基于产品及生命周期优化法-IPD
2022-04-07 10:07:07 0 举报
IBM公司是最早实施IPD的一家公司,后期国内华为公司也引进了此结构工作理念; 经验证IPD的实施效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证,最显著的改进在于: 1、 产品研发周期显著缩短; 2、 产品成本降低; 3、 研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高; 4、 产品质量普遍提高; 5、 花费在中途废止项目上的费用明显减少;
作者其他创作
大纲/内容
政策/法规
路径
技术创新
发布
生命周期管理
验证
产品战略与组合管理
产品包交付(把事情做正确)
OBP(Offering 商业计划)
华为历史数据
生命周期
R3
市场需求需求管理
R1
生态及合作伙伴发展(技术创新组织/合作、标准专利、解决方案生态、开源、开发者生态)
概念
用户体验
市场洞察
持续规划
短期产品包需求(R2)
charter
组合策略
技术ready
技术发明
客户意愿
计划
RM/ITR
R2
R2+R3
研究与创新
IBM告诉华为,规模优势的基础是管理,想把公司做大,首先就得改善管理。那从哪里入手?最要紧的就是变革生成流程。你得先穿上一双“大公司鞋”,按照大公司的姿势去走路,然后在想扩充规模的事。比如,原来生产什么产品事研发部门一家说了算。这样不行,你应该成立一个最高级别的投资委员会,成员包括研发、市场、财务等一系列部门的高管。由他们集体决策,一个产品要不要研发,预算和时间是多少。再比如说,你应该思考,在这么多产品的研发中,有没有什么重复性的工作可以独立出来,成为一个可复用的功能模块。还比如说,每条产品线的指挥官都不能只是一个人,而应该是一群人,包括从研发到市场所有工序的代表。也就是说,所有和这个产品有关的部门,都应该选出一个人,大家组成一个联合指挥部,共同指导产品的生产。为什么要做这样的改变?IBM说,之所以要成立公司的投资委员会,为的是避免决策者背景过于单一,眼里只有技术,研发出无用的产品;而细分功能模块,为的是职业化生产,避免产品质量因人员变动而出现不稳定;给每个产品线配备指挥部,为的是避免产品经理缺失必要的信息,导致只照顾到了某个生产环节的诉求。
紧急产品包需求(R3)
商业投资决策(做正确的事)
中长期产品包需求(R1)
产业商业计划(sp/bp合一)
商业计划
开发
技术
行业趋势/行业发展
持续开发与交付
华为商业战略
理论突破
持续反馈
0 条评论
回复 删除
下一页