03知人善用

管理者要用“抢人”的心态去招人

著名的营销人小马宋和西少爷肉夹馍联合联合，拿产品经理的名片就可以1元吃个产品经理套餐

熊节在Thoughtworks组建成都分公司，通过抓取豆瓣上读过他认为好书的人，然后筛选

管理者要用创新的方法去招人

变招为抢：找人，是天底下最难的事情

管理学界的奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人。奥格尔维定律所描述的这种现象，又被称为“套娃现象”

概念

不安全感，担心被取代

沟通很容易，下属不如你，说什么听什么，造成很高效地做低效果的事

套娃现象的原因

提供更多培训和独当一面的一会，给管理者自信

解决安全感问题

直属经理的上级要参与面试，做最终决策，如果公司不大，建议CEO亲自参与

新进员工要高于团队平均水平

直属经理连续两次选人失误，扣除一定比例奖金

解决制度问题

CEO时刻反思，自己是不是最大的套娃

解决套娃的方法

套娃现象，是一种因为不安全感，和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向于找不如自己的下属，从而导致组织一代不如一代，最后走向衰落的现象。从道德的角度来要求管理者是不够的，要从理性上解决管理者安全感的问题、监督机制的问题和CEO自身的问题，才能将套娃现象降到最少

小结

套娃现象：不用比自己优秀的人，企业将走向衰落

改变态度的难度，远远大于改变能力

态度好能力强的人，要大胆用、破格用

态度差能力弱的人，坚决不要用，劣币逐良币

态度好能力弱的人，多培养使用

态度差能力强的人，谨慎着用，适度使用

运用

骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟舍长以就短，智高难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求

态度和能力：鱼头美女身，美女头鱼身，你选哪一个？

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光环效应（以偏概全）：是指对一个人的某种优点，或者缺点产生深刻、突出的印象后，这种优点或者缺点，会像月晕的光环一样被放大。要避免以简历取人、以貌取人，多理性

近因效应（新颖效应）：与首因效应相反，是指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激。面试最后你礼貌地问：有什么我没问到，你想说的吗？他慷慨激昂地发表了一番对行业趋势的观点，对公司成就的赞美，以及对面试官的职业性的钦佩。你之前的判断，很可能被他最后5分钟的“演讲”改变了

做好岗位说明书，量化岗位所需要的特质和能力，用来参考对照

制度规范，比如增加面试次数或人数，尽可能的合理评判

面试培训，提升面试官水平

运用：给面试官的建议

拒绝面霸：面试的巨人，行动的矮人

电脑极客丹尼尔·艾克在16岁那年申请入职谷歌被拒，理由是他没有大学学位。后来艾克创办了Spotify，谷歌后来想要收购，对方提出高达100亿美元的天价，就是让谷歌觉得，有些高攀不起了

2014年， facebook以190亿美元的天价收购了只有50个人的即时通讯应用WhatsApp。而在5年前.  WhatsApp的创始人Brian Acton从Yahoo跳槽到 facebook被拒

案例

有面必答：拒绝一个应聘者，如果觉得不适合当面告知或电话，可以面试时告诉他几个工作日内等结果，然后在约定时间内发一封拒绝邮件给应聘者

尽量委婉：拒绝信首先要表达对应聘者关注本公司的感谢，然后要表达对应聘者优点的欣赏，比如“您的学识和学历给我们留下了良好的印象”再客观地描述，很遗憾这次不能录用，是因为彼此不合适，而不是能力不行

期待未来：拒绝只是暂时的，拒绝信要具有鼓励性，表达未来合作的可能性。比如说“我们已经将您的资料列入人才储备档案，希望我们今后有共事的机会，再次感谢您对本公司的信任与支持”

统一措辞：统一面试答复的标准和措辞

运用：拒绝应聘者的建议

面试公关：你们说回去等消息，后来给消息了吗

蘑菇定律：谁跟我谈战略，我开除谁

师徒制，就是所谓的“传帮带”。中国古代就非常普遍。只是在当时，“传帮带”的核心，是传授，而不是帮扶、和带领。那个时代的师徒制，其实是一种特殊的培训制度。但随着现代企业管理制度、培训制度越来越完善， “师徒制”就被很多中国企业抛弃了。可是在美国， Mentor文化，也就是师徒制，依然非常盛行。只是在企业培训制度越来越完善的前提下，现代的师徒制，更强调帮扶和带领，而不是传授，它让新员正更快、更好地融入公司，同时让“ 师傅 ”能获得更多的职业成就感，并锻炼领导力

微软有一个内部网站，上面有所有有资格做师傅（在外企通常叫Mentor）的员工的介绍，包括特长、爱好，籍贯等等

直属老板不能做师傅，也不要有级别跨度太大的师徒。可能没人愿意做师傅，所以不能把培训的职能强加给师徒制，“师傅”在培训的意愿和能力上，都有欠缺。培训要通过其他的专业方法来做。同时要安排拜师仪式，给师傅成就感，好的师傅，优先考虑提拔到管理岗位，给予师傅一定的物质激励，对新员工的突出表现，连带奖励师傅等等

一、严格设计制度

绩效或价值观太差的员工不适合做师傅，要对师傅们做培训，他们更全面地了解公司的使命、愿景、价值观、文化，才能传递正确的信息给新员工，公司也应提供一些如何带徒弟的方法论培训

二、师傅培训上岗

师徒制：有人敢欺负你，就报我的名字

肯·布兰查德把“不同情境，不同管理”的方法论，叫做：情境管理（situational Leadership）。他认为，同一个员工，面对同一项任务，因为意愿（Desire）的高低不同，和能力（Ability）的强弱不同，就有四种情境

用S1，指令。管理者应肯定员工的热情，但在工作上，尽量给出明确的目标，和做好工作的标准，说明工作范围、权限和责任，期待得到什么样的反馈，并让他明确，只有你能做出决定。一句话：我决定

D1，热心的生手，刚接手一项新任务的员工，通常意愿高，但是能力弱

用S2，教练。管理者应经常给员工反馈，允许犯错，进步表场，失败一起分析原因，鼓励员工多思考，自主地提出方案，允许参与讨论和决策流程，但依然由管理者做决策。一句话：我们讨论，我决定。

D2，憧憬幻灭的学习者，工作了一段时间，能力有提升，但未达到胜任标准，因此迷惘泪丧。导致工作意愿降低，能力降低到一般的水平

用S3，支持。员工已具备很强的能力了，管理者要尽量成为平易近人的良师益友，帮助其建立信心，认可其高超能力，和员工一起讨论问题，鼓励他做最终的决定，训练他对决定的结果负责。一句话：我们讨论，你决定。

D3，能干谨慎的执行者。持续进步，有不错能力了，但信心还不稳定。意愿不定，能力中等到强。

用S4，授权。员工的能力和意愿都OK，李雷已成为公司的骨干，很多问题，其实都来自于管理者自己的失落。这时，管理者索性给员工自主权、信赖，和由衷的感谢。在对结果负责的前提下，充分授权。一句话：你决定。

D4，独立自主的完成者。完全胜任工作了，员工会感觉很兴奋，这时，他们的意愿最高，能力最强

情境管理：他是钉子你用锤子，他是螺丝你用改锥

鲇鱼效应，就是一种用危机、竞争、假想敌的方式，激活团队士气、培养人才的管理方法

1、招些新的销售，作为鲶鱼扔到销售部，平均每个销售接到的客户电话数，就不足以完成业绩了。鲶鱼带来了竞争，大家必须寻找新客户或提高服务水平，增加转化率

2、成立销售二部，提拔最优秀的销售经埋担任负责人，形成和原来的销售部，现在的销售一部的竞争。新领导想展示自己，老领导不甘被超越，团队会被重新点燃

公司越来越被消费者认可，销售部光接客户电话，就能完成业绩。有次一位客户说想买产品，你转给销售部负责人。结果，他几天都没联系，于是客户买了别人的。你意识到这是一个问题。大家越来越安逸，服务意识也越来越差，整个团队正在不断懈怠。怎么办？

1、中途外聘，寻找专业、激情人士，但可能会造成内部抵抗

2、内部提拔/轮岗

3、红蓝两军（内部达尔文主义）

运用：如何寻找鲶鱼

外部的商业世界，变化巨大，竞争激励。一定要适度地把外部竞争，引入内部。比如在战略上，有目的地树立对手，在考核上，有秩序地制造竞争，在人员上，有节奏地吐故纳新。这就是“鲶鱼效应”，看似残酷，但却是培养员工的有效手段

鲶鱼效应：用危机和竞争，激活团队

领导和管理最根本的区别就在于，领导的核心驱动力并不是怕，而是尊敬和信任

1、要有宏大的目标：比如《魔兽》带领部落发展壮大，抵御外敌入侵，公司要让员工理解使命和愿景

2、规则一定要清晰：像快车司机一样，接单有明确的规则，管理也一样，不能靠讨好领导和主观印象

3、及时反馈：打游戏每隔很短的时间就会获得法宝和等级，工作也一样，比如及时绩效反馈工具

4、联盟：把员工和自己视作一个联盟，在这里彼此成就获得，就是把工作转变成事业

运用：游戏改变领导力《游戏改变世界》《联盟》

樊登彩蛋：游戏改变领导力

让你的员工越来越值钱，不把你的员工当成消费品，试着把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资。著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资

你希望招个员工，符合你对这个职位要求的人才，市场价大约2万元每月。但是，企业目前的发展阶段，你只能付5000元。你希望用5000元的成本，雇2万元的人，是不靠谱的。这个差距，不是他们和你的差距，是你的付出，和你的期待的差距。但更可怕的是，因为外部世界飞速变化，你的员工今天拥有的能力，还会在未来迅速贬值。你对员工越压榨使用，不给他升级的时间，他就越会加速贬值，进入恶性循环。你期待一个支付了5000元，实际能力还在不断缩水的员工，创造2万元的价值，当然会觉得“这届员工”不行。几乎所有的五百强企业都非常注重员工培训，

70%来自“工作中学习”，“Learning by Doing”，但工作本身，并不是学习。只有从工作中提取出了可被重用的经验、教训、方法、逻辑、理论，才是学习。把同一件事情重复做10000小时，没有意义。必须要不断总结，持续进步，鼓励员工养成“日思”、“周记”、“复盘”的习惯，把经验提炼出来，变成知识，把方法保存下来，变成工具

20%来自“向他人学习”，别人的日思、周记、复盘，对自己的成长也非常有价值。每次项目复盘后，请负责人做一次分享，比如“周五讲坛”，也请一位员工讲讲自己最近研究的话题，既帮助其他员工成长，也锻炼分享者演讲

10%来自“正式的培训”

运用：721模型

贝尼斯定理：让员工的脚步，跟上你的思路

《把信送给加西亚》出版后，”执行力“一词风靡了企业圈，low的管理者希望通过简单粗暴的军队化管理绝对执行，就是”理解要执行、不理解也要执行“，来掩盖自己无法说服别人的能力缺陷。但在企业管理甚至没有建立威信的前提下通常不可行，人是社会性动物，需要知道意义

不值得定律，如果你觉得一件事不值得做，你就不会把它做好。不值的定律，是“用人”时最重要的定律之一，它要求管理者必须赋予每一件事值得做的意义，而不是模仿战争片说：这是命令

做任何一件事情，都有WHAT（做什么）、WHY （为何做）和HOW（怎么做）三个部分。最差的管理者，只告诉员工做什么，好些的管理者，会教会员工怎么做，最好的管理者，还会告诉员工为何做

1、赋予意义：即便军队，都非常注重赋予战争以意义。作为管理者，你可以给全体员工写邮件，谈梦想。很多创给人有意无意地谈梦想。从实用的角度说，梦想最大的作用就是赋予重复、繁琐的工作以意义。我们不是在砌墙，我们是在为上帝造个家。乔布斯当年为了让百事可乐总裁约翰·斯卡利加入苹果，说了句著名话：你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？还可以在关键项目前召开誓师大会，结束后，召开表彰大会：过程中前线慰问等。这些形式感，有助于赋予项目以意义

2、讲清道理：这是对管理者基础能力的考验。这件事，和最终的业绩，或者整个公司、个人的成就之间的关系是什么？如果不理解因果逻辑，执行效果就会很差，尤其对于一些支持部门，比如行政、财务、人事，更要讲清楚他们的工作，和公司成功之间的关系

3、鼓励自发：不是每个人都喜欢小孩，但几乎每个人部喜欢自己的小孩。一个母对自己和别人的孩子，状态是完全不同的。所以，管理者应鼓励参与决策，和员工一起讨论优化，最后总结：你刚才的想法，是不是这么三点....他说：就是就是，我就是这么想的。你说：太好了，真是很棒的想法，去做吧，我支持你。让员工觉得这是他自己的想法，自己的事，他会觉得更值得做

不值得定律，就是一件事不值得做，就不会做好

管理者如何让员工觉得一件事情值得做呢？说明“意义”，为什么要做这件事；讲清“道理”，这么做如何帮到最终的业绩；鼓励“自发”，和员工一起策划，他决策

不值得定律：你是想卖一辈子糖水，还是改变世界

日本北海道大学进化生物研究小组对一群黑蚂蚁进行研究。他们发现，大部分蚂蚁都很勤快地工作，寻找、搬运食物，但有少部分蚂蚁好像整天无所事事一样地东张西望。研究人员把这群蚂蚁称为：懒蚂蚁，然后，断绝了整个蚁群的食物来源。有趣的是，这时候那些平时工作很勤快的蚂蚁，突然都不知所措了，而那些“懒蚂蚁”们却挺身而出，带领蚂蚁们向他们侦查到的其它食物转移。原来，这些“懒蚂蚁”们看似无所事事东张西望，其实是在侦查和研究，不断探索新的食物来源。当整个组织遇到食物危机时，他们立刻就能扮演重要的作用，带领大家度过危机。这就是所谓的“懒蚂蚁效应”：懒于杂务，勤于动脑

比尔盖茨常引用这样一句话：我通常会分配懒惰的人去做艰难的工作，这是因为他的懒惰会促使他去寻找简单的方法来完成这个任务

对“懒蚂蚁效应”很多人有个误解，觉得是因为“懒于杂务”，所以“勤于动脑”，其实恰恰相反，是因为“勤于动脑”，所以无暇顾及其他。Facebook的创始人扎克伯格的衣柜里，有十几件一模一样的灰色TShirt，是因为他把所有的精力都放到了工作上

战略领域：战略规划部门、市场分析部门、客户研究部门，都是看似很不务实的“懒蚂蚁”，但会在关键时候，给你很大的帮助

研发领域：微软全球有四个研究院，里面都是一些真正的科学家，比如李开复、张亚勤、沈向洋等等，他们研究的都是\"一颗小石子落在水面上，波纹会怎么扩散”这样的问题，很不务实。但正是这些看似不切实际的研究，最终不断转化到产品中，产生巨大的价值

懒蚂蚁效应是指，企业里通常有一群人懒于杂务，但勤于动脑。要善用这群人，他们在关键时刻，会发挥重要价值，比如战略领域，研发领域。记住，懒，是因为勤奋到没时间

懒蚂蚁效应：懒，是因为勤奋到没时间

热炉法则，就是组织中任何人触犯“规章制度”都要到处罚。世不患无法，而患无必行之法。法律界有个普遍看法：法律，是道德的一个子集，是最低的道德。企业也是一样，规章制度，是企业文化的一个子集

柳传志讨厌迟到，罚自己的老领导罚站一分钟

即时性原则：一旦违反规章制度立刻处罚，不拖延

警告性原则：不要锁在抽屉里，惩罚时拿出来，而是要不断宣传警示

一致性原则：规章制度可以有补充说明特殊情况，但不能变来变去

公平性原则：不能因人而异

热炉法则：把自己的权力关进笼子里

想要合格授权，你需要了解：拜伦法则。拜伦法则的提出者，是美国内陆银行总裁D．拜伦。他说：授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。也就是我们中国人常说的：用人不疑

顺驰地产创始人孙宏斌是地产界传奇。有一次，顺驰参与石家庄某块土地的拍卖。拍卖会上，价格越来越高。当报价超过5亿时，所有竞标人员，此起彼伏地打电话请示，只有顺驰的项目负责人，一个28岁的小伙下纹丝不动。她最终以5.97亿中标，所有人对这个小伙子能做这么大决策都不敢相信。孙宏斌说：他已经被授权了，当然可以决定职责范围内的任何事情。那假如决策失误怎么办？孙宏斌说：“那就算他成长的成本吧。谁的工作没有失误”

1、不要授责不授权：很多管理者误把“授责当授权”。这事你负责，失败了你承担责任，至于决策权，如果你的决策和我一致，听你的，和我不一致，听我的。授责，不授权，是对“拜伦法叫”的最大误解。一定要懂得授予与责任匹配的权力，优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任

2、用人不疑：授权，授的是决策权，就是面对目标、选取路径的权力。很多人副驾驶，你开车他比你还紧张：刹车刹车，左转左转。你说：那你来开吧，他说：你开你开，我信任你。既然把命授权给了司机，就闭嘴，做个“安静的副驾驶”。你没有指挥的权力，你只有协助的义务

①找到值得信任的人：授权之前，你可以找他聊一聊，我有个想法，你觉得怎么实现好呢？如果他提出了很有思路，也切实可行的想法，建议再正式授权

②明确授权的范围：可以调动哪些资源、使用哪些权力、授权的时间

③明确责任：授权不授责也是不对的，员工容易轻视风险，建立奖惩机制

3、规避系统性风险：授权，能提高管理效率，但也可能造成风险。所以，信任，必须基于强大的“授权制度”的保障

运用：如何授权

拜伦法则，就是授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。授权的常见错误是“援责不授权”。想实现“拜伦法则\"合理授权，注意三点：责权利心法，用人不疑，规避系练性风险。规避授权风险时，要选对人，明确授权，并让被授权者承担起责任

孙振耀说，授权是一种离心力，集中控制是向心力，二者要求得统一与平衡

拜伦法则：你那不叫授权，你那叫授责

波特定律，是指很多领导在用人时，总是盯着下属的错误。英国行为学家L·W·波特说：总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误。

通用电气的态克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试，而没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越

1、把批评变成“建议+鼓励”，培养允许犯错的文化：参加过2016年美国总统大选、担任过惠普董事会主席兼CEO的卡莉·菲奥莉，每次员工汇报工作的时候，卡莉都会对他说：简直太棒了！我想，如果你能做到下面这几点，这个项目一定能获得巨大的成功。每次员工离开办公室的时候，都非常激动，得到了建议，还受到了鼓励

2、像科学家们一样，允许高数错误，拒绝算术错误

运用：如何避免波特定律

波特定律，就是“不要总盯着下属的错误”，盯着别人的错误是天性，因为发现别人的错误，是证明自己聪明最有效的方法。但作为管理者，我们在用人的时候，必须克服这个天性

波特定律：扔掉心中的错误放大镜

员工流失率，是考验“知人善用”的管理者的一个非常重要的指标。太高、太低都不好。2013年，整个美国的商业系统，平均员工流失率是15.1%。根据怡安翰威特的数据，2016年，整个中国的商业系统，平均员工流失率是20.8%。所以大家一般认为，10%是合理的员工流失率

杰克·韦尔奇认为，大家很容易认识到流失率太高的问题，却很难认识到流失率太低的危害，所以，他提出了著名的“末位淘汰制”（也叫“活力曲线\" ），他把员工分为： 20%的优秀员工， 70%的中等员工，和10%的末位员工。末位员工必须提升自己，或者转岗或者面临淘汰。这个制度，被认为是给通用电气带来无限活力的法宝之一。中国的法律规定，企业不能以“末位海汰”为由，解雇员工。所以一些推行\"末位淘汰制”的公司，会用PIP（Performance Improvement Program） ，也就是绩效改进计划，在法律允许范围内“末位淘汰”

1、区分好坏：good attrition、bad attrition

2、避免惊讶：尽可能合理的识别制度，和持续的沟通和反馈。对优秀员工支持，对中等员工帮助，对末位员工指出

3、果断解雇：改进失败，果断解雇

员工流失率：没解雇过员工，不是好管理者

职业生涯，是人生规划的一个部分。也许在一些管理者眼中，员工，是你管理系统中一个精妙的部件；但如果你能站在员工的角度看，职业，可能只是他人生历程中一个精彩的环节。他走进了你的公司，其实更是你的公司走进了他的生命

大学毕业时，大部分学生并不真的知道咨询公司每天做什么，就必须根据自己的“专业” ，选择一个“职业”。因此，对很多人来说，今天正在从事的职业，源自一个又一个冒失的偶然，始终“错配” ，它不是你最擅长的，也不一定是你最想要的。有些员工接受了这种错配，认为这是命。于是，他从心理上把工作从他的生命中划拨出去，严格区分，并告诉自己，工作，只是谋生的手段，工作之外的生活，才是生命的全部意义。但有另一部分员工，他们始终不愿接受这种错配，对于梦想的职业，他们有着一颗焦躁、不甘和探索的心。如果你的公司内部能给他梦想的配对，那最好；如果不能，他一定会到外部继续寻找

1、不设立“户口”，允许员工在内部不同部门流动

2、提供多选的“职业生涯”

3、设计“流动制度”，比如转岗的标准，转岗的薪酬

职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？

一勺酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；反过来，一勺污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。所以，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。中国的谚语， “一颗老鼠屎坏了一锅粥”，说明了同样的道理

1、负能量的人：抱怨、消极、冷淡、多疑

2、双面人

3、玩世不恭的人，也是不可燃性的人，怎么激励都没用

运用：谁是污水

酒与污水定律：给你的组织，装一个净水器

离职面试，不是挽回，也不是批评，而是面向未来，建立你们之间的新关系。一次好的离职面试，可以帮助多一个朋友，少一个敌人，甚至能够以他为镜，到自己身上，或者公司身上的问题，加以改进

1、留不住人，就留住心：真诚地站在他的角度着想，看看能为他的前程提供什么帮助。如果想先休息一段，再找工作，那就看看能不能帮他写封推荐信，或者请他当一段时间的外部顾问；如果他去创业，那就和他聊聊他的创业想法，给些建议，并安排相关部门和他聊合作的可能性；如果他是因为更好的职位，去别的公司，那就祝贺他，并欢迎他在合适的时候回来，一起做更大的事业

2、人之将走，其言也真：了解他为什么要“解雇”你。是公司管理制度有问题，还是自己管理风格有问题，还是有些你不知道的暗文化、潜规则，让他不能忍受。如果第一个环节的沟通没能交心，他会人之将走，其言也“善”，说：都挺好的，完全自己原因离职。但如果第一个环节沟通把雇佣关系变成了朋友，他就会人之将走，其言也“真” ，给你一些有价值的反馈和建议

3、善于提问倾听：如果你问：你对你的直属经理不满吗？他一定会说，没有没有，他挺好的。这是个傻问题。你要问：如果是你做你老板的位置，你会有些不一样的做法？再比如，你离开之前所负责的那个项目，怎么做下去最好？他这时给你的观点，不会阿谀奉承，而会是中肯的看法，值得參考

运用：有效离职面试的三个建议

离职面试：多一个朋友，少一个敌人

前员工俱乐部，是员工从一家公司离职后，完全自发，或者在原公司支持下， 半自发、半官方组成的一个联盟组织。这种联盟，很像不少大学都有的校友会。中国有个“清华帮”，他们一见面就问“你是几字班的？ \"，同样，商业界也有个“ 宝洁系”，宝洁的前员工一见面就问“你是哪一级的”，这个“帮”那个“系”背后，是强大的归属和自豪感

终身雇佣制的另一种形态，新联盟关系

1、各种聚会活动

2、员工推荐奖金

3、自家产品试用或企业外部顾问

前员工：你的公司有“前员工俱乐部”吗？

知人善用