01管理的本质

激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己

海底捞的服务，想办法打动客户，更要想办法打动员工

刘强东和快递员工喝酒、视察宿舍

顺丰王卫表示如果不对快递小哥被打事件追查到底，不配做顺丰总裁

911事件后西南航空承担亏损都不愿裁员，获得员工巨大支持

现代管理学之父，彼得.德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心

关于如何激发善意，很多管理学者有很多的研究，比如马斯洛的需求理论，赫兹伯格的双因案理论等

系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系.，最终提高管理放率

美国管理学家弗里蒙特·卡斯特和罗森茨威克认为，公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。
差别是，人这个要素是主动的，而其他要素是被动的。我们当然要激发善意，这有助于提升“人”这个要素的“主动性”，
但同时，也要理清包括人在内的所有要素之间的关系，构建有效系统，才能产生巨大的整体价值。这派观点，被称为：系统管理学派

管理中有结构性问题和非结构性问题之分，结构性问题就是指设计系统各要素之间的结构性关系，非结构性问题就是激发人这个特殊要素的主动性，弥补结构的不周密性，提升系统的灵活性和强度。如果系统设计周密，管理者可能日常只需要花20%的精力在结构性问题上，比如签字审批监督等，那80%的精力都会花在非结构性问题上，比如沟通培训激励等，但如果系统设计有问题，则120%都会花在按下葫芦浮起瓢上面，可能都会不够

一家拉面馆生意时好时坏，为了提高拉面师傅的积极性，你决定每卖出一碗给拉面师傅5毛钱的提成，果然生意越来越好，但同时牛肉的用量急剧增加，原来拉面师傅为了销量和提成，在每碗拉面里放超量的牛肉，销量增加了但店铺却亏损了。你想这样不行啊，改发固定工资吧，大不了发高一点激发善意吧，但是你发现拉面馆的生意又越来越差了，拉面师傅因为固定薪酬开始在拉面里放很少的牛肉，乐得清闲。怎么办？解雇他吗？那下一个还这样怎么办？把女儿嫁给他？那采购师傅呢，你有几个女儿？

七个和尚住在一起，每天共喝一桶粥，但每天都觉得不够。一开始，他们抓阄决定谁分弱，结果，只有轮到自己分粥的那一天，才能吃饱饱。后来，他们推举七人中道德最高的和尚分粥，结果大家想尽办法讨好他，贿赂他，各种腐败，再后来，他们组成一个三人分粥委员会，四人评选委员会，结果，大家互相攻击，相互扯皮，粥都凉了还没结果。最后，他们想出一个办法：轮流分粥，但是分粥的人要等其他人挑完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己的粥最少，分粥的人必须想尽办法平均。从此，大家和和气气。错误的系统，甚至会把道德高尚的人，变得腐败

如何分钱，就是如果赚了钱，你拿多少我拿多少。比如那个拉面馆，可以先设定一个目标销售额，销售额之内拿工资，销售额之上，拿利润的50%作为奖金。奖金发放的前提，是每月牛肉的耗损量，在正常值20%内波动。这个分钱的方法，能把拉面师傅的利益，和拉面馆绑定起来。作为CEO，要先学会分钱，才能学会赚线

如何花钱，就是该花多少，怎么花，谁决定该不该花。比如那个拉面馆，放牛肉是关键的花钱环节，怎么花，谁决定该不该花？最简单的方法，就是最后那一把牛肉，让老板娘来放，让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中

如何赚钱，就是什么样的目标、战略、流程、任务，被证明是能赚钱的？能提炼吗？能标准化吗？比如那个拉面馆，老板熟知自己的业务后，确定最佳做法后，可以制定SOP （流程规范），面条的量，水的量，肉的量，下锅出水的时间等，具体都可以规定。这样就把赚钱的核心能力，拉面的品质，从依赖拉面师傅，变成依赖流程

系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。人的主动性重要，好的管理系统也重要，因为好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以让好人变坏

知人善用，就是清醒地认识到每个人都是不同的，要把合适的人，放在合适的位置上

A面试了一位下属B，这个B从简历上看真是平庸，乏善可陈的几段经历，看上去也不是很顺利。很多面试者都自信心爆棚、活滔不绝。但他总给人的感觉不自信。本来都要否掉了，但突然看到他的简历中有一处很特别：高中复读了四年，终于考取大学。A决定录用了B，并对他说：“你一定能成功！B很惊讶，A说，“你复读了四年，终于考上大学，说明你非常有毅力、执着，凭这种精神，做什么前能成。”于是，A把最难啃、最难伺候的大客户都交给了B。后来，他几乎搞定了全部这些客户。还开发了几个很有价值的新客户。B的工作方法很简单就是坚持不懈地去与客户沟通。甚至有客户说，每天接到的第一个电话，都是他打的，被他的诚意和坚持打动，开始信赖公司。A所做的，就叫做：知人善用

如西晋傅咸《玉赋》说：“当其潜光荆野，抱璞未理，众视之以为石

曾国藩说用人原则，“办事不外用人，用人必先知人”，他还说，“收之欲其广，用之欲其慎”

刘备评马谡言过其实，刘备用人比诸葛亮更胜一筹

“听其言量其心志，观其行测其力，析其作辨其才华，闻其誉察其品格”

“求人才至难，当如鹰隼击物，不得不休”

因人不同

因时不同

因地不同

激发善意，设计系统还是不够的。管理，要“知人善用”，就是把合适的人，放在合适的位置上。要理解“合适”，就要先理解 “不同”，因人不同，因时不同，因地不同

反求诸已，就是从所有的问题中，找到自身的原因。管理里面从来没有“ 你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。从来没有什么叫“这一届员工不行”，只有自己不行，如果真的是员工不行。你没有把不行的员工换掉，也是你自己不行

仁者如射，射者正己而后发。发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣

孟子说：“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智，礼人不答，反其敬。行有不得，皆反求诸己”。
意思是说，我爱别人而别人不亲近我，应反问自己的仁爱之心够不够；我管理别人而未能管理好，应反问自己的知识能力够不够；我礼貌地对待人而得不到回应，要反问自己态度够不够恭敬；任何行为得不到预期效果，都应反躬自问，好好检查自己。

化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。怎样才是好的管理？我们来看看盖房子。你找20个工人来，说，这是图纸，这是钱。你们必须有化繁为简的能力，把房子在20天内盖好。这是不现实的。作为管理者，我们懂得如何化繁为简。我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等，再把工序分为一二三四五，然后，你要给每个工人下达一个“简单”的指令，比如把砖头直直地砌起来，3米高、2米宽。工程师只应接受简单的指令，我们“期望”大家足够聪明，但如果把质量“依赖于”大家的聪明，就会把公司置于巨大的风险之上。对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱。我们要懂得“反求诸己”

周鸿祎早期做3721，卖中文域名。这玩意难卖，看不见、摸不着。招一个销售总监，给他定指标是最容易做的事情，这似乎就叫：管理。但是，有用吗？如果你自己都不知道这东西卖给谁、怎么卖，当初为什么要开发它呢？周鸿祎制订了一个“农村包围城市”的策略，他找到一群销售人员，给他们几个简单的指引：①到二线城市去，②引：中文域名就是网上门牌号码，③诱：你不买，别人可能就买了。据说就靠这样简单的销售策略， 3721中文域名销售战绩颇丰

史玉柱的《征途》，这是一款新游戏，怎么卖？当时网络游戏是盛大《传奇》的天下。标准“管理”的做法是：找一群销售，定指标，和奖金挂钩，然后让销售各显其能。有用吗？传闻史玉柱制订了一项“策反”的销售策略，他找到一批人，每天去玩《传奇》，他们的任务很简单：①找到其他玩家，②聊天，③说《征途》挺好玩的，去玩吧

你永远无法改变别人，你只能改变你自己。你通过改变自己的方式，改变别人

管理只对绩效负责，绩效，就是达成公司的经营目标

公司里的第一层关系，是以董事会为代表的所有的股东，和以CEO为代表的管理层之间的关系。这一层关系，就是所谓的“委托一代理”关系。CEO，就是首席执行官，只是管理层的最高代表，负责执行董事会对绩效的要求。这一层的关系，叫：治理

另一层关系，是以CEO为代表的管理层，和员工之间的关系。管理层和员工之间的关系交错复杂，层层汇报，互相包含，很难区隔。如果你一定要划一道界限，能参与CEO月度会议的那一层，叫管理层，或者叫核心管理层。管理层和员工之间的关系，叫：管理

04年联想大裁员，员工写下《公司不是家》

第一，功劳与苦劳。我们常听说，“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。"大部分人，可能只关注自己的付出，但并不关心付出的效果。
但作为管理者，我们要清楚，我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱

第二，梦想与现实。活着，是目的还是手段？当活着不是问题的 时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题的时候，活着，就是目的本身。企业也一样。赚线，是目的还是手段？当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。

第三，理论与实践。每过一段时间，管理界就会流行一些新鲜有趣的管理理论，很多人像追星一样追逐这些理论，甚至像研究“一根针尖上可以站几个天使”一样，钻到牛角尖里。德鲁克说，管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好

企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。激发善意、设计系统、知人营用、反求诸己，最终都体现在绩效上，企业才能先生存，后发展。为了绩效，我们要平衡功劳与苦劳，梦想与现实，理论与实践