企业里真正的“将军”应该去做什么？

从整个大的角度，你就把公司当成一个大产品，里边有几十个系统，公司所有的业务都被系统接管，系统之间还有交互，我给它高度抽象为交易体系、协同体系、监控体系、绩效体系。每个产品自己去干活，干不了的时候交给人，人干完了再交回来。这样一来，系统知道人到底在干什么、干得怎么样、人干的事我能干吗，产品经理就要去关注系统驱动。今天有多少公司是这样的？少之又少。我们公司之前不是这样，但我们已经建设成这样，最后你会发现这是一个非常非常大的变化。

所以，我认为首先就要做好顶层设计，企业架构师把业务高度抽象，创始产品经理才能把系统驱动的一整套体系设计出来。至于哪些自建，哪些购买，就是再往下一层的事情。

这里我顺带讲一下，企业需要画一条线，线上的自建，线下的购买。哪些自建？让你具备核心竞争力的要自建，毕竟这种让你绝对牛逼、超越竞争对手几十号排位的产品，怎么可能会有厂商卖给你？而有的东西就没必要自建了，能买就买，所以越是偏技术性的越不要做。很多技术团队在公司里面去忽悠人，我们公司里面这样忽悠我的，都被我干掉了，然后我自己下场干。人家外面有做得好的产品不拿过来，非要自己下场干是吧？你这么牛逼怎么不像毕玄一样去创业？

你也可以选择自建，比如一个商业产品要价20万，而你可以很快自建出来满足公司需要，并且只用花10万的研发成本。不过，现在IT的人力成本已经这么贵了，10万的成本你能投入几个人？按照2万一个人来算，10万也只能让5个人做一个月，如果要做两个月，那么就是2.5个人，这点人能做出什么像样的产品？

所以为什么过去中国的B端做得不好？我觉得B端创业最大的竞争者不是竞争对手，是甲方的CTO和对应的团队，就是像我这样的CTO。

第一，顶层设计，系统驱动

既然要专业分工，那么模块化就要做好。很多人在这一步就直接从一个大单体应用跳到微服务了。

微服务是最终的结果，但我们能不能慢慢地过去？别一上来就依赖倒置、接口分离，很多技术团队根本没那么高的水平。

你只要把模块化做好，也就是说，这个模块里的数据只有这个模块可以访问，其他人访问是不被允许的，至少能把这个守住，你的架构就不会烂到家。

第二，技术上一定要关注模块化

你的系统里边到底怎么样，服务响应时间怎么样，用户访问你，他有没有业务异常，有没有系统异常？如果你连用户发生了什么都不关注，你怎么可能做好？所以你要有监控体系，也要做好治理工作。

我们公司的目标，今年6月30号以后，生产环境不允许有一个异常，每天都要清理掉，不管任何服务，响应时间都不允许大于2秒，有定义SLA（Service Level Agreement）的再说，如果确实有长于这个时长的，那也是被特批过的。所以我觉得一定要有监控体系，否则生产环境已经烂得一塌糊涂了，IT根本不管，还在那里吹牛，在整天做项目。

第三，要关注用户体验，一定要有监控体系

关于目标管理，第一个要谈的就是OKR，要有方向感。

然后你的团队还要有周目标、日目标，抓执行力，最后要抓人效数据。我们常常讲，团队要提高研发效能，但有没有管理说过人效的问题？有人说，这是不是就是卷？你可以认为这是卷，那你说西点军校卷不卷，企业就是要去竞争的，你要和企业一起去成功。

另外，我觉得人尽量不要招多了，尽量少招人，3到5人就是一个创业团队，具体的原因我会在后面讲到，分析一下大家跟公司共存亡这个问题。很多员工其实自己在单位里上班也浑浑噩噩的，对自己来说没有意义，对单位来说也吃亏，其实我觉得这都是管理层出了问题。

第四，要产生价值，一定要有目标管理

在今天，一个企业经营不看数据不就是扯淡吗？尤其是管理干部和领导，一定要意识到数据特别重要，要用数据驱动内部进行完善。

比如OKR里面都是数据，而且数据都是系统统计出来的，做到多少就是多少，全公司人都能看见。目标和目标对应的数据管理特别重要。

第五，数据驱动经营完善，一定要看数据

当前的AI大多数时候没什么用，因为它还不是真正的人工智能，是傻人工智能。

第一，你的数据得够多。

你们公司有数据吗？连数据都没有还谈什么AI？你说有数据，主数据管理都没做好，最基础的数据都是垃圾数据，怎么可能做好人工智能？

第二，数据够准确。

第三，上层的大数据做好了吗？大数据没做好，AI怎么可能做好？所以AI到公司里面之后全是坑，最后你也被坑。

但是客观来讲，AI是不是就没用？还真不是。我去年就在盯AI的东西，我们在做销售的智能报价，大概在今年9月份左右，我们公司的报价应该会全面地被系统完全接管，这里其实就利用了很多产品的能力，再加上AI的辅助。

在这个情况下要发挥AI的价值，需要有几个依赖。

第六，只用一只眼睛盯着AI

像CI/CD、云计算、分布式服务、DB缓存等等，有关基础平台和组件都要持续建设完善，你投入两到三个人干这个活儿，就可以让一百多个人效率更高，何乐而不为呢？我们做这个事情的目的就是让开发人员只写代码，测试人员只写测试案例，我们在各个层面都持续观察、分析研发人员到底在忙什么，然后帮助他提升效率。

另外一个与研发效率相关的是要搭建一个SOA（Service Oriented Architecture）和EDA（Event Driven Architecture）的架构。打个比方，我前面提到的交易体系，它是比较稳定的，适合用SOA架构。那协同体系呢？我们今天需要应对各种各样的变化，所以搭建的时候就需要用事件驱动的架构，也就是EDA架构。当你把有很多变化的东西放在EDA架构上之后，你的研发效率会飞快提升。

此外，针对CI/CD而言，产品经理要跟开发有共同的语言，开发跟测试的工作要解耦，开发发布到生产环境是不依赖于测试的，这其实是需要有一整套的体系和支持的能力，比如说要有特性开关。你要想尽一切办法让大家都尽量不依赖地、快速地把自己的工作做完，最大化地降低研发的半成品。什么叫半成品？没有投入到生产环境的就是半成品，这是我们特别考核的一个指标。如果哪家公司不在这上面投入，那我觉得他们太傻了。要么投入两三个人去做，要么去买，这件事绝对值得。

研发效率

大家很容易忽略会议效率，但我认为我们需要永无止境地关注会议效率。我有一句话叫“两年之内，每周必须谈会议效率哪里要提升”，其实公司里大量的时间都是浪费在会议上。当然，大量的有用的价值也都产生在会议中，但是你一定要持续地去优化它，比如你要引入一些会议的工具，你要去观测，你要去教大家如何开会。

会议效率

我对团队说过一句话，中层干部要独挡一面，不敢做决定的都要被干掉，不许拿A/B方案来跟我来汇报，不好意思，A还是B，你必须选一个。

决策效率也特别重要，不要议而不决。

决策效率

第七，三大效率

企业里真正的“将军”应该去做什么？

不管你想做成什么事，你都要找到最优解，首先就要掌控设计。

你说这跟技术有关系吗？每一个都特别有。技术是为什么服务的？技术是为发展业务服务的。研发效率、会议效率、决策效率这三大效率要无限关注，这些东西在基础工具平台上都有巨大的机会，值得去创业，如果全国中能有一家公司把它吃透了，那这家公司会特别牛逼。但是在今天，这个领域还没有特别优秀的工具和产品。