35个商业分析常用思维模型（完整版）

34、The OS Canvas：组织操作系统画布

导入期

7、波士顿矩阵：构建合适的产品架构

一个人要求与其他人建立感情的联系或关系

刺激欲望

相对市场份额

金牛产品

收益特征：利润项目稳定现金流：高、稳定战略：最大限度榨取

行业结构structure

产业竞争者

发挥内部优势利用外部机会

成熟

W

Y（品牌产出）

安全需要

问题产品

USP理论每一个销售主张必须告诉消费者：Ta可以获得什么具体利益，并且所获得利益时独特的，是竞争对手无法提供的。同时，所强调的销售主张需要强而有力，集中在一个点上，从而吸引消费者。

企业价值

新市场

买方的讨价还价

人力资源规划

高

9、战略钟模型：8种战略选择

人们追求实现自己的能力或者潜能，并使之完美化

产品公司为客户解决什么问题

35、人才的选育用留：打造团队的流程

14、3C战略三角：战略成功三大关键要素

循环反复重头再来

第二步：评估要素确定分析的要素，对要素的权重评分和具体等级评级，然后计算综合得分：第三步：绘制出麦肯锡矩阵图使用饼图表示公司业务的市场占有率情况，同时为每一个模拟制定战略发展计划。

A

协调

在创业中发展

新产品

收益特征：低、不稳定，但在增长现金流：负战略：确定该业务是否可以发展成“明星”业务，或退化成“瘦狗”业务

价格

产品拓展策略

吸引力

2

业务系统

第六步归纳建议

顾客金字塔模型顾客金字塔模型是根据顾客盈利能力的差异为企业寻找、服务和创造能盈利的顾客，以便企业把资源配置到盈利能力产出最好的顾客身上，也就是说细分出顾客层级。

13、BLM模型：业务领先模型

市场渗透策略

5

绩效管理

8

竞争实力

战略

领导力

铂层顾客

失败战略

2、SWOT分析法：基于竞争环境和竞争条件的态势分析

共同价值观

第一步：定义要素内部要素——企业竞争力要素1.市场增长率2.市场规模3.盈利性4.竞争对手强弱5.进入市场门槛高低6.市场容量大小7.政治经济文化法律技术等环境8.通货膨胀9.人才的可获得性10.行业的持续发展能力

关键资源能力

S

销售回报和相对市场份额矩阵ROS/RMS矩阵主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该于其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业锁提供的销售回报率应该越高。如左图，企业某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该看重改善这个业务单元或产品的经营状况。

只有将公司、顾客、竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。●公司战略旨在最大化企业的竞争优势。●顾客是所有战略的基础。●企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、舒适、销售及服务等功能领域的差异化来实践。

Technology

收益特征：高、稳定，增长现金流：中性战略：继续投资，促进增长

关键任务依赖关系

7

1、麦肯锡七步成诗：解决问题的7个步骤

渠道

10、麦肯锡矩阵：对公司的战略事业单元进行业务组合分析

促销

企业行为conduct

范围文化

战略意图

产品开发战略：指在旧市场推出新产品，以提高销量的做法。思考点：发展新产品（服务）特性或内容创造不同等级品质的产品（服务）增加原有产品（服务）模式或大小不同产品或服务的捆绑销售

Society

克服内部劣势回避外部威胁

创建期

金层顾客

20%

潜在加入竞争者

低

我们的竞争策略是什么，我们如何实现这些策略

中

利益相关方

政策、规章和法规

结构

员工

沟通

（计划与控制）系统

创新和变革进程

能力

4、PEST分析模型：宏观环境分析

盈利模式

20、独特的销售主张

18、魏朱六要素商业模式：商业模式的构成逻辑

稳步爬升期

4P理论

重要合作有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得

关键业务通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。

价值主张通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求

客户关系在每一个客户细分市场建立和维护客户关系

客户细分企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体

核心资源核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产

渠道通道通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张

成本结构商业模式上述要素所引发的成本构成

收入来源收入来源产生于成功提供给客户的价值主张

运行机制

利用内部优势回避外部威胁

食物、水分、空气、睡眠、性的需要等

26、业务铁三角：怎样确定公司从事什么业务

市场渗透战略指旧产品（服务）在旧市场上，思考如何增加积极的方法，以提高销量的做法。思考要点：吸引竞争者顾客增加游离顾客的消费忠诚度鼓励增加顾客购买次数与数量

10%

相对市场占有率

4P理论企业的一切营销动作都是在围绕着4P理论进行，也就是将：产品、价格、渠道、推广，通过四者的结合、协调发展，从而提高企业的市场份额，达到最终获利。产品：从市场营销的角度来看，产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括有形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合。价格：是指顾客购买产品时的价格，包括基本价格、折扣价格、支付期限等。影响定价的主要因素有三个：需求、成本与竞争。渠道：是指产品从生产企业流转到用户手上全过程中所经历的各个环节。促销：是指企业通过销售行为的改变来刺激用户消费，以短期的行为（比如让利、买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的用户或导致提前消费来促进销售的增长。广告、宣传推广、人员推销、销售促进是一个机构促销组合的四大要素。

育

SPACE矩阵主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。建立SPACE矩阵的步骤1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。

创新焦点

自主危机

培训管理

控制危机

政治

第七步交流沟通

合作

尊重需要

O

我们的未来愿景长期目标是什么

组织年龄

新技术从诞生到成熟，需要经历的不同阶段。● 科技诞生期新科技诞生，媒体开始报道，少部分创业者开始尝试。● 泡沫巅峰期媒体过度报道，群体高度关注，不少企业获得高估值。● 泡沫破裂低谷期技术不成熟，暴露出种种问题，泡沫破裂。● 稳步爬升期客观的认识技术，探索出合适的经营模式，稳步发展。 ●规模应用期熟练掌握技术，能创造出巨大利益，被大规模的应用。

退却型战略

扭转战略

关键资源能力：支撑交易结构后的资源和能力。现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。企业价值：未来净现金流的贴现。

执行

留

Politics

公司本身

安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵，以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

业务设计

利润产生

竞争者

挑战&问题

策略和机会

6、SCP分析模型：如何分析受外部冲击的影响

效率扩张期

组合策略

规模应用期

市场开发战略：以旧产品（服务）在新市场营销以提高销量思考点：开发新地理市场开发新的销售渠道开发新的目标市场不同目标消费者的交叉销售

激发兴趣

生存者

低价低值集中成本，成本领先

风格

17、商业模式画布：商业模式九要素

官僚主义危机

优劣势

价值链

定位

差距

自我实现需要

在授权下发展

引导

结构&空间

权威&决策

信息&沟通

政策&治理

使命&价值

会议、节奏&协同

战略&创新

资源分配，目标&预测

人才、发展&激励

财务优势

顾客认可的价值

外部冲击shock

供应方的讨价还价

人们需要稳定、安全、受到保护、有秩序、能免除恐惧和焦虑等

经营结果perlormance

27、安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一

经济

市场结果

明星产品

留下记忆

35个商业分析常用思维模型（完整版）

铁层顾客

3

防御

低价（成本领先）

6

泡沫低谷期

利用外部机会克服内部劣势

16、市场成长S型曲线：把握好企业成长的节奏

销售增长率

选

强而有力

SWOT分析所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

Z（品牌效率=Y/X）

职业生涯发展

促成购买

销售回报率

正式组织

在协调下发展

授权

社会

科技诞生期

30、AIDMA法则：单向信息传播模式

业绩机会

15、技术成熟度曲线：预测新科技的成熟演变速度

领导危机

PEST 分析模型PEST分析主要用于宏观环境的分析，思考企业现在的环境或者将要进入的市场环境。政治环境：国家或地区的政治制度、经济体制、法律法规等等经济环境：社会经济情况，包括GDP、消费结构、财政收入等等社会环境：消费者的教育程度、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等等技术环境：市场出现的新技术、新工艺、新材料以及它们的发展趋势，并调查它们在应用领域的成熟度

创业

拐点

我们是谁，一句话简单介绍企业

25、STP理论：如何正确地进行市场定位

29、ROS/RMS矩阵：分析不同业务单元或产品的发展策略

第四步分析议题

保守

顾客

T

30%

麦肯锡7S模型企业发展过程中仅仅考虑战略和商业模式还是不够的。为了企业健康发展，我们必须全面的考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。当制定任何计划或遭遇困难时，我们都必须认真审视7S要素，观察每一个要素的匹配问题，从而思考如何改变。

市场开拓策略

小

消费者心理解释模型

生理需要

在组织的业务远景下，有哪些巨石需要突破

运用SWOT法分析，使用TOWS分析法制定战略方案

制度

机会

市场洞察

技能

发展型战略

产业优势

时间

用

成长期

衰退期

价值观

产品

企业名称

独特

4

防御型战略

瘦狗产品

第三步优先排序（漏斗法）

3、TWOS分析法：基于SWOT的战略制定

19、营销4P理论：最经典的营销理论

市场定位

大

波特五力分析模型波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略 分析工具。

竞争

22、市场拓展方格图：扩大你的市场策略

破局点

价值链分析法把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动：基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

品牌的价值源泉是一个资产性资源的增值过程，它需要企业不断地投入，以对资产进行保值，需要合理的利用以充分获取品牌资产的增值效益。

第一步陈述问题

三个主要竞争对手

成熟期

第五步关键分析

劣势

定位：企业满足客户需求的方式。（产品、客户、需求和方式）业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。盈利模式：以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。

市场我们的市场在哪里

32、组织画布：六大关键问题明确组织

企业实力

优势

组织规模

我们为客户提供什么样的产品和服务

基础设施与支持

人力资源与文化管理

技术的发展

投入性活动

生产性活动

产出性活动

市场与销售

服务

泡沫巅峰期

Y=X

1

期望

11、波特价值链分析模型：企业价值链分析法

我们目前在市场的位置如何

市场份额

33、组织模式画布：设计你的组织

现金流结构

竞争优势

24、品牌效益模型：品牌的产出与投入的比值

人才

利益承诺

在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类：领先者、参与者、生存者。领先者：一般市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业。参与者：一般市场占有率介于5%—15%之间，它们是市场竞争的有效参与者。生存者：一般市场份额低于5%，一般是局部细分市场填补者。

怎样确定公司从事什么业务？确定公司从事什么业务，不能异想天开，也不能什么赚钱就做什么。业务铁三角思维框架，从产品、核心业务职能、市场三大维度，思考公司适合从事什么业务。

进取

X（品牌投入）

5、波特五力分析模型：分析行业的基本竞争态势

技术

28、BCG三四规则矩阵：分析成熟市场中企业的竞争地位

31、GRERINER组织成长模型：组织发展过程

环境稳定性

收益特征：低、不稳定现金流：中性，或负战略：抛弃

现有产品

铅层顾客

当企业遭受外部冲击时，SCP分析模型将从特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析该外部冲击所造成的影响。

核心业务职能公司在价值链的主要角色是什么

极限点

12、麦肯锡7S模型：研究企业组织七要素

在指导下发展

目标市场

引起注意

人员

替代品

思考顾客购买时选择其中一家而不是其它企业的原因，可以从价格和产品附加值这两方面考虑，由此可以形成8种战略。成本领先战略：以低价格，低附加值，形成集中成本领先优势。低价格：在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。混合战略：为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。差别化战略：以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值。集中差别化战略：以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。高价撇脂战略：不考虑产品的成本和附加值，企业多处在垄断经营地位。

提升期

高价高值（集中差异化）

高值（差异化）

归属和爱的需要

21、马斯洛需求层次理论：人类的需求有层次

自尊和希望收到别人的尊重

细分市场

威胁

23、营销4P理论：最经典的营销理论

B

Economy

STP理论STP理论是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。其根本要义在于选择确定目标消费者或客户

成型期

参与者

在合作下发展

C

幼年

多元化战略：开发新的产品（服务）并满足新的目标市场需要以增加新的销量思考点：同心多样化，开发旧产品相关的新产品并能心音新的目标客户水平多元化，与旧产品关系不大跨行业多元化

招聘配置

薪酬与激励

8、SPACE矩阵：战略地位与行动评价矩阵

第二步分解问题（逻辑树）

旧市场

第一步：定义要素外部要素——行业吸引力要素1.企业在市场中的营销能力2.企业品牌知名度3.企业自身技术开发能力4.企业产品质量5.企业自身的行业经验和人才水平6.企业的融资能力7.企业的管理水平8.企业自身的产品系列宽度9.企业生产线技术水平10.企业的渠道能力