04反求诸己

英国证券交易所前主管古狄逊说：不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术

明确分工下属，自己做好支持和把控

轻易不动手，只提供意见和方法

区分方法和习惯，哪些是可复用的方法论

“古狄逊定理”，就是不做一个被累坏的主管。从员工到经理，要学会的第一课，就是忍住不要去抢员工的活。
它会让你的员工没有成就感，更让你自己成为团队的瓶颈

系统组织理论创始人切斯特·巴纳德，在《经理的职能》一书中提出了“权力接受论”一项指令是否具有权力，取决于指令的接收者接受还是拒绝，而不是指令的发布者。管理者部必须记住：权力不是职位给的，权力是员工给的。职位，只是给了你一些用来从员工那里获得权力的工具

获取权力的工具

真正的管理者，在成为经理之前，就已经拥有权力。这个权力，来自于“动力型工具"，来自于“自愿”

可以适当地收起“惩罚权”，看看是不是自己的“专家权”出了问题，分配工作不科学，所以员工无法心服口服

动力型工具，是获取权力的终极工具。不但从你的下级，还帮你从同级、上级那里获得权力；它不但帮你从公司内部，还帮你从合作伙伴、客户那里获取权力

任务分解，就是把公司要求的目标，变成员工可执行的任务。作为经理，你需要学会如何把目标“翻译”成任务
“as a manager, you need to learn how to *translate* your objectives t tasks"

公司目标今年拓展100个新客户，你立刻开会按人头分了任务下去，并承诺奖赏，半年之后发现距离目标相差甚远，怎么办？作为管理者，要有把目标“翻译”成任务、把结果“翻译”成实现结果的过程的能力，否则就只是二传手。任务是今年拓展100个客户，那么平均每月9个，拓展新客户，要靠“拜访潜在客户”。根据数据，你的团队转化率是5%。那么，每月要拜访180个潜在客户，才有9个新客户。5名员工，就需要每人每月拜访36个。一个月有21个工作日，就需要他们：每天打10个陌生电话，拜2个潜在客户，同时跟进2个转化中客户

1、空间维度分解WBS：Work breakdown structure，中文叫“工作分解结构”、 “最小任务单元”，比如拓展100个新客户的“目标”分解成拜访潜在客户的“任务”，接着分解成每月拜访36个潜在客户的“工作”，最后分解成每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户、并同时眼进2个转化中客户的“日常活动”。使用WBS分解时要注意三点：①可以多人参与但必须一人负责，②所有日常工作加在一起要能得到任务和结果的总和，这两点被称为“相互独立、完全穷尽”，③每一项工作都要定义“可交付成果”

2、时间维度分解：经验丰富的管理者，在把目标翻译成任务前，会先把大目标，根据时间轴，分解为阶段性目标。比如日本著名的马拉松选手山田，每次比赛前都会仔细勘察路线，然后定下若干阶段性目标，这样跑起来就很轻松。比如最开始的案例，可根据客户购买产品的季节性，把100个客户目标做季度分解为15、30、20、35，这样有助于不断达成小目标激励团队，也可以用实际数据，调整任务

作为员工，我们是对任务负责；作为经理，我们是对目标负责。任务分解就是把“目标”翻译成“任务”，这是从员工到经理的必修课。这个“翻译”有两个要点，一、从空间的维度分解，从目标到任务到工作到日常活动，分解时要遵循MECE法则“相互独立、完全穷尽”，以及关注“交付成果”。二、从时间维度分解，把大目标分解成若干阶段性目标，不断调整方法、激励团队

成为经理后，你就拥有了达成团队目标所有的“权”，因此，也必须承担与之对应的所有的“责”。
成为经理之后，你是不是这个团队里最优秀的人，已经不重要了，因为你已经从球员，变成了教练。
成为教练，就要懂得收起自己的“个人英雄主义”，退到球星们的光环后，确保团队胜利。
你的团队进了多少球，就是你进了多少球；你的团队老不赢球，不管你觉得谁不行，首先都是你不行

李嘉诚初到香港在一家钟表公司工作，一次师傅不在，他擅自修坏了客户的手表，师傅回来后，不但没骂他还把错误承担下来。李嘉诚向师傅道谢，师傅说：“你要记住，无论以后做什么工作，作为管理者就应该为自己的下属承担责任，部下的错就是管理者的错误，管理者应该负起这个责任，否则，就不配当领导。”管理喜欢补台的下属，同理，下属喜欢搭台的领导

把口头禅“你们、他们"，变为“我们”

推功：比如上台领奖或上司表扬，一定要推举几个功臣，把功劳说成团队的并由衷感谢。
同理，你的领导上台领奖，你也希望领导能提到你的贡献

揽过：美国著名橄榄球教练保罗：贝尔曾访过：“如果有什么事情办精糕了的话，一定是我做的；如果有什么事情做得还不错的话，一定是我们一起做的；如果有什么事情做得很好的话，一定是全体球员他们做的。这是我们能取得比赛胜利的秘诀。”项目失败，经理要站出来：不管怎么错，首先是我的错。你可以回去开部门会议，把所有人骂的狗血淋头，但对外就是你的错

从员主到经理，最容易出的问题之一，就是“功劳属于谁，错误怪罪谁”的问题，常常与下属争功，或贬低下属、抬高自已。要懂得“推功揽过”，除了教练之功，所有的功劳，都要推到员工身上；除了法纪之过，所有的过错，都要找至自己身上。成为经理后，其有“打妖怪你去，背黑锅我来”的心态，才能把“你们、他们"，变为“我们”

冬天，两只刺猬冷得受不了，紧挨在一起取暖就会不小心刺痛对方。被刺痛的刺猬于是就分开一段距离，但分开又冷得难受，就又彼此靠近，最终，他们找到了一个最合适的距离，相互能够取暖，又能够很好地保护对方。心理学家根据这一现象，总结出“刺猬原理”，也就是说，人与人之间，必须保持一个“合适的"距离。很多新晋管理者到很晚才意识到，一旦成为管理者，身上所背负的权力和责任，像是刺猬身上的长刺。亲密，但是不能无间

法国总统戴高乐就是深谙刺猬理论的人。他的座右铭是“保持一定的距离”。这听上去有点冷酷，但他认为，没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊干政，进而假借领导名义谋私，最后拉领导下水，比如韩国总统朴槿惠

通用电气的前总裁斯通，在工作上丝毫不吝啬对员工的关爱，但业余时间，与员工保持适当距离，从不邀请员工或接受邀请员工做客

不冷漠

不无间

不偏袒

奥卡姆剃刀定律是由14世纪逻辑学家，奥卡姆的威廉提出。这个定律常被称为“如无必要、勿增实体”。这听上去很高大上，它的本意是：如果有两套理论都可以解释一件事情，用那个简单的理论。空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“刻除”。但现在大家更多是取它的延伸合义：把复杂的事情简单化，两步可以做成，不要三步。也就是“简单有效原理”：抓住本质

流程精简，剃节点：某日本化妆品公司收到客户的抱怨，说买到空皂盒，为了预防再次发生，工程师想尽办法发明了一台X光来透视生产线，同样的问题也发生在另一家小公司，他们的解决方法是买一台强力工业电扇去吹每个皂盒，被吹走的便是设放肥皂的空盒。这个故事准确地说明了“奥卡姆制刀定律”那种对待流程，“如无必要，勿增实体”的信仰

组织扁平，剃部门：“组织扁平化”是手段，不是目的，目的是减少信息传递的损耗，减少不必要的层级和制度

战略专注，剃功能：比如刘润部分发音不清晰，想找个专门播音员，各自出两个版本让观众自主选择，这就很没必要

奥卡姆剃刀定律，就是“如无必要，勿措实体”。从经理变为总监，独立面对一个小系统，更不断思考三件事：流程精筒、组织扁平、战略专注。问自己三个问题：这件事能不能取消它？能不能把它与别的事情合并起来做？能不能用更简便的方法来做？

例外原则：提出“科学管理”的美国管理学家泰勒认为：“为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制极，例行和常规的权力由部下分享。“也就是说，大事，就是“例外的。非常规事件”。这句经典名言，在管理学上被称之为“例外原则”

洛克忠告：所谓管细，就是一套严格的监督制度。英国教育家洛克说：没有有效的监督，就不会有满意的绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工们既心有紧追感，又满怀热情地投入到工作中去。这就是著名的洛克忠告，也是为什么军队里有宪兵，党派内有纪委，政府中有检察院

KPI是一套绩效管理的方法，全称为Key performance lndicator : 关键结效指标。和“任务分解”不同，任务分解，是把目标，分成可执行的任务。是在“如何执行”层面的思考。KPl，是把目标，纷解成可考核的指标，是在“如何管理”层面的思考

从“任务分解”，也就是“如何执行”的角度看，微软可以按行业、地域划分客户，雇佣经验丰富的销售，配合渠道一起，把产出卖给客户。从KPI也就是“如何管理”的角度看，把“微软在中国的销售额，对比每年中国的PC出货量”，作为KPI。这个KPI高，就代表微软跑赢了市场，这个KPI低，就算销售收入增长，还是输给了市场。总监，和经理巨大的不同之一，是不但能把目标翻译成任务，还要能把目标翻译成，可以有效衡量目标是否达成的“指标”

平衡性

前瞻性：前置和后置指标

适用性

1954年，现代管理学之父，彼得·德鲁克提出了一个划时代的概念 —目标管理(Management py obectie, MBO）。他说， “企业的使命和任务，必须转化为目标”。你必须想清楚要什么，然后才是“绩效管理”，怎么把目标翻译成指标去实现，可以把目标管理看为绩效管理的一部分，或先于绩效管理

18世纪末期，英国政府把罪犯发配到澳洲，实行以上船的犯人数支付费用的方式，但发现犯人的死亡率达12%，最严重的高达37%。政府想了很多办法，比如派监督、医生，规定犯人生活标准，对船主教育，都无法解决死亡率的问题。最后，英国政府以到澳洲上岸的人数为准，计算报酬。问题立刻迎刃而解

作为管理者，用“绩效管理”的锁死目标之前，要先想清楚自己锁对了目标没有。你的目标是短期的业绩指标，还是长期的盈利能力

目标管理，就是把企业的使命和任务，转化为经营目标，然后再用KPI、OKR等绩效管理工具，分解、执行、考核

愿景就是梦想，使命就是职业，价值观就是道德。
如果把“赚钱”当梦想，那么每个员工都会仅仅思考如何实现个人利益最大化，偷懒，腐败，可能防不胜防。所以，作为CEO，一定要想清楚，到底什么才是企业的梦想。把梦想当成目标，赚钱当成结果，这家企业，才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业

美国黑人运动领袖马丁·路德·金，1963年在华盛顿林肯纪念堂发表《我有一个梦想》演讲，他说：我有一个梦想，有一天，我的四个孩子将在一个不以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活

愿景（vision），是一幅描绘了一美好未来的图景。作为CEO，要想清楚因为你的存在，10年、20年后的世界是什么样子

使命（Mission），我的企业为什么而存在，到底在做什么，在实现改变世界的愿景的路上，扮演什么角色。微软的使命是“通过软件，释放企业和个人的全部潜能” ，通用电气的使命是“让天下亮起来"，迪士尼的使命是“让世界快乐起来”。中国有句古话，叫物以类疑、人以群分。你一旦明确“干什么”，以及因此“不干什么”的使命后，招聘的标准是完全不一样的，建立的组织也是完全不一样的

价值观（value）,如果规章制度是企业的法律，价值观就是企业的道德。一个企业，明文在规章制度里规定什么能做、什么不能做，永远是有限的。当员工面临复杂的商业环境，想不起来规章制度，价值观，也就是企业的道德标准，就成为一个基础依据

愿景、使命、价值观，能够网聚志同道合的战友，让大家被梦想而不仅仅是金钱激励，为无数的大决策、小选择，提供判断的方向和原则

上海去珠穆朗玛峰，珠峰是愿景，从上海到珠峰画条直线，是方向。但你不是超人，不能顺着这条直线过去，那直线就不是路径。你必须深刻了解地面环境，选择可行路径，曲线到达目的地。这条曲线路径，就是战略，作为CEO，不仅是定愿景、指方向，然后激励大家前行，更要懂得战略思考，画出曲线路径

宝洁的愿景“成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司”，发展到一定程度就遇到了瓶颈。于是宝洁制定了著名的“多品牌战略”，飘柔、伊卡璐、潘婷、沙宣、海飞丝，在渠道为王的货架时代，宝洁利用多品牌战略，自己与自己竞争合作，占领了更多的超市货架，最终实现了公司的愿景

一、绘别动态地图

二、选择路径

三、当下一步

四、抬头看路

当你管理“个人”的时候，你与他的大脑打交道。他的大脑怎么把信息传递给双手，你是不用管的。传递的效率，高到让你惊叹，信息损耗可以忽略不计，信息延迟也可以忽略不计。但作为CEO管理“组织”时，信息怎么传递到最底层员工，再怎么反馈回来就不是自然发生的了。它必须有个传递的路径，这些路径，就是“组织架构”。可是，一旦有了组织架构，它的层次，就会造成信息的延迟；它的节点，就会造成信息的损耗。这些延迟和损耗，会降低组织从决策到执行的速度，从反馈到调整的灵活度，让组织显得笨出，降低战斗力

规划论：研究给定任务，人财物等资源配置的最优决策

网络分析：研究最短路径、最小连接、最小费用、以及最优分派等问题的最优决策

排队论：研究机器排队等待维修，船舶排队等待裝卸，顾客排队等待服务的最优决策

存储论：研究原材料、半成品、成品库存的最优决策

投入产出分析：研究有限资源在各部门分配的最优决续

定下满意标准，可选方案如果满足满意标准就立刻实施，无需再继续寻找其他方案

如果决策和竞争对手相互影响，那要学习博弈论