束、质量约束、环境约束等
项目的生命周期
什么是项目生命周期
项目生命周期是指任何一个项目按照自身的运行规律，从项目设想立项，直到竣工投产，收回资金达到预期目标的过程。
项目的生命周期按照国际上的分法，通常包括概念阶段、开发（规划）阶段、实施阶段和收尾阶段
（1）概念阶段。概念阶段的主要任务就是提出项目并确定是否可行。
（2）开发阶段。当一个项目最终确立了，就要着手进行准备。开发阶段最主要的就是为项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。
（3）实施阶段。一切准备好之后，接下来就是按计划启动项目了。
（4）收尾阶段。项目最后一个阶段的完成，就意味着整个项目的结束。这个时候需要做好总结和项目结束的相关工作，也就是收尾阶段。
项目生命周期的基本类型
（1）预测型项目生命周期。
定义
预测型项目生命周期又称为驱动型项目生命周期，是指事先详细定义项目可交付成果，尽量预测出以后需要开展的项目工作，编制出详细的项目计划，然后在执行阶段完成已定义好的项目工作和可交付成果，在收尾阶段验收并移交已完成的项目可交付成果。
特点
先设计好要做的产品，再实际去做，在做的过程中一般不进行实质性变更。如果要变更，必须进行严格控制。
适用
预测型项目生命周期适用于有成熟做法、风险较低、待开发产品清晰明确的项目，如建筑工程项目。同时也适用于只能作为一个整体交付并发挥作用的项目产品。
（2）适应型项目生命周期。
适应型项目生命周期也成称为敏捷型项目生命周期，是指随用户需求的变化，通过短期迭代来逐步完善项目产品，直到生产出最终产品。
在每个迭代期都设计并生产出能满足用户当前需求的产品原形，并在下一个迭代期根据用户需求的变化，完善产品原型，相当于边设计边生产。
适应型项目生命周期适用于需求不能立即明确或很容易发生变化的项目，如研发项目和IT开发项目。
（3）迭代与增量型生命周期。
迭代与增量型生命周期是指同时采用迭代和增量的方式来开发产品，迭代是通过一系列重复的循环的活动来开发产品，增量的方法是通过渐进来增加产品功能。
适用于组织需要管理不断变化的目标和范围，或是组织需要降低项目的复杂性，以及产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不影响最终交付
项目生命周期的特点
（1）对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地减少。
（2）在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。
（3）在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力就会逐渐削弱。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。
（4）项目生命周期每个阶段都用其工作成果作为完成标准，每个阶段都有其主要的工作任务，对于其关键的工作成果进行回顾，可以了解项目阶段的完成情况，并以此决定是否该进入下一阶段。
项目管理的流程
项目管理过程图
项目管理过程的组成
项目管理包含了五个过程：启动、规划、实施、监控与收尾
项目管理过程之间的关系
项目监控过程组从项目开始直至项目收尾都一直存在，跨越了整个项目全过程
项目管理的决策
什么是项目决策
项目决策是项目生命周期中的重要阶段，项目决策中的正确与否直接关系到项目的成败。
项目决策主要针对的是项目决策的阶段，通过对前期项目环境的调查与分析，进行项目建设基本目标的技术论证和分析，进行项目定义，功能分析和面积分配，并在此基础上对于项目决策有关的组织、管理、经济和技术方面进行论证和策划，为项目的决策提供依据。
项目决策应遵循的原则
（1）科学化原则。
① 确定投资目标。② 围绕预定目标拟定多个实施方案。③ 在多个方案中进行技术与经济比选。④ 要预计方案实施过程中可能出现的变化及应采取的应急措施，要考虑到预定目标实现后的实际效果。
（2）民主化原则。
项目决策应避免单凭个人主观经验决策，应广泛征求各方面的意见，在反复论证的基础上，由集体做出决策，民主决策是科学决策的前提和基础。
（3）系统性原则。
要根据系统论的观点，全面考核与项目有关的各方面的信息
（4）效益原则
要讲求项目总体效益最优，微观效益与宏观效益统一，近期效益与远期效益的统一。
项目决策的程序
（1）调查研究。
（2）拟定方案。
（3）评价方案。
项目管理的意义
项目管理的价值
（1）提升组织的学习力。
（2）提升组织的整合力。
（3）提升组织的执行力。
项目管理推动社会进步
项目催生新产业，带来经济增长新空间。
项目管理能有效减少社会运行成本，提高经济与社会运行效率
二、组织管理-高效团队
项目的组织管理
什么是项目组织管理
项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员组成的一个特别的临时性组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。
项目组织管理的类型
（1）职能式组织管理。
职能式组织管理是指按照职能以及相似性来划分部分
优点
A．人员使用灵活，可保持项目的连续性，项目成员离开，其他职能部门可支持。
B．集中使用类似的资源，为相互支持创造条件。
C．职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
D．技术专家可同时被不同的项目使用。
E．该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
缺点
A．技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难。
B．这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑。
C．项目成员临时抽调，因此积极性不高。
D．责任不明确。
E．当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难。
（2）项目式组织管理。
项目式组织形式是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员，它是一个单目标的垂直组织方式。
项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部与外部的资源；
沟通途径简洁，项目经理可以避开职能部门直接与高层沟通；
权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应；
项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，充分发挥团队精神。
A．资源重复配置，各项目都有自己的一套班子，造成人、财、物、技术等重复配置。
B．成员聘用时间长，为了防止某些专业人才、技术和设备的短缺，需要过早的进行人才、技术和设备储备。
C．没有职能部门的参与，造成职能部门对项目的无动于衷，甚至反感。
D．项目完工后，项目成员无“家”可归，得不到妥善安排。
E．专业技术人员的工作范围可能很狭窄，这不利于专业技术的提高和专业人才的成长。
（3）矩阵式组织管理。
矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。
通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、项目目标的可见性；
项目结束后成员仍在原部门，能减少项目组织成员的顾虑；多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化；
各职能部门作为专业技术和人才的集中地，有利于专业技术的提高和专门人才的成长；
对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。
A．容易引起项目经理与职能经理之间的权力斗争，以及各职能部门之间的权力斗争，各部门都想在项目上为本部门争取更多的利益。
B．对资源的争夺，职能部门不愿意派优秀员工给项目经理。
C．项目经理对项目成员没有足够的正式权力。对于从职能部门借来的、也许只是在项目上兼职的人员，项目经理缺乏上级对下级的正式权力。
D．没有明确责任，项目成功时抢功，失败时推卸责任。
（4）组合式组织管理。
组合式项目形式有两种含义，一是指企业的项目组织存在职能式、矩阵式和项目式两种以上的组织形式，二是指在一个项目的组织形式中包含两种结构以上的模式，如在职能式组织结构中采取项目式的组织结构
使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性
存在一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾
项目管理办公室
项目管理办公室是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行
作用
（1）为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生。
（2）最大限度地集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务，并将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用。
（3）充当高级管理层与项目经理之间的沟通桥梁。一方面，它要用精简的报告，把相关项目的进展情况集中起来，向高级管理层汇报；另一方面，它要对项目经理开展相关培训，帮助项目经理正确理解和把握高级管理层的关注点。
（4）可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给予重点支持。
类型
（1）战略型。战略型项目管理办公室是其发展的高级阶段。在这种情形下，下面管理办公室承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。
（2）指令型。直接管理一些重要的项目集和项目，组织需要规定哪些项目集和项目必须由项目管理办公室直接管理。
（3）控制型。控制型项目管理办公室在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，项目管理办公室拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。
（4）支持型。仅充当项目集管理团队和项目管理团队的顾问。它可以给项目集管理团队和项目管理团队提供标准化的项目管理方法体系，但无权要求项目集管理团队和项目管理团队必须采用。
多角色的项目经理
项目经理及其扮演的角色
项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。主要负责项目的组织、计划和实施的全过程，以保证项目目标的成功实现。
角色
（1）规划者。项目的成功需要恰当而全面地定义整个项目，所有项目干系人全部参与，工作方法确定，所需资源在需要时能够获得，以及为妥善执行和控制项目而设计的流程落实到位。这些都需要项目经理做好规划。
（2）组织者。项目经理需要对整个项目进行把控，通过分解工作、估算和安排进度，确定项目要完成的所有工作任务的合理完成顺序、项目的完成时间，执行者以及所要花费的成本。
（3）联络员。负责项目中所有口头和书面交流的核心联系人。
（4）促进者。确保持不同观点的项目干系人和团队成员能达成共识，与其一同努力实现项目目标。
（5）劝说者。就项目定义、成功标准及实施方法获取项目干系人的一致意见；在项目过程中管理项目干系人的期望，并同时处理时间、成本和质量方面的矛盾需求；就资源使用决策以及解决问题的行动方案达成一致。
（6）问题解决者。利用问题根源分析手段、过往的项目经验以及技术知识来解决未预料到的技术问题，并采取应必要的整改措施。
（7）保护者。项目有时候会受到政策或外部的影响，项目经理需要随时解决这些争端，使项目团队免受政治影响及周同“噪音”的干扰，确保团队专注工作。
（8）教练员。确定每位团队成员所扮演的角色，并与他们沟通这些角色的定位及其对项目成功的重要作用；寻找方法激励团队成员，提升团队成员技能，并就他们的个人表现及时给予建设性的反馈意见。
（9）监督者。一方面采取后续项目跟进措施，确认项目相关承诺已经兑现，问题已获解决，各项任务已经完成。另一方面依项目计划持续评估项目进展情况，制定必要的整改措施，并审查项目过程和项目提交物的质量。
（10）风险管理员。项目经理作为项目主要负责人，需要不断地识别风险并提前制定相应措施来应对风险事件。
项目经理的职责和权力
职责
（1）参与项目启动，给高级管理层提供关于启动项目的专业协助。
（2）组建、建设和管理项目团队。
（3）领导项目计划编制工作。
（4）指导项目按计划执行。
（5）按照项目计划，监督项目执行工作，发现实际执行情况与计划的偏离。并基于所发现的执行与计划的偏离，开展必要的变更，如采取纠偏措施或调整计划。
（6）预测和控制项目风险。
（7）与项目干系人保持密切沟通，做好干系人管理工作。
（8）组织项目收尾工作，把项目产品、服务或成果移交给客户。
（9）收集项目资料，开展项目后评价，更新组织过程资产。
（10）释放项目剩余财物资源，解散项目团队。
权力
（1）项目团队的组建权。
（2）财务决策权。
（3）项目实施控制权。
项目经理的知识结构与技能
（1）项目管理知识。
（2）通用管理知识。
（3）相关专业知识。
（4）环境适应能力。
（5）人际关系能力。
项目经理应规避的错误
（1）在实施项目的时候，不能清晰理解项目如何与组织目标保持一致，或者说不能确保项目与组织目标的一致性。
（2）不能够制定切实可行的进度表，包括所有工作事项、任务关联性、从细节到总体的估算，以及均衡配置的资源等。
（3）项目计划无法获得认同与接受，甚至不能按照项目计划实施项目。
（4）不能在合适的时间利用恰当的技能获取所需资源。
（5）在整个项目过程中，不能处理好项目干系人的不同期望。且在项目目标及成功标准方面无法获得主要项目干系人的认可。
（6）不能充分管理和领导项目团队，项目成员的职责得不到明确沟通。
（7）不能利用变更控制程序来管理项目范同。
（8）不能与各主要项目干系人持续有效地沟通。
（9）不能强力跟踪督促问题的解决。
（10）不能够在项目早期处理主要风险，也不能提前识别风险并制定相应的风险应对计划。
项目团队的建设
项目团队的主要特点
（1）目标性。
（2）临时性。
（3）多样性。
（4）开放性。
项目团队发展的四个阶段
（1）形成阶段。
（2）震荡阶段。
（3）规范阶段。
（4）辉煌阶段。
怎样建立高效的团队
（1）以工作和结果为导向。
（2）明确项目的目标。
（3）强烈的成员意识。
（4）全身心的投入。
（5）高效的沟通。
（6）相互协作、相互信任。
激励机制与绩效考评
激励机制的构成要素
（1）目标牵引机制。
（2）监督约束机制。
（3）奖惩激励机制。
（4）竞争淘汰机制。
项目绩效考评体系的建立
（1）绩效考评的内容。
① 工作业绩。主要是考评员工完成工作的客观结果，这是考核的核心指标。
② 工作能力。主要是考评员工个人素质的客观潜能，这是考核的辅助指标。
③ 工作态度。主要是考评员工对待工作的主观态度，这是考核的参考指标。
（2）绩教考评的流程。
① 制定标准。主要是根据项目的计划及目标制定一把衡量员工绩效的尺度。
② 收集信息。主要是收集员工在完成项目任务过程中的工作表现、工作结果等，并将这些信息汇集成数据或资料。
③ 分析评估。主要是用制定的标准对收集的信息进行对比和测评，得出员工的考评成绩。
（3）绩效考评的原则。
① 公开透明。在进行绩效考评前，必须把考核的标准和方法告知所有员工，并获得他们的认可。
② 客观公正。在进行绩效考评时，应该严格执行考核标准，对所有员工都要一视同仁，不得出现考评标准多样化的现象，更不能主观臆断。
③ 全面细致。在进行绩效考评时，一定要保证考核的数量和信息真实、全面，要避免在数据或信息不翔实、不充分的情况下做出结论。
项目绩效考评的意义
（1）加强项目的自我完善和监督。
（2）为其他项目提供借鉴的经验。
（3）节约资源，促进可持续发展。
三、项目启动前应做好目标和范围管理
项目目标的确定
定义项目要解决的问题
确定项目目标应遵循的原则
（1）明确性。
（2）可衡量性。
（3）可达成性。
（4）相关性。
（5）时限性。
项目管理目标的制定过程
（1）项目情况分析。
主要任务是对和项目有关的整个环境进行有效分析，包括自然环境、技术环境、市场环境、上层组织系统、外部环境、项目干系人（承包商、客户、相关供应商等、政策环境、社会经济、法律环境等）。
（2）项目问题界定。
在对项目情况进行分析的过程中，往往会发现一些影响项目实施和开展的不利因素或问题，此时就要对这些因素或问题进行分类、界定，并经过认真分析，得出这些因素或问题产生的根源和界限。
（3）确定项目目标因素。
在完成了对项目情况分析和项目问题界定这两个步骤后，基本上就可以确定明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性这些目标因素会不会影响到项目的发展和成败。并且把这些影响项目发展和成败的因素具体体现在项目论证和可行性分析中，以便在项目实施的过程中作为参考。
（4）建立项目目标体系。
通过项目目标因素，对项目各层次的目标和相关各方面的目标进行确定，并对项目目标的重要性和具体内容展开表述。
（5）各目标的关系确认。
哪些是阶段性目标，哪些是期望目标，哪些是强制性（必须实现的）目标，这些目标之间有什么联系或者制约，把这些关系梳理清楚，将有助于对项目进行整体把握，并可以有效地推进项目的发展。
项目计划的制定
制定项目计划的原则
（1）明确目的。
（2）多次反复整合。
（3）控制权。
（4）有效性。
（5）底层性质。
项目计划包含的要素
（1）整体概述。
（2）总体目标。
（3）总体方法。
（4）计划事项。
（5）进度计划。
（6）资源预算。
（7）人员要求
（8）风险管理
制定项目计划的重要性
（1）提前解决难题并指导项目执行。
（2）计划是监控和收尾的依据。
（3）制定计划可促进团队沟通。
项目范围的确认
什么是项目范围
（1）产品范围。指在一项产品或一项服务中将要包括的性质和功能。
（2）产品规格。指产品或服务中包括的性质和功能具体适应什么样的工作条件和范围。
（3）项目范围。指为了交付具有特定性质和功能的产品或服务所必须要做的工作，简单说就是我们要做什么，怎么去做，才能交付成果
决定项目范围的要素
分支主题
项目范围管理的内容
（1）确定项目需求。
（2）定义项目范围。
（3）范围管理的实施。
（4）范围审核。
（5）变更控制。
项目范围的确认及其条件
（1）项目的各种文件。项目的确认必须具备项目的各种文件，具体包括项目章程、项目合同、项目范围管理计划、详细的项目范围说明书、项目技术设计文件和其他各种在项目验证时已有的项目文件。
（2）项目的工作信息。项目验证时的各种信息也是确认项目必须具备的条件。主要包括与项目有关的事业组织环境方面有关的信息、组织过程资产中包括的各种信息、项目变更请求和审批的信息、项目所属技术方面的信息等。
（3）项目范围界定的结果。项目范围定义的结果是在确认项目范围时使用的依据，是指有关项目的产出物、可交付成果和工作范围定义的结果文件，人们对这些文件进行分析和确认，从而使相关的项目主体能够对项目目标、可交付成果的认可。
（4）项目实施工作的结果。这也是项目确认的依据之一，这些项目实施成果反映了按项目范围计划实施的动态情况。在进行项目实施范围的确认时，人们对这些实施成果进行分析和确认，从而使相关利益主体对项目最终是否达到项目目标、可交付物和工作计划范围的工作有一个统一的认可。
项目范围变更的控制
项目范围变更的起因和影响
项目设计或计划中的错误。包括产品范围或项目范围中的错误。
新近发生的外部事件。
为了增加价值。例如，采用新工艺、新材料，新技术，以便提高项目产品的性价比。
项目变更管理的基本程序
（1）了解变更的原因及意向。弄清楚变更的原因及变更是什么，提出变更意向。
（2）评价变更产生的影响。这里是指变更对项目某方面的影响以及对整个项目的综合影响。
（3）设计备选方案。变更的方法不是唯一的，我们需要的是最优的方案，所以设计时多一些备选方案更有利于选择。
（4）提出申请。按规定的格式和内容要求，提出书面的变更申请。
（5）征求意见。项目变更的请求需要征求高级管理人员、项目发起人和其他项目干系人的意见。
（6）变更审批。审批有三种结果：批准、否决或悬置，对悬置的变更请求，往往需要变更申请者补充资料。
（7）变更落实。项目变更审批通过后，就需要把经批准的变更纳入项目计划，并付诸执行，追踪执行情况。
（8）效果评估。在变更的执行过程中和执行完毕后，应及时评估变更是否达到了预期的效果。
减少项目变更的方法
（1）清晰的项目定义。在项目计划期间花费越多的精力来明确项目目标和成功标准，并获得相关项目干系人的一致认同，项目中收到变更请求的可能性就越少。
（2）跟踪需求。要控制项目范围，没有比将工作说明书同原始需求放在一起参看更为有效的了。
（3）正式签收。正式签收是变更控制管理的一个重要方面，尤其是那些以客户和厂商为导向的项目，对可交付物的审查和验收做正式的记录，有助于使各方期望保持一致，还能最大限度地减少潜在的纠纷。
（4）项目干系人全力投入。尽管正式签收是促使项目干系人更投入地参与项目的主要原动力，然而要想对付计划外的范围扩展，最好的办法还是依靠专业的、知识丰富的、全力投入项目的项目干系人的努力。
（5）项目方法必须正确。这一技巧更多是关于风险管理的，不过，变更控制和风险管理是密切关联的，因为项目变更发生的概率较大，最好在规划项目的时候就考虑并计划未来的范围扩展。
（6）使用WBS（工作分解结构）来说明影响
（7）推迟至下一阶段实施。这个方法不一定适用于所有项目，但是如果使用的话，可以减少对项目成功因素的影响
（8）跟踪假设和限制。毫无疑问，这也是风险计划中的一部分，但是也应时刻警觉，密切关注项目假设和限制的变化，如果这些方面出现变更，项目肯定会受到影响。
四、成本核算，项目管理的重中之重
项目成本管理定义
项目成本管理及其原则
项目成本管理是为使项目成本控制在计划目标之内所做的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作
目的
确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。
原则
（1）全生命周期最低原则。
（2）进行全面成本管理。
（3）落实成本责任制。
（4）事前控制优先原则。
项目成本的构成
（1）项目决策成本。
（2）项目设计成本。
（3）项目获取成本。
（4）项目实施成本。
项目成本的不确定性因素
（1）预测导致的不确定性。
（2）决策导致的不确定性。
（3）项目管理体制导致的不确定性。
项目成本管理计划编制
成本计划编制的三个步骤
项目资源计划编制依据和方法
（1）资源计划编制的依据。
① 事业环境因素
② 组织过程资产。
③ 相关的活动属性。
（2）资源计划编制的方法。
① 备选方案法
② 资料统计法
③ 自下而上法
成本计划引进的新概念
项目成本预算
制定成本预算的原则
（1）成本预算要与项目目标相联系
（2）预算要全面又要分时段
（3）成本预算要有可行性
（4）计划要有缓冲准备
（5）做好预算假设记录
项目成本预算的方法
（1）自上而下预算法。
（2）自下而上预算法。
项目成本预算的表现形式
预算过程中常见的挑战
（1）没有可靠的基础。
（2）预算成本考虑不全。
（3）没有考虑利润率。
（4）过早的估算预算。
（5）忽视了劳动力成本。
项目成本控制和挣值分析
项目成本控制的认知
（1）检查项目成本实际执行的情况。
（2）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。
（3）找出实际成本与计划成本的偏差。
（4）分析成本绩效，从而确定需要采取的纠正措施，并且决定要采取哪些有效的纠正措施。
（5）当变更发生时，管理这些实际的变更。
（6）确保所有正确的、合理的、已核准的变更都包括在项目成本基准计划中，并把变更后的项目成本基准计划通知项目利益关系人。
项目成本的控制程序
（1）管理行为控制程序。
（2）指标控制程序。
挣值分析的变量与功能
（1）偏差分析。
（2）绩效分析。
（3）变更分析。
五、进度管理
项目进度管理定义
什么是项目进度管理
项目进度管理也可以称为项目时间管理或是项目工期管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理
项目进度管理过程及其重要性
（1）界定和确认项目活动的具体内容，也就是分析确定为达到特定的项目目标所必须进行的各种作业活动。
（2）对项目活动内容进行排序，即分析确定工作之间的相互关联关系，并形成项目活动排序的文件。
（3）对工期进行估算，即对项目各项活动的时间做出估算，并由此估算出整个项目所需工期。
（4）制定项目计划，即对工作顺序、活动工期和所需资源进行分析并制定项目进度计划。
（5）对项目进度的管理与控制，即以项目的变更进行控制和修订计划等。
项目进度表的制作方法
关键日期表。
甘特图
关键路线法
项目活动定义
实现项目目标所开展的对已确认项目工作的进一步定义，从而识别和定义项目所必需的各种活动的一种项目时间管理工作
项目活动定义的依据和方法
（1）事业环境因素作为活动定义的依据，可以考虑的事业环境因素包括是否有可利用的项目管理信息系统与进度安排工具软件。
（2）在进行活动定义过程中，要充分利用组织过程资产，组织过程资产包括同活动规划有关的正式与非正式方针、程序与原则，需要在活动定义中给予考虑。
（3）在定义活动时显然要考虑项目范围说明书中记载的项目可交付成果、制约因素与假设。
（4）工作分解结构是进行项目活动定义的基本依据。
确定活动之间的依赖关系
（1）强制性依赖关系
（2）可斟酌处理的依赖关系。
（3）外部依赖关系
项目进度计划的制订
项目进度计划的制订依据
资源库描述
项目和资源日历
约束条件
提前和滞后
项目进度计划编制的过程
（1）确定项目目的和范围
（2）指定的工作活动、任务或达到目标的工作被分解、下定义并列出清单
（3）创建一个项目组织以指定部门、分包商和经理对工作活动负责
（4）准备进度计划以表明工作活动的时间安排、截止日期和里程碑
（5）准备预算和资源计划。表明资源的消耗量和使用时间以及工作活动和相关事宜的开支
（6）准备各种预测，比如，关于完成项目的工期、成本和质量预测
项目进度计划制订的方法
（1）关键路径法。
（2）资源平衡法。
（3）进度压缩法。
项目进度控制
什么是项目进度控制
（1）对项目进度计划影响因素的控制（事前控制）。
（2）确定项目的进度是否发生了变化。项目一旦开始实施，就必须严格控制项目的进程，以确保项目能够按项目进度计划进行和完成。
（3）对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这种变化朝着有利于项目目标实现的方向发展
项目进度控制采取的措施
（1）项目进度控制的组织措施。
（2）项目进度控制的管理措施。
（3）项目进度控制的经济措施。
（4）项目进度控制的技术措施。
项目控制的常见挑战
（1）组织安排时间的影响。
（2）项目经理不情愿或任务繁重
（3）无法准确衡量进度
（4）缺少变更控制
（5）没有设定完成标准
（6）没有预算基准
（7）执行不一致
（8）隐性工作的影响
《从零开始学项目管理》
项目质量管理定义
什么是项目质量
项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求来完成，它包括使整个项目的所有功能活动能按照原有的质量及目标要求得以实施，质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的
项目质量管理的原则
（1）明确目标。明确目标是指质量管理的最终目标是为客户服务，把客户的满意度当作质量管理的首要目标
（2）领导作用。领导应确保组织的目的与方向的一致，应当创造并保持良好的内部环境，使员工能充分参与实现组织目标的活动
（3）全员参与。质量管理是一个系统工程，它不仅仅是质量管理人员的职责，而且是所有参与项目实施的人员的责任
（4）过程管理。将活动和相关资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果
（5）有根有据。有根有据是指在面对涉及质量管理的任何问题时，都不能凭主观臆断来下决策，必须以事实为依据，以量化分析为基础
（6）互惠互利。组织与供方相互依存，可增强双方创造价值的能力。
（7）不断完善。由于事物是在不断地发展、变化的，人们对质量管理体系、过程、产品等持续改进对象的要求也是在不断变化和提高的
为什么说质量管理在管理层
质量管理是项目管理的重要组成部分，它不仅能确保项目产品满足顾客需求，而且也能促进项目管理水平的提升
确立质量管理目标
（1）需求引导型目标。
（2）科技推动型目标。
（3）竞争驱动型目标。
（4）社会强制型目标。
项目质量计划
质量计划编制的依据
（1）事业环境因素
（2）范围说明书
（3）组织过程资产
（4）需求文件
项目质量计划编制的方法
成本收益分析法。
流程图
标杆经验法
实验设计法
质量计划策划路线
确定质量管理目标
寻找实现目标的突破口
建立过程保证体系
实施过程控制程序
项目质量保证体系
项目质量保证的定义及内容
内部质量保证
外部质量保证
质量管理体系的构成
组织架构保证体系
规章制度保证体系
质量标准保证体系
资源配置保证体系
持续改进活动保证
与质量相关的成本
一致性成本
预防成本和评估成本
不一致性成本
质量内部缺陷成本和外部缺陷成本
项目质量控制体系
项目质量控制的概念及依据
（1）项目质量计划。这与项目质量保障是一样的，这是在项目质量计划编制中所生成的计划文件。
（2）质量测量指标。描述了项目或产品的属性及其测量方式，主要包括功能点、平均故障间隔时间和平均修复时间。
（3）项目质量工作说明。这也是与项目质量保障的依据相同的，同样是在项目质量计划编制中所生成的工作文件。
（4）批准的变更请求。在实施整体变更过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准、哪些没有得到批准。它包括各种修正，如修订的方法、修订进度进化等。
（5）可交付的成果。是指任何独特的并可核实的产品、成果或能力，最终将成为项目所需的、确认的可交付成果。
项目质量管理控制流程
（1）Plan是计划，制定质量管理的目标、要求、流程、制度等。
（2）Do是执行，实施质量管理计划，给予组织、标准、规章、资源等方面的保障。
（3）Check是检验，对照计划检查实施结果，发现缺陷及偏差并寻找原因。
（4）Action是处理，对缺陷和偏差进行规范化处理，对无法进行规范化处理的，需要对流程及计划进行调整。然后调整措施又将被纳入下一轮新的计划，形成一个循环往复的闭路流程。
项目质量控制的方法
（1）统计抽样。按照质量管理计划中的规定，抽取和测量样本。
（2）质量检验法。质量检验是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。
（3）控制图法。
（4）检查。检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据。
（5）审查已批准的变更请求。对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式得以实施。
（6）核检清单法。核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。
（7）流程图法。
（8）趋势分析法。是指使用各种预测分析技术来预测项目质量未来发展趋势和结果的一种质量控制方法。
七、有效沟通才能突破项目推进中的障碍
项目沟通管理的定义
项目沟通管理就是为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的过程。它把成功所必需的因素，如人、想法和信息之间提供了一个关键连接。
项目有效沟通的基本原则
（1）“WIIFM”原则。也就是“what's in it for me”的缩写，它意味着接收信息的一方与所接受信息有利益上的关联。
（2）沟通要有主动性。项目经理需要主动与干系人保持沟通，让他们清楚项目的进展情况以及遇到的问题。
（3）沟通要简洁高效。沟通讲究效率，过多的信息传播的效果也未必好。
（4）沟通要有始有终。
（5）沟通要区别对待。
项目沟通的基本模式
项目沟通的重要性
（1）决策和计划的基础
（2）项目各干系人之间思想交流的重要保障。
（3）组织和控制管理过程的依据和手段。
（4）项目经理成功领导的重要手段。
项目沟通计划的编制与实施
项目沟通计划的需求分析
（1）Who也就是与谁沟通。首先我们要确定需要沟通的干系人
（2）What是指沟通什么内容。
（3）When是指信息需求的时效性和沟通的时间跨度。
（4）Where是指沟通的场合
（5）Way是指选择怎样的方式与干系人进行沟通。
影响项目沟通计划选择的因素
（1）沟通需求的紧迫度。项目要取得成功，就必须进行大量的、不断更新的信息沟通。
2）沟通方式的有效性。采用什么样的方式方法最有助于满足项目沟通需求是确定项目沟通方式的关键因素之一。
（3）项目相关人员的能力和习惯。
（4）项目规模的大小。根据项目规模的大小，沟通计划的选择自然也会不同。
如何增进项目沟通的效果
增强沟通各成员之间的能力
克服项目沟通障碍的方法
（1）利用好反馈信息。
（2）恰当地使用语言。
（3）适当使用非语言沟通。
（4）合理地沟通方式和环境。
（5）正确的沟通时机和营造沟通氛围。
采取多样的沟通方式
（1）正式、非正式沟通。
（2）上行、下行和平行沟通。
（3）单向、双向沟通。
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