《知行技术人的管理之路》读书笔记
2022-09-09 10:19:09 5 举报AI智能生成
IT技术管理
作者其他创作
大纲/内容
技术实操
架构能力
业务能力
梯队培养
组织沟通
技能清单
架构师
专业研究
技术专家
技术类
技术判断
目标规划
团队建设
任务执行
技术管理者
行业洞察
商业判断
资本运作
战略规划
公司经营
职业经理人
管理类
创始人
技术合伙人
创业类
经营管理
投资顾问
管理经验
管理理论
教练技术
课程研发
管理顾问
顾问类
迷茫：工程师有哪些发展路径
是否认同管理类的工作是有意义有价值的，并感到开心和充实。
第一个问题：你是否认同管理的价值？
是否主动关心工作目标
是否主动关心新人培养
是否主动负责和推动项目
是否思考过流程和机制的效率和疏漏
第二个问题：你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？
更大的责任
更立体的视角
更灵活的思维方式
管理的成长
成长感
成就感
影响力
获得感
收获
第三个问题：你是否看重在管理方面的成长？
三个问题
困惑：我到底要不要做管理
天时
地利
人和
三要素
懵懂：哪些人容易走上管理岗位
1、转管理之前没有仔细了解过管理
2、刚开始做管理，无法靠管理安身立命
3、认为技术才是自己的大本营
三方面
患得患失
实质
根源
建立学习机制
请教专家
共创
患失
学习外部的管理知识和经验
沉淀自己的管理经验和知识
融会贯通成方法论
患得
从目标出发看待技术
从评估的角度看待技术
从依靠自己的技术到整合大家的技术
认清现实
方案
纠结：我要不要转回去做技术
第一个维度是技术项目结果评估
人财物时
1.投入的资源成本
技术选型成本
技术升级成本
问题排查成本
代码维护成本
2.技术维护的成本
3.机会成本
4.协作成本
第二个维度是技术可行性评估
第三个维度是技术风险评估
技术评估维度
忧虑：如何保持技术竞争力
重事不重人
指令式管理
发号施令型
重人不重事
支持式管理
以身作则型
重人也重事
教练式管理
激发辅导型
不重人也不重事
授权式管理
无为而治型
管理风格
怀疑：我似乎不适合做管理
管理经验不足和管理方法欠缺
和团队成员对立比较
背负沉重的心理包袱
不自信的原因
梳理自己可迁移的能力，提升能力自信
把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信
收集外部积极正面的反馈，提升自我认同
对应策略
知识
技能
才干
能力三核
心虚：如何找到管理自信
管理路口的彷徨
第1章
计划
组织
指挥
协调
控制
管理是由五要素组成
关注过程
古典理论代表 亨利·法约尔
管理就是确切的知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干
关注目标和做事
科学管理之父 弗雷德里克·泰勒
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。
关注目标和行动
现代管理之父 彼得·德鲁克
所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
过程性
组织性
方向性
关注
当代管理大师 斯蒂芬·罗宾斯
管理的理解
管理1.0
管理2.0
关注过程和目标
管理3.0
关注团队、过程和目标
管理的发展阶段
目标
带人
做事
管理三大件
图例
角色认知
任务管理（做事）
团队建设（带人）
管理规划（目标）
管理沟通
管理“三明治”
第2章 管理的基本框架
为了谁（使命意义）
精神
我是谁（身份角色）
身份
为什么（价值观念）
信念与价值观
怎么做（能力技巧）
能力
做什么（行动安排）
行为
何时何地（外部资源）
环境
NLP逻辑层次
角色认知的必要性
每个角色都有他的位置和视角，以及它特有的是非对错。抛开角色，我们甚至难以评判对错、应该或者不应该。
角色的力量
“拉车”，完成本职工作
“驾车”，引领团队前进
从工作职责看
对自己负责
对公司和团队负责
从负责对象看
“脚下的路”，过程导向
“远方的目标”，结果导向
从关注焦点看
专业单一
多为复杂
从能力要求看
直接上级
主动规划
从任务来源看
主要靠自己
主要靠团队
从实施手段看
平级合作为主
多维度合作
从合作维度看
平级竞争合作
全面合作关系
从和团队成员的合作关系来看
确定性思维
可能性思维
从思维方式看
技术执行视角
技术评估视角
从技术视角看
从技术人员到管理者
角色发生了哪些变化
过程导向，被动执行
大包大揽，个人英雄主义
带头大哥，当家保姆
单一视角，固化思维
自扫门前雪，固守边界
身在曹营心在汉，患得患失
常见误区
第3章 角色认知
提升团队凝聚力
有效激励员工
提升员工主动性
团队职能的目的
基本的职责
升华的使命
团队职能层次
向上沟通
向下沟通
左看右看
你的理解
收集信息
职责的提炼
使命的升华
衡量的维度
提炼和升华
向上确认
平级确认
向下确认
确认和主张
团队职能的设定
职能
目标意味着期待
目标意味着资源配置
目标意味着执行力
目标意味着凝聚力
目标意味着激励
目标的设定的意义
目标是否明确
Specific
目标是否可量化
Measurable
目标是否可达成
Attainable
目标和总目标的相关性
Relevant
目标是否有时间限制
Time-bound
SMART原则
目标设定的原则
业务目标
团建目标
专业目标
目标设定的维度
KPI
可以量化的目标
OKR
不可量化的目标
目标设定的形式
基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。
目标不明确。
目标设定好后，不向下传达。
目标频繁调整。
目标设定的挑战
团队的规模
团队的分工
团队的梯队
目标视角
人力资源
物资资源
资源视角
人才的选拔和培养
人才视角
团队
带团队前往目标有哪些路径
进度
质量
效果
结果评估三要素
路径
第4章 管理规划
技术整合能力
搞定多大规模的事情
广度
技术攻坚能力
搞定多复杂的事情
深度
专业能力
结构化思考力
团队协作能力
项目管理能力
快速学习能力
通用能力
人在面对问题是的稳定态度和表现
人格力量
工作能力三维度
业务特点和业务需要
团队职能定位的重点技术方向
近期团队状况
能力培养的目标
能力培养目标的量化指标
能力培养的标准
帮助员工自学
相互交流讨论
工作实践
能力培养的方法
给压力，推着他学
推
给方向，引导他学
拉
给发挥空间，让他自主学
放手
员工学习的意愿
相信员工能力的差异性。看到差异，重视丰富性。
相信团队能力的系统性。欣赏差异，重视互补性。
能力培养的两个信念
个体战斗力=个体能力x个体意愿
理想、抱负
自我实现需求
自我尊重、他人尊重
尊重需求
情感、归属感
社交需求
人身安全、生活稳定
安全需求
生存需求，食物、居住等
生理需求
马斯洛需求层次理论
解决生理和安全需求
本能
驱动力1.0
物质激励
表扬等
非物质激励
外驱
驱动力2.0
主导自己的人生
自主
延展自己的能力
专精
让生活更有意义
目的
内驱
提升员工工作的自主性
提升员工的专精度
提升工作的意义感和使命感
驱动力3.0建议
驱动力3.0
员工激励发展
正面情绪
人际关系
自主投入
取得成就
人生意义
员工幸福感
优势
基线诉求
核心诉求
激励对象情况
激励对象
激励目的
激励类型
激励手段
激励时机
成本
风险
合理评估
激励方案设计
单一的激励维度升级为立体的激励体系。
激励认知不系统
激励的工夫应用在平时，而不是临时性激励。
激励手段匮乏
系统了解一个激励方案所要考虑各类因素，并能操作。
激励不得要领
激励挑战的应对
激励
为了实现规模化
为了实现协作
为了实现专精
分工的目的
矩阵式结构
事业部制
BU式结构
常见组织结构
分工模糊
分工不稳定
常见分工问题
高效执行
资源配置合理、
保持归属感
虚拟组织好处
专人专事
认同员工
目标明确
“架构迁移大队”等等
职责冠名
原则
虚拟组织
分工
高度默契
何为良好协作
建立机制
深入而立体的相互了解
有针对性的团建活动
增加合作机会，共同面对挑战
提升互信
不断练习
如何提升协作水平
协作
要保持人才选拔和团队建设的一致性
重视和你有互补的人
如何选才
管理者和员工对个人发展达成共识
对齐期待
审视初衷
明确期待
听其思路
重要约定
事前
了解进展
给与支持
事中
评估结果
洞察优势
积极反馈
一条改进
事后
工作授权三段法
做好授权
建立周期性沟通机制
评审IDP
安排导师
建立反馈
如何育才
梯队
团队文化价值
提炼
主张
践行
团队文化建设步骤
文化
认为团建活动是万能的。
“万能误区”
认为团建活动理所应当就有效果。
“想当然误区”
认为团建活动是HR、行政部门的事。
“配角误区”
误区
为什么“收效甚微”
调节员工状态，张弛有度
为了放松
实际给员工一个奖励包。
为了激励
提升团队的默契程度。
为了团建
为什么安排团建活动
初衷
提升团队协作水平
打造团队文化
给团队带来什么收益
避开“万能误区”
“想当然误区”其实是活动缺乏设计。
具体活动内容设计可以委托给HR或者行政部门等。
避开“想当然误区”
你想做团建活动，还是放松、激励或者其他？
关乎初衷
你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR或者行政的工作？
关乎角色
你想达成团建的什么效果，协作还是文化？
关乎目标
活动方案是否有设计感，和你的目标匹配吗？
关乎手段
团建活动四问
避开“配角误区”
避开误区
团建活动要点
高强度徒步、野外生存、沙漠穿越等
让团队抱团面对恶劣环境，共患难。
艰苦
让生存和成功更有成就感。
仪式感
要点
艰苦挑战类
别墅轰趴、带家属聚会等
活动内容经过认真设计。
设计
覆盖所有人，注意不要冷落一部分人。
覆盖度
居家温情类
烛光夜话、巅峰故事会、裸信聊等
封闭而安全的环境，让人放松。
安全
玩法要有规则，说什么、不能说什么、说多久、如何轮流等。
规则
深入谈心类
真人CS、体育比赛、趣味运动会等
组队
对抗
组队对抗类
团建活动分类
如何让团建活动不再“收效甚微”
设立共同愿景
提升员工归属感
增进互相了解
共同面对挑战
提升凝聚力的四个角度
如何提升团队凝聚力
经典团建话题
第5章 团队建设
重要紧急四象限
目标需要一以贯之
任务评估有弹性
沟通不可或缺
轻重缓急决策要点
轻重缓急
目标不清
总负责人缺失
缺乏有效的运转机制
沟通不到位
有效执行的四个障碍
目标清晰到可执行的程度
目标清晰
有唯一责任人，对结果负责
责任明确
靠机制去推进，不能依赖人的主动性
机制健全
共识的传递和进展的通报
沟通到位
有效执行的四个要素
过程管理
明确该机制解决什么场景下的什么问题
明确目标
提炼对应该场景的关键点
提炼关键点
明确监督人
评估操作成本
形成共识
流程机制建立步骤
简单原则
关键原则
问责原则
实用原则
流程机制建立的原则
流程机制
高效执行=个体产能x合作有效度x方向有效度x工作时长
高效执行=（能力x意愿）x（分工x协作）x（目标x沟通）x工作时长
公式
个体产能=能力培养x员工激励
个体产能
如何实现高效执行
经典问题
第6章 任务管理
这是一个什么管理问题
管理视角
沟通的目的是什么？怎么做？
沟通视角
管理沟通的两个视角
技术工作
项目管理
管理沟通的挑战
建立通道
同步信息
表达情感
输出影响
内容选取
呈现逻辑
3F倾听
回放确认
内容
沟通意愿
事务特点
沟通风格
信任关系
通道
职权影响力
非职权影响力
四要素
管理逻辑
道德品质
工具流程
四项积累
管理沟通的基本框架
事实
感受
意图
倾听
要降低回答成本的时候
要收敛和聚焦话题的时候
要得出结论并加以确认的时候
封闭式问题
收集信息和观点的时候
激发对方表达意愿的时候
缓和说话气氛的时候
开放式问题
发问
两个重要的沟通技术
传统因素
职位因素
资历因素
了解程度
人品认同度
品格
承诺一致度
及时响应度
历史表现
因素
深入了解
价值观认同
及时响应
承诺一致性
提升信任
信任
自己是权威
借助权威
权威
更多的信息
更有力的逻辑
逻辑
提高权威度
提升逻辑
提升专业
专业
理念
使命
情怀
气魄：勇气、坚定等
情绪：愤怒、乐观等
情绪掌控
通过诉诸情怀来感染人
通过情绪来感染人
提升情绪
情绪
对方利益
对方喜好
双赢
雪中送炭
锦上添花
帮助
厘清对方的诉求
主动提供支持和帮助
提升互惠
互惠
积累信任
打磨专业度
运用情绪
着眼互惠
提升影响力
影响力的发挥和滥用
和上级能不聊就不聊
拿捏不好和上级聊的分寸和尺度
无法领会上级的意图
很难影响上级的一个观点和决策
向上沟通的挑战（四类）
关于目标的误区
关于进展的误区
关于支持的误区
关于结果的误区
向上沟通的四个误区
指出具体需要改善的行为
行为Behavior
指出该问题带来的影响
影响Impact
指出对未来行为的期待
期待Desire
BID发展性反馈法
如何批评员工
耐心挖掘
沟通不顺畅
认清自己的角色
认同高工的价值
支持和帮助
必要的约束
和“牛人”下属的较量
“刺儿头”员工是指需要你付出高管理成本的员工
“刺儿头”员工价值评估四象限
不知如何应对一些“刺儿头”员工
四类问题
意识到哪些信息需要同步
约定好沟通机制，监督机制有效运转
横向沟通
管理沟通的三大场景
对绩效制度的不认同
绩效管理的各种困惑
沟通过程的各种挑战
绩效沟通的挑战
组织意义
业绩意义
绩效制度的本质
绩效制度在微观层面上的不合理现象是存在的，但是宏观价值不能忽视。
绩效制度的窘境
绩效制定
绩效确认
绩效维护
绩效评估
绩效沟通
五个步骤
绩效管理
事实信息
判断逻辑
双方的意图
信息对齐
改进建议
努力方向
职场法则
工作辅导
坦诚而深入的沟通
上级的理解、重视、支持和不放弃
上级的期待和指引
员工激励
绩效沟通的目的
诚意
正心
理直
第一步是搞定自己
审视协议
收集事实
提前计划
第二步是搞定绩效
认可
差距
出路
第三步是搞定沟通
当面沟通
私密空间
避免不职业的言辞
注意
绩效沟通的步骤
具体原则
倾听原则
面向未来原则
绩效沟通的原则
认识情绪
接纳情绪
觉察情绪
情绪管理
常见的沟通误区
第7章 管理沟通
系统性
适用性
迁移性
传承性
管理方法论的重要性
提供明确的主题
提供快速查找功能
提供方法要点简介
三个基本职责
管理全景图
沟通扩展版管理全景图
管理方法论的框架
诚意正心
“事上练”：管理不在事外
第一步是定义问题
第二步是明确目标
第三步是选择方式
第四步是评估结果
处理管理问题的一般步骤
管理方法论的积累
和同事建立起良好的信任和协作关系。
交付出符合公司和上级期待的成果和价值。
只要你愿意，你可以在公司的该职位上持续做下去。
三个标准
第一点是诚意正心
和上级对齐期待。
第二点是对齐期待
1.和重要相关方建立合作关系，先建立沟通通道。
2.盘点团队当前工作的轻重缓急。
3.盘点人员情况。
管理规划。
第三点是兑现承诺
核心要点
管理者如何顺利“空降”
第8章 管理方法论
你愿意且擅长用哪种方式输出自己的价值来兑换回馈。
能力价值
公司多大程度上认为你是自己人
你在公司里的协作默契度、高效度
默契
你在公司的影响力程度
组织价值
管理者的价值兑换模式
全局感
方向感
团建能力
交付能力
沟通能力
成熟度
提升管理能力，以输出更高的能力价值
提升在组织中不可或缺度，以输出更高的组织价值
管理者的核心竞争力
何谓“管理之路”
个人发展
看好回报
兴趣爱好
社会认同
被迫选择
被迫接受
决策依据
当下视角：为客户找到你的价值
未来视角：为你的价值找到客户
厘清自己的价值兑换模式
技术优势
逻辑优势
执行力优势
上级
伙伴
个人
盘点有利因素
自在的持续做下去
走出自己的管理之路
第9章 管理之路
《知行 技术人的管理之路》
IT技术管理
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