基础管理
2022-01-03 22:10:48 28 举报AI智能生成
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每个人的商学院-基础管理
作者其他创作
大纲/内容
“现代管理学之父”彼得德鲁克说“管理的本质是激发善意”
方法论固然重要，但是用方法论让员工“能干”，关键在于让其“想干”
方法论
雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括其脑和心
尽力来自本分，尽心来自善意
激发善意
海底捞对员工的善意使其人员流动率保持仅10%左右
京东刘强东每年都要和基层员工一起吃饭并亲自送货
实际案例
激发善意：管理的本质
低级需求不断减弱，高级需求不断增强，两种趋势叠加
背景与概念
让潜能完全释放
自我实现需求
被尊重是大杀器
尊重需求
寻求归属感
社会需求
不能担惊受怕
安全需求
要活着
生理需求
需求层级.png
马斯洛提出“五层次需求理论”
激励的基础理论
先发现需求，再满足需求
五个需求并不依次出现而是同时存在，需要管理者找准阶段
需要注意的点
马斯洛需求理论：发现需求，满足需求
人不会因为得到保健因素而满意，只会因为得不到而不满
没有激励因素没关系，但如果有了，则会备受激励
基本概念
哪些是“应得的”哪些是“太好了”
懂得区分保健因素和激励因素
很多管理方法都是心理学家提出的
多研究激励因素，研究人性
使用“对比幸福感”来规避
防止激励因素变为保健因素
如何应用
双因素理论：从“应得到”到“太好了”
激励水平=期望值（可能性） × 效价（渴望度）
员工认为凭借个人努力，可能达成个人绩效
员工相信达成个人绩效，可以获得组织激励
马斯洛需求层次理论与双因素理论
员工渴望获得组织激励，用以满足个人需求
员工被激励的全流程
设定“跳一跳，够得着”的绩效目标
解决努力和绩效的关系，即可能性
绩效是公司的目标，奖励是员工的目标
解决绩效与奖励的关系，即关联性
马斯洛需求理论与双因素理论的专长
解决奖励与需求的关系，即渴望度
期望理论：“跳一跳，够得着”才是好激励
X理论把人的行为视为机器，认为需要外力作用才能产生动力
Y理论把人视为有机的系统，认为人的行为不但受外力影响，而且受内力影响
X-Y理论是对人性的两种不同假设
坚守底线
“跳一跳，够得着”
提高要求
赏罚分明
“胡萝卜加大棒”
X-Y理论：左手激励，右手压力
人想要的不仅是绝对值的多少，还有和别人比较相对的高低
“不患寡而患不均”
背景
其他同事
外部行情
自己的努力应得
员工会拿薪水和三样东西比较
概念
基于绩效的薪酬差距越显著，激励作用就越明显
内部公平
员工的薪水要和行业标准相匹配
外部公平
“做我该做的，拿我该拿的”
个人公平
重视薪酬的三个“公平”
成熟的管理者应懂得把权力锁在笼子里，让严明的规则给员工带来公平感和安全感
结论
公平理论：薪资应该怎么定
1.激发善意
销售激励：如何把销售变成虎狼之师
激励系数：销售提成怎么定
利润提成制：销售只愿“低价多销”怎么办
奖金制：怎么激励员工开拓新市场
超额奖励：销售藏业绩，怎么办
行为奖励：秒表看速度，指南针看方向
奖励权重：销售如何体现公司战略
股权激励：获得员工“未来的贡献”
业绩对赌：如何提高销售“亩产”
归属感：让员工愿意与团队一起奋斗
尊重感：想跳槽的员工为什么留下来
自我实现：激励的艺术
愿景、使命、价值观：不被责任感绑架
2.从物质激励到精神激励
面向业绩：梦想归梦想，业绩归业绩
OKR：用好目标管理的指南
SMART原则
PDCA循环：谁在什么时间完成了什么事
复盘：把所有经验教训变成组织能力
MBTI：如何了解自己和他人
由范围、时间、成本构成的闭合三角形
保持项目三角形的平衡，范围的优质、时间的快速或者成本的廉价，只能选两样
重要心法
确定一边为不可妥协的，作为衡量项目成功的底线
固定第一边
在另外两边中选择更重视哪一个
调节第二边
投入付出保证另外两边的质量
投资第三边
具体建议
项目三角形：优质、快速和廉价，最多选两样
Sigma叫做标准差，统计学中的概念，衡量一组数据与标准之间的偏差
标准差越小，产品质量的稳定性越高 => 稳定性特别重要！
Sigma与质量
统计学上，代表0.00034%的错误率
管理哲学上，是一种坚信质量源自变态的过程管理的思想
管理上，是一套基于DMAIC，定义、收集、分析、改进、控制的循环改进方法论
6Sigma => 精益管理
六西格玛：精益管理，一次性把事情做对
资产 - 负债 = 公司的所有者权益
资产负债表
收入 - 费用 = 利润
损益表
现金是公司运营的血液
现金流量表
手上2元钱，只有1元短期要还
流动比率
1元资产，1年后赚了0.3元
资产收益率
进一批货，3天卖出去比30天卖出去好
周转天数
阅读这三张表，要懂得各种阅读视角
财务报表：只能用数字讲故事的3张报表
以最小的成本获得最大的安全保障
管理目标
eg.保险
对于可能性小、损失大的风险
转嫁
eg.不赌就是赢
对于可能性大、损失大的风险
规避
eg.员工合规培训
对于可能性大、损失小的风险
降低
eg.留一笔费用做管理储备
对于可能性小、损失小的风险
自留
基本方法
风险管理：以最小的成本获取最大的保障
一种影响力—更高超的影响力，用来影响那些对你有管理权力的人
本质
“送”给老板一个权力—知情权
建立信任
帮老板节省时间，30秒原则是工作到不到位的重要准则
储蓄影响
不只提问题，也要给建议
给出两个以上建议，并加以分析
与上司讨论，并由上司做决定
向上沟通
方法
利用高超的影响力，善用老板掌握的资源，达成企业、部门和自己的目标
向上管理：你敢管理你的老板吗
平衡记分卡：如何平衡短期利益与长期利益
3.管理工具
决策树：如何用决策树选择相亲对象
德尔菲法：如何预测一本书的销量
KT法：把决策的艺术变成一门技术
麦穗理论：如何选择人生中最大的那支麦穗
基于数据决策：决策，就是与这个世界的博弈
4.决策工具
如果第一扇窗户被打破而没有及时修复，很快就会蔓延导致更多窗户被打破
一种由“畸形公平”心理引发的，对错误行为的从众效应
破窗蔓延的速度快于你反应的速度
立即处理
有制度不执行比没有制度更可怕
绝不包容
不姑息任何小过错，维持企业价值观
小题大做
如何避免
破窗效应0.png
破窗效应：无序邀请无序，混乱引发混乱
多人共同承担责任等于没人负责，责任除以二等于零
会导致每个人心中自动缩小责任，放大贡献
责不可共
及时恰当地干预
责不越级
旁观者效应3.png
旁观者效应：责任÷2=0
行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员不断膨胀，组织效率越来越低
组织一旦形成，就会受到“增加下属法则”和“增加工作法则”的影响开始自我膨胀
大企业病
直属经理的上级要参加面试
严格控制用人权
不得已却行之有效的方法
严格控制人头数和成果的关系
对症下药
帕金森定律21.png
帕金森定律：“大企业病”有的治吗
在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位
很多机构将晋升当作利益，而不是更大的责任，导致大多数管理岗上的人都不能胜任
故事背景
职位和级别两条腿走路，用级别的提升代替职位的晋升来激励员工
丰富激励手段
比如“高级潜力员工计划”，提前识别并规避晋升后不能胜任的风险
制定晋升规划
如何抵御
彼得原理5.png
彼得原理：别把晋升当激励
不是一个数学规律，而是一种选择性记忆的心理学现象
警示管理者保持谨慎乐观，而不是盲目乐观
凡事只要有可能出错，就一定会出错
任何事并没有表面上看起来那么简单
所有的事都会比预计的时间长
会出错的事总会出错
如果担心某种情况发生，它就更有可能发生
心理上不能忽视小概率事件
全力解决
已知的风险
应急预算，以备万一
已知的未知风险
心存敬畏，密切关注
未知的未知风险
行动上做最好的计划，做最坏的打算
墨菲定律6.png
墨菲定律：只要可能出错，就一定会出错
5.管理常见病
人治与法治：你的公司适合哪种管理方法
流动与稳定：关注3种人，打好人力牌
人才与企业：为何腾讯都说缺人才
6.管理悖论
没有KPI：为什么不能学微信、小米
免费：你的边际成本为0吗
福利文化：别把成的果当成因
极致体验：市场竞争究竟是在争什么
7.不能学互联网
“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬—行有不得者，皆反求诸己”
孟子曰
别人做不好，一定要反问自己，是否管理有问题？
从所有问题中，找到自身的原因
管理从来没有“你应该怎样”，更没有“他应该怎样”，只有“我应该怎样”
你永远无法改变别人，你只能改变自己；通过改变自己的方式，改变别人
反求诸己：管理者先找到自己的问题
古狄逊定理：别犯“放着我来”的错
权力接受论：领导的权力是员工给的
任务分解：把目标翻译成任务
推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来
刺猬法则：亲密但不能无间
8.从员工到经理
收入-成本=利润
必须主动建立“饿”的收入意识和“累”的成本意识
从经理到总监
清晰地知道收入来源
建立成本意识
透彻地理解成本结构
两个建议
独立的损益表：收入意识和成本意识
“如无必要，勿增实体”
核心本质
流程精简—剃节点
组织扁平—剃部门
战略专注—剃功能
修炼三招
奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体
总监不再直接管理一线员工，要学会隔层管理，基础是放权
隔层管理
只管大事“例外和非常规事件”
抓大
授权
放小
严格的监督制度
管细
抓大，放小，管细
六字真言
企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为
抓大放小管细：一放就乱，一管就死怎么办
一套绩效管理方法，把目标分解成可考核的指标，是在如何管理层面的思考
KPI是管理驾驶舱的仪表盘，让管理者时刻掌握组织的运行状态
KPI制度
杜绝只关注一点而偏废其他的可能性
平衡性
KPI不能有后置的结果指标还要有前置的行为指标
前瞻性
KPI有用的前提是战略已经清晰到可以流程化
适用性
如何制定
关键绩效指标：让目标可供考核
1954年彼得德鲁克提出了一个划时代的概念—目标管理
背景知识
把企业的使命和任务转化为经营目标，再用KPI、OKR等绩效管理工具分解、执行、考核
目标管理
企业与员工之间需要一把同心锁，目标管理是锁对目标，绩效管理是锁死目标
联系对比
目标管理：索尼真的被绩效注意毁了吗
9.从经理到总监
微软“让每个人的桌面上都有一台电脑”
万科“成为中国房地产行业领跑者”
企业的梦想
愿景（Vision）
微软“通过软件，释放企业和个人的全部潜能”
通用电气“让天下亮起来”
企业的职业
使命（Mission）
IBM“成就客户、创新为要、诚信负责”
阿里“客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业”
企业的道德
价值观（Value）
企业要有愿景、使命和价值观，让大家被梦想而不仅是金钱激励
愿景、使命、价值观：用一个人的梦想，点燃一群人的理想
不仅是定愿景、指方向和激励大家，更要懂得战略思考，画出曲线路径
CEO的责任
动态地图来自于全局观和远见
很多成熟企业选择请战略顾问
绘制地图
基于对地图的理解和敌我的了解，选择曲线路径
选择路径
为当下一步设定目标、指定计划、考核成绩、收获结果
当下一步
走几步就抬头再看方向，频频抬头，不断重新计算路径
抬头看路
战略四步法
战略思考：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰
组织架构的存在，是为了让信息在公司内部流动传递
提高信息传递的效率，必须在管理层级和管理幅度之间取得平衡
组织架构
管理者作为存在于组织架构中的一个信息传递节点，到底管理多少员工是最有效的
6人为最优管理幅度，3级为最优管理层级
学者研究
管理幅度
使用高效的沟通工具，最优管理幅度就可以6提高到10~12
借助工具，提高幅度
庞大的组织架构虚拟切割为几个相对独立的事业部降低信息传递的损耗和延迟
不能提高，那就切小
业务的巨大关联性无法切割那就把决策权下沉
不能切小，那就下沉
三个建议
组织：组织就是信息流动的方式
规划论
网络分析
排队论
存储论
投入产出分析
信息完备的情况下的决策就是“运筹学”
完全理性决策
定下最基本的满意标准
考察现有的可选方案
如果有可选方案满足最基本的满意标准，不再寻找更有方案
信息不完备时要追求“满意决策”而非“最优决策”
一切决策都是折中，只是在当时情况下可选的最佳行动方案
有限理性决策
eg.旅游景点的买卖
当若干决策者的决策彼此影响时，博弈论就大放光彩了
博弈论
决策理论：如何做好决策
管理没有完美的决定，它常常是在各种要素之间的复杂平衡
复杂平衡
eg.微软战略性放弃Windows核心地位
短期利益和长期利益之间的平衡
没有第一，只有平衡
股东、员工与客户之间利益的平衡
注重结果，也要注重过程，坚持企业道德
结果与过程之间的平衡
平衡要素
平衡艺术：管理，没有完美的决定
10.从总监到CEO
基础管理
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