硅谷来信知识框架总结分享
2022-10-19 18:00:48 0 举报AI智能生成
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硅谷来信知识框架总结分享
作者其他创作
大纲/内容
一般一个新的科技产品从出现到爆款的过程，吴军称其为发现“第三眼美女”
第一眼美女很漂亮不属于大众，第二眼美女较漂亮但是脾气未必好
第三眼美女属于大众，未必显眼但必定有某种美德和价值
比喻
新技术产品，通常都需要到第三代才能普及和被大众接受，并且较长时间地存在下去
技术
第一阶段算革命性发明，产品很性感但毛病很多
第二阶段解决了第一阶段的大部分问题，但是价格昂贵，有时还不好伺候
第三阶段解决了价格问题，才能普及到大众
IT新产品获得市场认可必经的三个阶段
产品
VR很酷，但是为时尚早
总结
VR技术与第三眼美女
判断技术是否成熟或产品是否有前景，看看“黄赌毒”这些行业是否开始采用这项技术了
因为这是人最基本的需求，本能的欲望和贪婪不会随着素养的提高而消失
黄赌毒来钱很快而且很直接，且最愿意试水一些新技术（有钱，有市场）
黄赌毒开道
如何判断技术产品是否有前景
问题1:可靠性和稳定性非常重要
问题2:容易被同类产品替代
一个好的产品要有牙刷的功能，让用户每天都必须用上几分钟，就如同刷牙一样久而久之养成习惯
一个好的产品或品牌，每过一段时间都要给大家带来一个惊喜提醒大家它的存在
每一周把自己的工作总结成三句话，周一早上汇报给你的老板
每半年到一年，你要有一个让他惊喜的成果
灵活运用牙刷和爆款原则
拉里佩奇的智慧：牙刷和爆款
目标必须明确
工程和科学不同，没有绝对正确的答案，只有当时情况下最好的方法
工程中一个问题被解决时会带出其他新问题，需要依次解决新问题
当目标变了如果还采用原来的解决方案就如同刻舟求剑
好的产品的特点
如何设计一款好产品1：米格
找到最后三公里的痛点
重新定义无人驾驶
重新思考车的适用场景
好的产品并非需要所有指标都是第一
设计思路上不是一步到位设计一个完美的汽车
驭势汽车的经验
一个好的产品一定要解决一个特定的问题，这个问题最好不是现有产品已经解决的
既然是解决新问题就不要陷入当前产品的固定思维，同时成本要可控，要在迭代中进步
如何设计一款好产品2：驭势汽车
他认为只要进攻足够快，就不需要防御侧翼和后方，因为进攻是最好的防守，这就是闪电战的理论依据
曼施坦因
专利真正的作用不是进攻的工具，而是防守的工具
作用
当公司能够靠创造力快速发展时，它会比竞争对手更快地将技术变成产品，别人就算抄也只能跟在屁股后面
当其业务发展开始出现停滞时，它就需要保护它的侧翼和后翼了
对大公司
进攻是最好的防守，创造力和执行力是最重要的
对小公司
不要纠结于过去的得失，提高执行力，不断开拓新的事业才是正道
对人
专利
曼施坦因和专利
专利保护具体，不保护抽象的
eg.某种新算法无法申请专利，但通过某种方式实现这个算法的过程可以申请
IBM和高通对专利理解非常深刻
专利不保护想法，只保护过程
即使之前没有人发现它而你发现了
专利保护人造的东西，不保护天壤的东西
准则
专利可以保护具体的东西、流程和人造物，但不能保护抽象的概念、想法或者点子以及自然界已有的东西
专利保护什么
在专利的防御战中，光靠长度还不高，还得把这堵墙修建的高
这些年美国专利局不得不不断改进专利审批制度，让专利适用的范围变得越来越具体，以免专利成为技术发展的障碍
在处理专利纠纷时，我们即使理由正当，也要遵循正确的做事情方式和步骤，才能解决问题
专利长城
一些道德不高尚也不太可能使我们朋友的人，但是能力极强而且忠于职守
在我们的事业中，是需要团结的力量，甚至有时是需要依仗的人
概念
一个创业公司的创始人/核心成员应该是朋友，但是CEO/某个执行部门的人不妨用塔列朗这样的人
在商业行为中，切忌不要讲塔列朗这样的人推到敌方阵营
通过利益绑定让塔列朗这样的人参加到我们的事业中，大家目标一致，事业才能做得大做的持久
结论
能吏塔列朗
他们一开始会对你好
难以识别的原因
小心那些无缘无故对我们特别好的人（不要因小恩小惠违背初心）
看待一个人不光要看他对你如何，还要看他对周围的人如何
物以类聚，人以群分，从侧面看看其周围的人如何
如何识别小人
戒贪=>切忌贪小利（也是最好的办法）
不要对过分亲密关系太当回事，特别是别人在求你时
很多事情要就事论事，对事不对人
如何防范小人
识别和防范小人
春秋时期楚国大臣费无忌
例子
生活中永远不缺小人，绝大部分时候他们都是以朋友的形式出现的
君子常常是不太懂得服侍人，而小人则可以把人服侍得很舒服
“亲贤臣，远小人”说起来易，做起来难
远离势利小人
在老板心中本来就会被淘汰的人
因为各种原因被照顾进来的人
一些职级和承担的责任不相称的资深人士
不能为老板带来价值的人/或也无法给同事带来帮助的人
还没有证明自己价值的新人（包括刚入职的员工）
容易被盯上的五种人
在单位里五种容易被腐食者盯上的人
嗅觉特别灵敏（eg.乌鸦）
很少攻击健康的动物（eg.秃鹫）
胃液酸性极大（消化快）
腐食者的特征
淘汰掉落伍的机构和个体，可以将社会的资源释放，有利于健康的机构和个体过得更好
了解腐食者的特点，让自己健康起来，不要成为其攻击的对象
腐食者的作用
业余选手发挥不稳定，专业选手发挥稳定得多
职业选手能够很好地控制自己的情绪，业余选手则不能很好控制
讲究职业的做事方法，不仅要练打出好球的水平还要按照职业选手的方式去打球
具体区别
好的专业人士要在任何情况下为工作本身着想
专业素养意味着遵守流程和行业规范
是否有专业素养体现在是否愿意花功夫寻找更好的答案，而不是交差了事
专业人士常常有完整的领域知识，具有分析问题和解决问题的能力
不断学习和进步
具有专业素养的人事在动态中进步的
专业素养
做一个职业化的人而不是一个业余的人，总是大有好处的
专业和业余的区别
用来评价的指标，只是覆盖了对专业人士一半的能力考量
普遍的误区在于只训练自己的第一条腿，不知道还需要第二条
第一条腿
人只有两条腿走路才能走得稳，走得远
如果只有一条腿，不仅蹦的慢还容易摔跤
两条腿走路
好的工程师同时是一个产品经理以及管理者
以工程师为例
一种是既有学术造诣还有社会地位，讲话有人听=>有两条腿
另一种是勉强完成教学科研任务=>只有一条腿
以教授为例
专业越精深，第一条腿越长的人，越需要有更长的第二条腿帮助他走得稳走得远
遇到事业的天花板，往往是第二条腿不够长
第二条腿-暗处的技能
代表人物：格罗夫斯
关键：识人善用，必要时保驾护航
人事主管
代表人物：奥本海默
关键：全能型选手，在工作中了解每一个细节，并起到表率作用
业务主管
员工要抬起头来，老板要俯下身子
什么是好老板
eg.星巴克等
员工优先的公司
顾客优先的公司
投资人优先的公司
三种好公司
即便老板不喜欢你，但是公司缺不了你
对公司负责的人
只要老板不倒台，就有人罩着
对老板负责的人
用下属和同事绑架了公司，公司会保护他
对周围同事和员工负责的人
三种聪明人
每个人都有自己的特长，看到自己的特长，发挥自己的特长，才是职场上立足的不二法则
三种好公司和三种聪明人
如果连问题都没有弄清楚就匆忙找一个不靠谱的解决方案是非常危险的
一个人对要做的工作有正确认识，懂得问题所在，即便开始时没有好方法，也是可用之才
听懂别人的问题
虽然面试时间常常有30-60分钟，但是大部分时候面试官在5分钟之后就有了决定
事先通过一些渠道了解对方，面试中可以不经意中夸他们两句
通过对话显示自己的真诚和对公司的兴趣，而没有经验的人只是随便应付两句
在任何时候，谦虚、自信而落落大方的举止都很重要
切忌吹牛和讲对方听不懂的话
让对方了解你的价值
面试的技巧
贴得太近，只看到色块
达利的油画《林肯》
善于沟通的人需理解对方提问的目的，而不是按照自己的意思解释问题
基层的员工要抬起头，管理者要弯下腰
职业员工和管理者要注意的两件事
工作是谋生的手段
职业是一辈子需要做的事情
工作和职业分不清楚
把自己仅仅当做一个单位的过客，而不是主人
被语言暴力所激怒，然后乱了章法
疏于沟通
四个误区
谦卑不代表不发表想法
任何时候都要谦卑，有效沟通
反思自己是否有过失
搞清楚针对你的人的目的和利益
主动沟通和发声，不要怂
用正确的方法对待语言暴力和其他不公平
永远要明确工作不是为了公司或者他人，而是为了自己的职业发展
注重长期效益，不要有过客心理
四个破法
职场上的四个误区和四个破法
对于重要岗位的人选，会开出一个比市场价高一倍的薪水
Google招人的哲学
几乎没有人靠第一份工作的工资发财
养成良好的职业习惯
最短时间里了解全行业
主动通过工作成长
第一份工作必须能够让你快速地成长
每个人都有自己的起点，做到每过几年上一个台阶
第一份工作的建议
年轻人第一份工作的建议
有领导力，勇于任事，善于执行
曹操
谋臣，善于运筹帷幄
郭嘉
不做伪工作者
今天其实有能力的聪明人很多，但是真正能够挑起大梁的是那些敢于任事的领袖人物
麻省理工学院的校训就是“脑和手”，简单的三个字概括了领袖所需要的素质
感想
曹操和郭嘉：脑和手
第一级：开创一个产业
世界因为它们而多少有点不同
eg.谷歌云计算发明人迪恩
第二级：能设计和实现别人不能做出的产品
本身必须是非常好的产品经理
有良好工程素养并且心胸开阔
第三级：能独立设计和实现产品，并且在市场上获得成功
eg.有领导能力和分析问题能力的工程师
科学家和工程师的区别
第四级：能指导和带领其他人一同完成更有影响力的工作
eg.大部分科班毕业生，初级工程师
第五级：能独立解决问题，完成工程工作
五级工程师和职业发展
在其位不谋其政
被交待任务的时候并不表示反对，但是等到交账的时候却不能按要求完成
对于安排下来的任务敷衍对待
业务能力欠缺，无法达到预期
职业上不求发展，得过且过
孙连城的特点
常常成为一个集体里掉链子的一环，他的不作为会危害到整个组织
对集体的士气有很坏的影响
常常隐瞒遮盖小问题，能糊弄一天是一天，最后等到问题被发现时就难以修复了
占着位置不作为，耽误了整个整体的发展机会
孙连城的危害
对他们集中实施PIP（表现提升计划）的集中管理
进入这个计划的人需要在定期内改进绩效表现
分析原因，找出问题，一对一专业辅导，“个性化”的方法监督执行
能力低，积极性低
能力低，积极性高
能力高，积极性低
能力高，积极性高
四类人的划分
在一个好的单位，要同时做好奖惩，没有惩罚机制，最后就越来越多人开始懒政，最后大家都是孙连城
谈谈PIP
无法直接挣钱
服务于大众的搜索引擎
靠收服务费挣钱
企业级搜索服务器
早期模式
将有用的信息送达每一个用户
佩奇受到EchoStar的启发
用算法控制搜索结果的质量
创立搜索广告的商业模式
模式改革
将有用的内容送达用户
有用
连接比拥有更加重要
那些内容并不需要是他们自己的
佩奇理解的商业本质
谷歌商业模式的确立
海蜇在正常情况下和其他生物没有什么不同，都会生老病死
但如果刻意用针去刺激它，便会长出新的细胞，然后当母体死亡时，新的细胞会发育成完整的海蜇
海蜇
佩奇希望Google能不断创造新的产品部门，如同那只海蜇发育出来的细胞，能够不依赖母体生存长大
为了防范美国和世界各国政府对它的反垄断诉讼
拆分
家族所要传承的除了物质财富，还有精神财富，这是家族的基因
佩奇首先认同公司最终会死掉是常态，在此前提下，再去考虑如何传承公司的基因和文化
谷歌为何拆分
拉里佩奇的智慧
不超过5%的回报
看得见摸不着的不动产
只有2%的回报
国债
回报高但风险也过大
未上市公司
中国投资美国绝大部分钱都投到了三个地方
价值即使跌了，名义上资产还在，不必报损
中国在体制上对失败不宽容的缺陷限制了他们的投资政策
背景
由于制度性的问题，使得中国各级政府和公司无法在美国投资带有一定风险的资产
大到国家，中到企业，小到个人，如果不能宽容失败，就必然会失去好的发展机会
企业需要宽容员工的失败，个人也需要能承受更大的失败，才能真正得到发展
宽容失败才可能是人生赢家
各种机器学习算法重要的理论基础，在管理学中又有广泛应用
凸函数空间上的一个最优化问题
改变高考制度，足球成绩占一半
中国足球
改变高考制度，百米跑分数占一半
百米跑
生活中的例子
对员工发专利有不错的激励机制
谷歌
工作中的例子
对领导来说：与其教育员工，不如设置一个好的收益函数
对员工来说：按照公司章程，最大化自己的利益
期望值最大化原则和应用
《战争论》可以讲是《孙子兵法》的补充，但是具有很强的可操作性
区别
没有可操作性的目标是虚无缥缈的
在公司成长到一定规模后，很难靠人天生的沟通能力去管理，一个人只能有精力和150个人打交道
因此需要有系统的方法和可操作的步骤对大组织进行管理
可操作性
从孙子兵法与战争论说起
忙碌成了社会的主旋律，似乎忙碌才是自己提现的社会价值？
忙完一圈后除了物质生活外，其他方面似乎并没有比过去好很多
现象
人类所谓的文明进程，其实是人类付出了无休止劳碌的代价，才得到一个<b>物质</b>日渐丰富的社会
“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么出发”
“一个人要做到淡泊名利，清心寡欲是很难的，得有些不寻常的本事才行”
观点
做事情慢一点，少走点弯路，多花点时间享受浪漫情操
使自己时不时沉浸在奇思妙想的长河中，畅游人类知识和艺术的海洋
解决
不要那么匆忙好么
Objective and Key Results（目标与关键结果）
OKR
每个员工每个季度都给自己设定一个或多个目标Objectives，但衡量结果不是是否完成而是关键结果Key Results
每个人的OKR都会放到自己的网页上，大家都可以看到，谁没有制定OKR一目了然
每个季度结束每个人都会给自己的完成情况打分，完成是1，部分完成是0到1之间的数字
强调目标的制定要有挑战性，大部分情况下目标都是在0.7-0.8左右
季度总结工作时可以增加当初制定的目标，但不打算完成的目标不能删除，但可以说明为什么不做了
谷歌的OKR实践
OKR目标关键结果
愿景-目标-道路
即便遇到不中听的话，也要试着找出其中的合理之处
凡事做记录
三板斧
简单的工作重复10000小时
习惯性失败
林黛玉式的困境
狗熊掰棒子
四困境
<b>三板斧破四困境</b>
练习10000小时是为了精进，所以需要有方向
愿景
为了实现目标要有道路，这就是战术，即一系列可操作的步骤
道路
无论在什么公司，不断挑战自己往上走的人都是受欢迎的
第一层含义：换位思考
任何一个想要精进的人要和比自己强的人多来往
深入了解对方那么说的原因，如此往复
第二层含义：凡事要习惯回过头来二思
第三层含义：即使对方真胡说八道也要思考他这么说的合理性
无论什么职业，都会遇到问题，解决这些问题，就获得了进步
在记录的过程中，又思考了一遍，进步得会更快
详情
再谈10000小时
<b>*.只是做好事情的必要条件而非充分条件</b>
什么东西做好需要花一万小时
《异类》作者-德拉德威尔
<b>*.思维方式，周围环境，境界等因素比花笨功夫更重要</b>
花了这一万小时可能也没什么卵用
《罗辑思维》罗振宇
聚焦使得产品得到的人力较多
加班使得产品提前累积到10000小时的门槛
<b>聚焦 + 加班</b>
小创业公司为何能做出好产品？
经验
如果是低层次的重复，那就是伪工作者，没有提升
简单的工作重复10000小时<br>
重复失败，懒得总结，不去请教，永远走不出失败困境
习惯性失败<br>
内涵越来越宽，外延越来越窄，自己的适应性就越差
不要每次都从头开始，而是最大程度地服用前一次努力的结果
误区
也谈10000小时
每天要做的事情太多，总是忙不过来，而且还因此而产生焦虑症
互联网产品开发是一个迭代的过程，新问题不断涌现，不存在将工作队列清空的可能性
问题
不应该追求完成了百分之几/几十的工作，而是完成了哪几件重要的事情
一个聪明的员工应该善于找到最重要的工作，并优先完成它们
每天应付事务性工作的人被称为Presudo Worker => 伪工作者
虽然都很忙，却没有对部门或公司的发展产生什么重大效果
原因
在做不完的工作中，寻找那些对公司最有帮助的事情
要让员工站在"做什么事情能让公司最大获益"的基础上去工作
要让员工明白"<b><u>他们积极工作(而不是消极完成任务)最大的获益方式他们自己</u></b>"
针对管理者
当因总也干不完的工作而焦虑时，不妨停下来重新梳理一遍手边的工作
主动站在对公司业务帮助最大的角度
站在提升自己能力的发展的角度
针对员工
方案
小公司相比巨无霸公司毫无优势可言
智能革命在很大程度上比拼的是数据量和计算能力
时代背景
基础架构是大公司的游戏，小公司基本没有机会，把一个产品打磨好才有机会
算法的壁垒越来越低，数据壁垒则会越来明显，如何拿到海量数据和训练数据更重要
要有生态思维，除了做脏活和累活，还要从单点突破开始
创业启示
智能时代创业是苦差事
觉得原来的单位束缚了自己的手脚，低估了自己的价值
人脉程度极大依赖于原有单位
开展业务时使用了大量原有单位的隐含资源
原来的成功其实更重要的是有人脉关系
失败原因
借助自己的经验和影响力打造一个新平台
能够将别人而不是自己塑造成明星
成功准备
为什么名企和单位出来的明星创业会失败
能力、品性以及主动性
招人
动力来自于底层，而刹车来自于高层
刹车的作用
确立公司价值观和企业文化
做好三件事就可以了
给初创公司创始人的建议
创业是一个失败率非常高的事情，美国上市比例不到1%
投资就是投资人
一流的人能够把二流的项目做成一流
都希望通过发明创造改造世界，但仅仅靠单点突破是不够的，真正需要的是"配套"
eg.古腾宝的成功在于他的解决方案是整套技术和工艺流程，而毕升没有产生影响
杀手锏需要迭代才有杀伤力
非常早地打造全球品牌，得到全世界消费者的认可
斯加鲁菲结论一
eg.仙童八"叛徒"
叛逆
斯加鲁菲结论二
中国没有必要复制硅谷，不能迷失自我，找到最适合自己的道路
复制硅谷？
硅谷成功的秘诀
eg.摩托罗拉和英特尔，微软和Google等
如果两个公司内部的生产关系处于不同时代，那么它们之间的竞争结果几乎没有悬念
互联网公司和传统企业的竞争中互联网占据优势，能够采用灵活的毛奇外线战略
小公司相比大公司，必须在生产关系和管理理念上有所进步，将大小之争变为新旧时代之争
把公司大小之争变为新旧时代之争
由于通信落后，可以谋取内线优势（多路进攻被各个击破）
内线战略
通信方式进步，行军时分散，然后再会战集结，对敌人形成合围
外线战略
约米尼内线战略与毛奇的外线战略
eg.蒸汽船受益于机械革命
eg.微软受益于摩尔定律
颠覆者的杀手锏必须容易得到当时相关技术的帮助
杀手锏
当时周边技术能够不断放大杀手锏
颠覆式创新一开始一定有很多不完善的地方，但它一定有两个特性
颠覆式创新的特点
两个公司采取的技术是不同时代的
成功的小公司和行业中现有公司
适用场景
相比BAT现有产品和技术，是否是杨强洋炮对大刀长矛？
必须首先由一个杀手锏的功能
创业思考
洋枪洋炮对大刀长矛
资源有限，不能全面铺开工作，需要从一个突破点开始做起
必须把所有的人力集中在一个点，并把它打磨好
小公司和新产品
不要一开始就非做平台不可
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