04反求诸己
2022-02-02 16:13:38 4 举报
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《五分钟商学院基础篇》学习笔记
作者其他创作
大纲/内容
英国证券交易所前主管古狄逊说:不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术
概念
明确分工下属,自己做好支持和把控
轻易不动手,只提供意见和方法
区分方法和习惯,哪些是可复用的方法论
运用
“古狄逊定理”,就是不做一个被累坏的主管。从员工到经理,要学会的第一课,就是忍住不要去抢员工的活。它会让你的员工没有成就感,更让你自己成为团队的瓶颈
小结
古狄逊定律:人生中的第一个管理问
系统组织理论创始人切斯特·巴纳德,在《经理的职能》一书中提出了“权力接受论”一项指令是否具有权力,取决于指令的接收者接受还是拒绝,而不是指令的发布者。管理者部必须记住:权力不是职位给的,权力是员工给的。职位,只是给了你一些用来从员工那里获得权力的工具
专家权:能够在业务上帮助指导员工
表率权:拥有让人钦佩的个性、魅力、声望等
动力型工具
法定权:组织赋予的,我是经理你要听我的,通常很难单独被接受,要配合奖惩权
奖赏权:胡萝卜,做的好给予奖金或升职的回报的分配权
惩罚权:大棒,做的不好降薪或降职的惩罚权
压力型工具
获取权力的工具
真正的管理者,在成为经理之前,就已经拥有权力。这个权力,来自于“动力型工具\",来自于“自愿”
可以适当地收起“惩罚权”,看看是不是自己的“专家权”出了问题,分配工作不科学,所以员工无法心服口服
动力型工具,是获取权力的终极工具。不但从你的下级,还帮你从同级、上级那里获得权力;它不但帮你从公司内部,还帮你从合作伙伴、客户那里获取权力
权力接受论:权力不是领导给的,权力是员工给的
公司目标今年拓展100个新客户,你立刻开会按人头分了任务下去,并承诺奖赏,半年之后发现距离目标相差甚远,怎么办?作为管理者,要有把目标“翻译”成任务、把结果“翻译”成实现结果的过程的能力,否则就只是二传手。任务是今年拓展100个客户,那么平均每月9个,拓展新客户,要靠“拜访潜在客户”。根据数据,你的团队转化率是5%。那么,每月要拜访180个潜在客户,才有9个新客户。5名员工,就需要每人每月拜访36个。一个月有21个工作日,就需要他们:每天打10个陌生电话,拜2个潜在客户,同时跟进2个转化中客户
案例
1、空间维度分解WBS:Work breakdown structure,中文叫“工作分解结构”、 “最小任务单元”,比如拓展100个新客户的“目标”分解成拜访潜在客户的“任务”,接着分解成每月拜访36个潜在客户的“工作”,最后分解成每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户、并同时眼进2个转化中客户的“日常活动”。使用WBS分解时要注意三点:①可以多人参与但必须一人负责,②所有日常工作加在一起要能得到任务和结果的总和,这两点被称为“相互独立、完全穷尽”,③每一项工作都要定义“可交付成果”
2、时间维度分解:经验丰富的管理者,在把目标翻译成任务前,会先把大目标,根据时间轴,分解为阶段性目标。比如日本著名的马拉松选手山田,每次比赛前都会仔细勘察路线,然后定下若干阶段性目标,这样跑起来就很轻松。比如最开始的案例,可根据客户购买产品的季节性,把100个客户目标做季度分解为15、30、20、35,这样有助于不断达成小目标激励团队,也可以用实际数据,调整任务
作为员工,我们是对任务负责;作为经理,我们是对目标负责。任务分解就是把“目标”翻译成“任务”,这是从员工到经理的必修课。这个“翻译”有两个要点,一、从空间的维度分解,从目标到任务到工作到日常活动,分解时要遵循MECE法则“相互独立、完全穷尽”,以及关注“交付成果”。二、从时间维度分解,把大目标分解成若干阶段性目标,不断调整方法、激励团队
任务分解:不会把目标翻译成任务,要你何用
成为经理后,你就拥有了达成团队目标所有的“权”,因此,也必须承担与之对应的所有的“责”。成为经理之后,你是不是这个团队里最优秀的人,已经不重要了,因为你已经从球员,变成了教练。成为教练,就要懂得收起自己的“个人英雄主义”,退到球星们的光环后,确保团队胜利。你的团队进了多少球,就是你进了多少球;你的团队老不赢球,不管你觉得谁不行,首先都是你不行
李嘉诚初到香港在一家钟表公司工作,一次师傅不在,他擅自修坏了客户的手表,师傅回来后,不但没骂他还把错误承担下来。李嘉诚向师傅道谢,师傅说:“你要记住,无论以后做什么工作,作为管理者就应该为自己的下属承担责任,部下的错就是管理者的错误,管理者应该负起这个责任,否则,就不配当领导。”管理喜欢补台的下属,同理,下属喜欢搭台的领导
把口头禅“你们、他们\",变为“我们”
推功:比如上台领奖或上司表扬,一定要推举几个功臣,把功劳说成团队的并由衷感谢。同理,你的领导上台领奖,你也希望领导能提到你的贡献
揽过:美国著名橄榄球教练保罗:贝尔曾访过:“如果有什么事情办精糕了的话,一定是我做的;如果有什么事情做得还不错的话,一定是我们一起做的;如果有什么事情做得很好的话,一定是全体球员他们做的。这是我们能取得比赛胜利的秘诀。”项目失败,经理要站出来:不管怎么错,首先是我的错。你可以回去开部门会议,把所有人骂的狗血淋头,但对外就是你的错
从员主到经理,最容易出的问题之一,就是“功劳属于谁,错误怪罪谁”的问题,常常与下属争功,或贬低下属、抬高自已。要懂得“推功揽过”,除了教练之功,所有的功劳,都要推到员工身上;除了法纪之过,所有的过错,都要找至自己身上。成为经理后,其有“打妖怪你去,背黑锅我来”的心态,才能把“你们、他们\",变为“我们”
推功揽过:打妖怪你去,背黑锅我来
冬天,两只刺猬冷得受不了,紧挨在一起取暖就会不小心刺痛对方。被刺痛的刺猬于是就分开一段距离,但分开又冷得难受,就又彼此靠近,最终,他们找到了一个最合适的距离,相互能够取暖,又能够很好地保护对方。心理学家根据这一现象,总结出“刺猬原理”,也就是说,人与人之间,必须保持一个“合适的\"距离。很多新晋管理者到很晚才意识到,一旦成为管理者,身上所背负的权力和责任,像是刺猬身上的长刺。亲密,但是不能无间
法国总统戴高乐就是深谙刺猬理论的人。他的座右铭是“保持一定的距离”。这听上去有点冷酷,但他认为,没有距离感,领导决策过分依赖秘书或某几个人,容易使智囊干政,进而假借领导名义谋私,最后拉领导下水,比如韩国总统朴槿惠
通用电气的前总裁斯通,在工作上丝毫不吝啬对员工的关爱,但业余时间,与员工保持适当距离,从不邀请员工或接受邀请员工做客
不冷漠
不无间
不偏袒
刺猬法则:亲密,但是不能无间
独立的损益表,就是:收入-成本=利润。作为总监,就算你不是利润中心,而是成本中心,也要清晰知道收入来源,适彻理解成本结构,作为员工,你也要清楚公司为你承担的成本,以及你能创造的价值
独立损益表:你的部门,有必要存在吗
奥卡姆剃刀定律是由14世纪逻辑学家,奥卡姆的威廉提出。这个定律常被称为“如无必要、勿增实体”。这听上去很高大上,它的本意是:如果有两套理论都可以解释一件事情,用那个简单的理论。空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘,应当被无情地“刻除”。但现在大家更多是取它的延伸合义:把复杂的事情简单化,两步可以做成,不要三步。也就是“简单有效原理”:抓住本质
流程精简,剃节点:某日本化妆品公司收到客户的抱怨,说买到空皂盒,为了预防再次发生,工程师想尽办法发明了一台X光来透视生产线,同样的问题也发生在另一家小公司,他们的解决方法是买一台强力工业电扇去吹每个皂盒,被吹走的便是设放肥皂的空盒。这个故事准确地说明了“奥卡姆制刀定律”那种对待流程,“如无必要,勿增实体”的信仰
组织扁平,剃部门:“组织扁平化”是手段,不是目的,目的是减少信息传递的损耗,减少不必要的层级和制度
战略专注,剃功能:比如刘润部分发音不清晰,想找个专门播音员,各自出两个版本让观众自主选择,这就很没必要
奥卡姆剃刀定律,就是“如无必要,勿措实体”。从经理变为总监,独立面对一个小系统,更不断思考三件事:流程精筒、组织扁平、战略专注。问自己三个问题:这件事能不能取消它?能不能把它与别的事情合并起来做?能不能用更简便的方法来做?
奥卡姆剃刀定律:如无必要,勿增实体
例外原则:提出“科学管理”的美国管理学家泰勒认为:“为了提高效率和控制大局,上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制极,例行和常规的权力由部下分享。“也就是说,大事,就是“例外的。非常规事件”。这句经典名言,在管理学上被称之为“例外原则”
洛克忠告:所谓管细,就是一套严格的监督制度。英国教育家洛克说:没有有效的监督,就不会有满意的绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑,促使员工们既心有紧追感,又满怀热情地投入到工作中去。这就是著名的洛克忠告,也是为什么军队里有宪兵,党派内有纪委,政府中有检察院
管理六字真言:抓大、放小、管细
KPI是一套绩效管理的方法,全称为Key performance lndicator : 关键结效指标。和“任务分解”不同,任务分解,是把目标,分成可执行的任务。是在“如何执行”层面的思考。KPl,是把目标,纷解成可考核的指标,是在“如何管理”层面的思考
从“任务分解”,也就是“如何执行”的角度看,微软可以按行业、地域划分客户,雇佣经验丰富的销售,配合渠道一起,把产出卖给客户。从KPI也就是“如何管理”的角度看,把“微软在中国的销售额,对比每年中国的PC出货量”,作为KPI。这个KPI高,就代表微软跑赢了市场,这个KPI低,就算销售收入增长,还是输给了市场。总监,和经理巨大的不同之一,是不但能把目标翻译成任务,还要能把目标翻译成,可以有效衡量目标是否达成的“指标”
平衡性
前瞻性:前置和后置指标
适用性
运用:如何制定KPI
关键绩效指标:坐进你的管理驾驶舱
18世纪末期,英国政府把罪犯发配到澳洲,实行以上船的犯人数支付费用的方式,但发现犯人的死亡率达12%,最严重的高达37%。政府想了很多办法,比如派监督、医生,规定犯人生活标准,对船主教育,都无法解决死亡率的问题。最后,英国政府以到澳洲上岸的人数为准,计算报酬。问题立刻迎刃而解
作为管理者,用“绩效管理”的锁死目标之前,要先想清楚自己锁对了目标没有。你的目标是短期的业绩指标,还是长期的盈利能力
目标管理,就是把企业的使命和任务,转化为经营目标,然后再用KPI、OKR等绩效管理工具,分解、执行、考核
目标管理:不但要锁死目标,更要锁对目标
愿景就是梦想,使命就是职业,价值观就是道德。如果把“赚钱”当梦想,那么每个员工都会仅仅思考如何实现个人利益最大化,偷懒,腐败,可能防不胜防。所以,作为CEO,一定要想清楚,到底什么才是企业的梦想。把梦想当成目标,赚钱当成结果,这家企业,才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业
美国黑人运动领袖马丁·路德·金,1963年在华盛顿林肯纪念堂发表《我有一个梦想》演讲,他说:我有一个梦想,有一天,我的四个孩子将在一个不以他们的肤色,而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活
愿景(vision),是一幅描绘了一美好未来的图景。作为CEO,要想清楚因为你的存在,10年、20年后的世界是什么样子
使命(Mission),我的企业为什么而存在,到底在做什么,在实现改变世界的愿景的路上,扮演什么角色。微软的使命是“通过软件,释放企业和个人的全部潜能” ,通用电气的使命是“让天下亮起来\",迪士尼的使命是“让世界快乐起来”。中国有句古话,叫物以类疑、人以群分。你一旦明确“干什么”,以及因此“不干什么”的使命后,招聘的标准是完全不一样的,建立的组织也是完全不一样的
理解
愿景、使命、价值观,能够网聚志同道合的战友,让大家被梦想而不仅仅是金钱激励,为无数的大决策、小选择,提供判断的方向和原则
企业三法宝:愿景、使命、价值观
上海去珠穆朗玛峰,珠峰是愿景,从上海到珠峰画条直线,是方向。但你不是超人,不能顺着这条直线过去,那直线就不是路径。你必须深刻了解地面环境,选择可行路径,曲线到达目的地。这条曲线路径,就是战略,作为CEO,不仅是定愿景、指方向,然后激励大家前行,更要懂得战略思考,画出曲线路径
宝洁的愿景“成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司”,发展到一定程度就遇到了瓶颈。于是宝洁制定了著名的“多品牌战略”,飘柔、伊卡璐、潘婷、沙宣、海飞丝,在渠道为王的货架时代,宝洁利用多品牌战略,自己与自己竞争合作,占领了更多的超市货架,最终实现了公司的愿景
①全局观:CEO必须对行业有全面认知,行业里主要玩家是哪几家?有几种商业模式?是赢家通吃还是分散市场?是产品、营销还是渠道驱动?赢得市场主要资源是资本,还是人才,还是技术创新?在这个行业立护城河的方法是什么,网络效应,还是规模优势,还是心智模式?
②远见:有了地图,你还要知道,哪段时间哪条路可能不好走,也就是对行业未来的预判,比如法规政策、用户习惯、技术、模式会变化吗
一、绘别动态地图
条条大路通罗马,但是,看懂了地图就要基于种种因素选择一条最高效的路线,尽快到达胜利的彼岸
二、选择路径
有了战略,才知道下一步该怎么走,也就是战术问题,为当下一步,设定目标,制定计划,考核成绩,收获结果
三、当下一步
在飞速变化的时代下,要有长期战略和短期战略,要时刻观察市场环境的变化,及时调整
四、抬头看路
运用:战略四步法
战略思考:不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰
当你管理“个人”的时候,你与他的大脑打交道。他的大脑怎么把信息传递给双手,你是不用管的。传递的效率,高到让你惊叹,信息损耗可以忽略不计,信息延迟也可以忽略不计。但作为CEO管理“组织”时,信息怎么传递到最底层员工,再怎么反馈回来就不是自然发生的了。它必须有个传递的路径,这些路径,就是“组织架构”。可是,一旦有了组织架构,它的层次,就会造成信息的延迟;它的节点,就会造成信息的损耗。这些延迟和损耗,会降低组织从决策到执行的速度,从反馈到调整的灵活度,让组织显得笨出,降低战斗力
组织:就是信息流动的方式
规划论:研究给定任务,人财物等资源配置的最优决策
网络分析:研究最短路径、最小连接、最小费用、以及最优分派等问题的最优决策
排队论:研究机器排队等待维修,船舶排队等待裝卸,顾客排队等待服务的最优决策
存储论:研究原材料、半成品、成品库存的最优决策
投入产出分析:研究有限资源在各部门分配的最优决续
完全理性决策:在信息完备情况下的决策就是数学,一门叫“运筹学”的数学,运筹学,就是研究“最优决策”的学问,运筹学的主流工具:
定下满意标准,可选方案如果满足满意标准就立刻实施,无需再继续寻找其他方案
如果决策和竞争对手相互影响,那要学习博弈论
有限理性决策:赫伯特·西蒙说:当你无法获得决策所需的所有信息时,不要追求“最优决策\
决策理论:如何做出好的决策
平衡艺术:这不是一个坏问题,但我没有一个好答案
反求诸己
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