《知行技术人的管理之路》读书笔记
2022-09-09 10:19:09 7 举报AI智能生成
IT技术管理
作者其他创作
大纲/内容
《知行 技术人的管理之路》
第1章
管理路口的彷徨
迷茫：工程师有哪些发展路径
技术类
架构师
技能清单
技术实操
架构能力
业务能力
梯队培养
组织沟通
技术专家
技能清单
技术实操
专业研究
业务能力
梯队培养
组织沟通
管理类
技术管理者
技能清单
业务能力
技术判断
目标规划
团队建设
任务执行
组织沟通
职业经理人
技能清单
行业洞察
商业判断
资本运作
战略规划
公司经营
组织沟通
创业类
创始人
技能清单
行业洞察
商业判断
资本运作
战略规划
公司经营
组织沟通
技术合伙人
技能清单
业务能力
技术判断
战略规划
团队建设
任务执行
组织沟通
顾问类
投资顾问
技能清单
行业洞察
商业判断
资本运作
经营管理
组织沟通
管理顾问
技能清单
管理经验
管理理论
教练技术
课程研发
组织沟通
困惑：我到底要不要做管理
三个问题
第一个问题：你是否认同管理的价值？
是否认同管理类的工作是有意义有价值的，并感到开心和充实。
第二个问题：你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？
是否主动关心工作目标
是否主动关心新人培养
是否主动负责和推动项目
是否思考过流程和机制的效率和疏漏
第三个问题：你是否看重在管理方面的成长？
管理的成长
更大的责任
更立体的视角
更灵活的思维方式
收获
成长感
成就感
影响力
获得感
懵懂：哪些人容易走上管理岗位
三要素
天时
地利
人和
纠结：我要不要转回去做技术
根源
三方面
1、转管理之前没有仔细了解过管理
2、刚开始做管理，无法靠管理安身立命
3、认为技术才是自己的大本营
实质
患得患失
方案
患失
建立学习机制
请教专家
共创
患得
学习外部的管理知识和经验
沉淀自己的管理经验和知识
融会贯通成方法论
认清现实
从目标出发看待技术
从评估的角度看待技术
从依靠自己的技术到整合大家的技术
忧虑：如何保持技术竞争力
技术管理者
技术评估维度
第一个维度是技术项目结果评估
第二个维度是技术可行性评估
1.投入的资源成本
人财物时
2.技术维护的成本
技术选型成本
技术升级成本
问题排查成本
代码维护成本
3.机会成本
4.协作成本
第三个维度是技术风险评估
怀疑：我似乎不适合做管理
管理风格
发号施令型
指令式管理
重事不重人
以身作则型
支持式管理
重人不重事
激发辅导型
教练式管理
重人也重事
无为而治型
授权式管理
不重人也不重事
心虚：如何找到管理自信
不自信的原因
管理经验不足和管理方法欠缺
和团队成员对立比较
背负沉重的心理包袱
对应策略
梳理自己可迁移的能力，提升能力自信
把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信
收集外部积极正面的反馈，提升自我认同
能力三核
知识
技能
才干
第2章 管理的基本框架
管理的理解
古典理论代表 亨利·法约尔
管理是由五要素组成
计划
组织
指挥
协调
控制
关注过程
科学管理之父 弗雷德里克·泰勒
管理就是确切的知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干
关注目标和做事
现代管理之父 彼得·德鲁克
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。
关注目标和行动
当代管理大师 斯蒂芬·罗宾斯
所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
关注
过程性
组织性
方向性
管理的发展阶段
关注过程
管理1.0
关注过程和目标
管理2.0
关注团队、过程和目标
管理3.0
管理三大件
目标
带人
做事
管理“三明治”
图例
图例
角色认知
管理规划（目标）
团队建设（带人）
任务管理（做事）
管理沟通
第3章 角色认知
角色认知的必要性
NLP逻辑层次
精神
为了谁（使命意义）
身份
我是谁（身份角色）
信念与价值观
为什么（价值观念）
能力
怎么做（能力技巧）
行为
做什么（行动安排）
环境
何时何地（外部资源）
角色的力量
每个角色都有他的位置和视角，以及它特有的是非对错。
抛开角色，我们甚至难以评判对错、应该或者不应该。
抛开角色，我们甚至难以评判对错、应该或者不应该。
角色发生了哪些变化
从技术人员到管理者
从工作职责看
“拉车”，完成本职工作
“驾车”，引领团队前进
从负责对象看
对自己负责
对公司和团队负责
从关注焦点看
“脚下的路”，过程导向
“远方的目标”，结果导向
从能力要求看
专业单一
多为复杂
从任务来源看
直接上级
主动规划
从实施手段看
主要靠自己
主要靠团队
从合作维度看
平级合作为主
多维度合作
从和团队成员的合作关系来看
平级竞争合作
全面合作关系
从思维方式看
确定性思维
可能性思维
从技术视角看
技术执行视角
技术评估视角
常见误区
过程导向，被动执行
大包大揽，个人英雄主义
带头大哥，当家保姆
单一视角，固化思维
自扫门前雪，固守边界
身在曹营心在汉，患得患失
第4章 管理规划
职能
团队职能的目的
提升团队凝聚力
有效激励员工
提升员工主动性
团队职能层次
基本的职责
升华的使命
团队职能的设定
收集信息
向上沟通
向下沟通
左看右看
你的理解
提炼和升华
职责的提炼
使命的升华
衡量的维度
确认和主张
向上确认
平级确认
向下确认
目标
目标的设定的意义
目标意味着期待
目标意味着资源配置
目标意味着执行力
目标意味着凝聚力
目标意味着激励
目标设定的原则
SMART原则
Specific
目标是否明确
Measurable
目标是否可量化
Attainable
目标是否可达成
Relevant
目标和总目标的相关性
Time-bound
目标是否有时间限制
目标设定的维度
业务目标
团建目标
专业目标
目标设定的形式
可以量化的目标
KPI
不可量化的目标
OKR
目标设定的挑战
基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。
目标不明确。
目标设定好后，不向下传达。
目标频繁调整。
团队
目标视角
团队的规模
团队的分工
团队的梯队
资源视角
人力资源
物资资源
人才视角
人才的选拔和培养
路径
带团队前往目标有哪些路径
结果评估三要素
进度
质量
效果
第5章 团队建设
能力
能力三核
知识
技能
才干
工作能力三维度
专业能力
广度
搞定多大规模的事情
技术整合能力
深度
搞定多复杂的事情
技术攻坚能力
通用能力
结构化思考力
团队协作能力
项目管理能力
快速学习能力
人格力量
人在面对问题是的稳定态度和表现
能力培养的目标
业务特点和业务需要
团队职能定位的重点技术方向
近期团队状况
能力培养的标准
能力培养目标的量化指标
能力培养的方法
帮助员工自学
相互交流讨论
工作实践
员工学习的意愿
推
给压力，推着他学
拉
给方向，引导他学
放手
给发挥空间，让他自主学
能力培养的两个信念
相信员工能力的差异性。看到差异，重视丰富性。
相信团队能力的系统性。欣赏差异，重视互补性。
激励
个体战斗力=个体能力x个体意愿
马斯洛需求层次理论
自我实现需求
理想、抱负
尊重需求
自我尊重、他人尊重
社交需求
情感、归属感
安全需求
人身安全、生活稳定
生理需求
生存需求，食物、居住等
员工激励发展
驱动力1.0
本能
解决生理和安全需求
驱动力2.0
外驱
物质激励
非物质激励
表扬等
驱动力3.0
内驱
自主
主导自己的人生
专精
延展自己的能力
目的
让生活更有意义
驱动力3.0建议
提升员工工作的自主性
提升员工的专精度
提升工作的意义感和使命感
员工幸福感
正面情绪
人际关系
自主投入
取得成就
人生意义
激励方案设计
激励对象
激励对象情况
优势
基线诉求
核心诉求
激励目的
激励类型
激励手段
激励时机
合理评估
成本
风险
激励挑战的应对
激励认知不系统
单一的激励维度升级为立体的激励体系。
激励手段匮乏
激励的工夫应用在平时，而不是临时性激励。
激励不得要领
系统了解一个激励方案所要考虑各类因素，并能操作。
分工
分工的目的
为了实现规模化
为了实现协作
为了实现专精
常见组织结构
矩阵式结构
BU式结构
事业部制
常见分工问题
分工模糊
分工不稳定
虚拟组织
虚拟组织好处
高效执行
资源配置合理、
保持归属感
原则
专人专事
认同员工
目标明确
职责冠名
“架构迁移大队”等等
协作
何为良好协作
高度默契
如何提升协作水平
建立机制
提升互信
深入而立体的相互了解
有针对性的团建活动
增加合作机会，共同面对挑战
不断练习
梯队
如何选才
要保持人才选拔和团队建设的一致性
重视和你有互补的人
如何育才
对齐期待
管理者和员工对个人发展达成共识
做好授权
工作授权三段法
事前
审视初衷
明确期待
听其思路
重要约定
事中
了解进展
给与支持
事后
评估结果
洞察优势
积极反馈
一条改进
建立反馈
建立周期性沟通机制
评审IDP
安排导师
文化
团队文化价值
团队文化建设步骤
提炼
主张
践行
经典团建话题
如何让团建活动不再“收效甚微”
为什么“收效甚微”
误区
“万能误区”
认为团建活动是万能的。
“想当然误区”
认为团建活动理所应当就有效果。
“配角误区”
认为团建活动是HR、行政部门的事。
团建活动要点
避开误区
避开“万能误区”
初衷
为什么安排团建活动
为了放松
调节员工状态，张弛有度
为了激励
实际给员工一个奖励包。
为了团建
提升团队的默契程度。
目标
给团队带来什么收益
提升团队协作水平
打造团队文化
避开“想当然误区”
“想当然误区”其实是活动缺乏设计。
具体活动内容设计可以委托给HR或者行政部门等。
避开“配角误区”
团建活动四问
关乎初衷
你想做团建活动，还是放松、激励或者其他？
关乎角色
你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR或者行政的工作？
关乎目标
你想达成团建的什么效果，协作还是文化？
关乎手段
活动方案是否有设计感，和你的目标匹配吗？
团建活动分类
艰苦挑战类
高强度徒步、野外生存、沙漠穿越等
要点
艰苦
让团队抱团面对恶劣环境，共患难。
仪式感
让生存和成功更有成就感。
居家温情类
别墅轰趴、带家属聚会等
要点
设计
活动内容经过认真设计。
覆盖度
覆盖所有人，注意不要冷落一部分人。
深入谈心类
烛光夜话、巅峰故事会、裸信聊等
要点
安全
封闭而安全的环境，让人放松。
规则
玩法要有规则，说什么、不能说什么、说多久、如何轮流等。
组队对抗类
真人CS、体育比赛、趣味运动会等
要点
组队
对抗
如何提升团队凝聚力
提升凝聚力的四个角度
设立共同愿景
提升员工归属感
增进互相了解
共同面对挑战
第6章 任务管理
轻重缓急
重要紧急四象限
轻重缓急决策要点
目标需要一以贯之
任务评估有弹性
沟通不可或缺
过程管理
有效执行的四个障碍
目标不清
总负责人缺失
缺乏有效的运转机制
沟通不到位
有效执行的四个要素
目标清晰
目标清晰到可执行的程度
责任明确
有唯一责任人，对结果负责
机制健全
靠机制去推进，不能依赖人的主动性
沟通到位
共识的传递和进展的通报
流程机制
流程机制建立步骤
明确目标
明确该机制解决什么场景下的什么问题
提炼关键点
提炼对应该场景的关键点
明确监督人
评估操作成本
形成共识
流程机制建立的原则
简单原则
关键原则
问责原则
实用原则
经典问题
如何实现高效执行
公式
高效执行=个体产能x合作有效度x方向有效度x工作时长
高效执行=（能力x意愿）x（分工x协作）x（目标x沟通）x工作时长
个体产能
个体产能=能力培养x员工激励
第7章 管理沟通
管理沟通的两个视角
管理视角
这是一个什么管理问题
沟通视角
沟通的目的是什么？怎么做？
管理沟通的挑战
技术工作
项目管理
向下沟通
向上沟通
管理沟通的基本框架
四要素
目的
建立通道
同步信息
表达情感
输出影响
内容
内容选取
呈现逻辑
3F倾听
回放确认
通道
沟通意愿
事务特点
沟通风格
信任关系
影响力
职权影响力
非职权影响力
四项积累
管理逻辑
道德品质
工具流程
影响力
两个重要的沟通技术
倾听
事实
感受
意图
发问
封闭式问题
要降低回答成本的时候
要收敛和聚焦话题的时候
要得出结论并加以确认的时候
开放式问题
收集信息和观点的时候
激发对方表达意愿的时候
缓和说话气氛的时候
影响力
职权影响力
传统因素
职位因素
资历因素
非职权影响力
信任
因素
品格
了解程度
人品认同度
历史表现
承诺一致度
及时响应度
提升信任
深入了解
价值观认同
及时响应
承诺一致性
专业
因素
权威
自己是权威
借助权威
逻辑
更多的信息
更有力的逻辑
提升专业
提高权威度
提升逻辑
情绪
因素
情怀
理念
使命
情绪掌控
气魄：勇气、坚定等
情绪：愤怒、乐观等
提升情绪
通过诉诸情怀来感染人
通过情绪来感染人
互惠
因素
双赢
对方利益
对方喜好
帮助
雪中送炭
锦上添花
提升互惠
厘清对方的诉求
主动提供支持和帮助
提升影响力
积累信任
打磨专业度
运用情绪
着眼互惠
影响力的发挥和滥用
管理沟通的三大场景
向上沟通
向上沟通的挑战（四类）
和上级能不聊就不聊
拿捏不好和上级聊的分寸和尺度
无法领会上级的意图
很难影响上级的一个观点和决策
向上沟通的四个误区
关于目标的误区
关于进展的误区
关于支持的误区
关于结果的误区
向下沟通
四类问题
如何批评员工
BID发展性反馈法
行为Behavior
指出具体需要改善的行为
影响Impact
指出该问题带来的影响
期待Desire
指出对未来行为的期待
沟通不顺畅
耐心挖掘
和“牛人”下属的较量
认清自己的角色
认同高工的价值
支持和帮助
必要的约束
不知如何应对一些“刺儿头”员工
“刺儿头”员工是指需要你付出高管理成本的员工
“刺儿头”员工价值评估四象限
横向沟通
意识到哪些信息需要同步
约定好沟通机制，监督机制有效运转
绩效沟通
绩效沟通的挑战
对绩效制度的不认同
绩效管理的各种困惑
沟通过程的各种挑战
绩效制度的本质
组织意义
业绩意义
绩效制度的窘境
绩效制度在微观层面上的不合理现象是存在的，但是宏观价值不能忽视。
绩效管理
五个步骤
绩效制定
绩效确认
绩效维护
绩效评估
绩效沟通
绩效沟通
绩效沟通的目的
信息对齐
事实信息
判断逻辑
双方的意图
工作辅导
改进建议
努力方向
职场法则
员工激励
坦诚而深入的沟通
上级的理解、重视、支持和不放弃
上级的期待和指引
绩效沟通的步骤
第一步是搞定自己
诚意
正心
理直
第二步是搞定绩效
审视协议
收集事实
提前计划
第三步是搞定沟通
认可
差距
出路
注意
当面沟通
私密空间
避免不职业的言辞
绩效沟通的原则
具体原则
倾听原则
面向未来原则
情绪管理
认识情绪
接纳情绪
觉察情绪
常见的沟通误区
第8章 管理方法论
管理方法论的重要性
系统性
适用性
迁移性
传承性
管理方法论的框架
三个基本职责
提供明确的主题
提供快速查找功能
提供方法要点简介
管理“三明治”
管理全景图
沟通扩展版管理全景图
管理方法论的积累
诚意正心
“事上练”：管理不在事外
处理管理问题的一般步骤
第一步是定义问题
第二步是明确目标
第三步是选择方式
第四步是评估结果
管理者如何顺利“空降”
三个标准
和同事建立起良好的信任和协作关系。
交付出符合公司和上级期待的成果和价值。
只要你愿意，你可以在公司的该职位上持续做下去。
核心要点
第一点是诚意正心
第二点是对齐期待
和上级对齐期待。
第三点是兑现承诺
1.和重要相关方建立合作关系，先建立沟通通道。
2.盘点团队当前工作的轻重缓急。
3.盘点人员情况。
管理规划。
第9章 管理之路
何谓“管理之路”
你愿意且擅长用哪种方式输出自己的价值来兑换回馈。
管理者的价值兑换模式
能力价值
组织价值
信任
公司多大程度上认为你是自己人
默契
你在公司里的协作默契度、高效度
影响力
你在公司的影响力程度
管理者的核心竞争力
提升管理能力，以输出更高的能力价值
全局感
方向感
团建能力
交付能力
沟通能力
成熟度
提升在组织中不可或缺度，以输出更高的组织价值
走出自己的管理之路
主动规划
决策依据
个人发展
看好回报
兴趣爱好
社会认同
被迫选择
被迫接受
厘清自己的价值兑换模式
当下视角：为客户找到你的价值
未来视角：为你的价值找到客户
盘点有利因素
天时
地利
技术优势
逻辑优势
执行力优势
人和
上级
伙伴
个人
自在的持续做下去
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