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人际关系交流方法分享

2022-10-27 10:46:11   0  举报

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人际关系交流方法分享

人际关系

人际关系交流

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大纲/内容

什么是关键对话

何谓关键对话

关键对话的三个特征

1. 对话双方的观点有很大差距

例如，你正在和老板讨论升迁的问题，他认为你还没做好准备，而你却觉得自己早该被提拔

2. 对话存在很高的风险

例如，你正在和几位同事开会，讨论采用新的营销战略。如果你们无法提出新的建议，公司肯定无法实现年销售目标

3. 对话双发的情绪非常激烈

营造共同观点库

对话指两人或多人之间观点的自由交流

无论使用哪种决策方式，不管由谁做出决策，只要共享观点库的内容越丰富，对话者做出的选择就会越好，意见就会越统一，行动就会越有力

掌握关键对话

1. 从“心”开始，如何确定目标？

lt;bgt;从“心”开始，从我做起lt;/bgt;

你唯一能直接控制的人只有你自己

关注你的真正目的

发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机

我希望为自己实现什么目标？

我希望为对方实现什么目标？

我希望为我们之间的关系实现什么目标？

询问完这些目标后，一个重要的问题：要实现这些目标我该怎么做？

拒绝“傻瓜式选择”（即非此即彼、非黑即白的选择）

利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响

首先，阐明自己的真正目的

其次，说明你不想实现的目标

把前两步结合起来，寻找更具创造力和建设性的选择

2. 观察氛围，如何判断对话氛围是否安全？

观察对话内容和对话气氛

必须关注以下三个因素：对话陷入危机的时刻、对方失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向），以及你应对压力的方法

观察对话在哪些情况下会变得难以处理

观察安全问题

其实人们不会因为你表达的内容感到气氛，他们表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感

因此，问题的关键并不在于对话内容本身，而是在于对话的方式和气氛

观察对方是否进入沉默或暴力应对的状态

常见的三种沉默形式

掩饰

指对问题轻描淡写或有选择地表达观点。冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌是掩饰做法的常见形式

示例：我觉得你的想法很棒，真的。我只是有些担心其他人注意不到这些细微变化。要知道，如果观点比较超前，结果反而会遭到大家抵制

真正含义：你的想法太疯狂了，没人会接受

逃避

指完全避开敏感话题的行为。我们虽然表面上在对话，但总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题

示例：说到缩减成本问题，你觉得这样行不？把供应的咖啡冲淡些，复印纸双面使用

真正含义：提出微不足道的建议或许可以转移目标，避免讨论员工效率低下的问题

退缩

指彻底退出对话机制。我们不是退出对话，就是离开房间

示例：抱歉，我得接个电话

真正含义：这种无聊透顶的会议，我一分钟也不想多待

言语暴力常见的三种形式

控制

指胁迫对方按照你的思路考虑问题，表现方式有两种，要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂。具体做法包括经常打断对方讲话，过度强调自己的观点，大量使用绝对性字眼，经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程

示例：我们试过他们的产品，简直糟糕透顶。全世界没人不知道他们送货不及时，客户服务最差劲

真正含义：我并不清楚真正情况，所以用夸张的字眼来吸引你的注意

贴标签

指给某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物

示例：你的想法简直跟山顶洞人差不多，凡是有脑子的人都会选择我的方案

真正含义：既然在方案价值方面说不过你，那就对你搞个人攻击

攻击

我们往往会希望战胜对方，进而发展到希望为对方制造痛苦。具体行为包括贬低和威胁对方

示例：有胆你再试试那该死的小花招

真正含义：如果你不听我的，我就威胁惩罚你

观察你的错误应对方式会在什么情况下出现

了解自己的压力应对方式

应对压力测试调查表 P57

3. 暂停对话，如何营造安全感，返回对话？

暂停对话

当对方出现沉默或暴力应对的情况时，你应当暂停对话，营造安全气氛。安全感一旦恢复，你就可以继续进行对话了

留意出现危机的是哪种情况

共同目的

努力关注共同目的出现危机的信号

对方是否觉得我在对话中关注其目的？

对方是否信任我的对话动机？

寻找共同性

如，你的上司经常不遵守承诺，你该怎样和他讨论你对他失去信任的问题？

要想避免和上司起冲突，你应当寻找足够激励上司，让他愿意倾听问题的共同目的

例如，你可以这样对他说：“我有一些想法，可以改进工作表现或是在月度报告工作中节省几千美元的成本。这个话题有些敏感，不过如果能和你谈谈，我想一定会有很大的帮助”

互相尊重

对方是否感到我尊重他们？

暂停对话后该怎么做

在必要的时候相对方道歉

利用对比法消除误会

对比法是一种非型陈述，其结构包括两部分：

打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）

确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）

举例：

（否定部分）“我不希望你们认为我不重视你们的工作，不想向公司副总汇报”

（肯定部分）“正相反，我认为你们的工作表现非常突出”

消除安全隐患后，“很不幸，有个问题必须当场解决......”

注意：对比法并非道歉

创建共同目的

积极寻找共同目的

例“这样行不通，你的团队主张留在这里工作到完成任务，我的团队想先回家，周末再来加班，我们干嘛不想想有没有两全其美的方案？”

识别策略背后的目的

询问对方为什么想要实现所说的目的，分清他们的要求和要求背后的真正目的

开发共同目的

如果明确双方的目的之后仍无法取得一致，那就想办法开发级别更高、更为长远，能够帮助双方避免争执的新目标

和对方共同构思新策略

明确共同目的之后，你应当和对方一起寻找对双方都有利的解决方案

4. 管理情绪，如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话？

控制想法的前提

情绪并非无中生有

情绪不是别人强加给你的，其他人是无法让你陷入某种情绪的，是你制造了自己的情绪，是你让自己感到害怕、烦恼或气愤。让你产生情绪的只能而且永远是你自己

产生负面情绪后你只能有两个选择，要么控制它，要么被它控制

感受是由你的想法创造的

行为方式模型

分支主题

如果你想改善关键对话的结果，就要学会改变脑中形成的想法，哪怕是在和对方冲突的过程中也要这样做

控制想法的技巧

想办法放慢节奏，然后控制自己的行为方式

行为方式回顾（沿行为方式模型向前反推）

【行为】关注你的行为表现

询问：我是否表现出沉默或暴力应对的方式？

思考：站在别人的角度会怎么看你的表现？

【感受】确定行为背后的感受

询问：是什么情绪导致我做出这种行为？

思考：用更准确的词汇来形容情绪感受

【想法】分析感受背后的想法

询问：产生这种情绪的想法是什么？

思考：

要想控制自己的感受，第一步是破除这样一个错误的观点，即我们产生的是唯一正确的感受，只有通过质疑感受，我们才能做到质疑想法

不要把想法和事实混为一谈

【见闻】寻找想法背后的事实

询问：这种想法的形成有何依据？

思考：

通过关注行为把事实和想法区分开来，我所说的事实有没有可以看到或听到的东西作为依据？它是不是确实出现过的行为？

通过关注那些“过激”措辞来审视自己的想法

例如：“她朝我瞪眼”、“他挖苦我”中“瞪眼”、“挖苦”就属于过激措词

注意似是而非的“小聪明”式想法

1）受害者想法——“这可不是我的错！”

2）大反派想法——“这都是你造成的！”

3）无助者想法——“这事我也没办法！”

消除错误想法，改变主观臆断

把受害者变成参与者

我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？

把大反派变成正常人

一个理智而正常的人为什么会这样做？

把无助者变成行动者

我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的？

进一步问自己

要想实现这些目的，现在我该怎么做？

5. 陈述观点，如何正确表达自己的看法？

维持安全感

怎样才能直言不讳又不会伤害对方的自尊？

自信

拥有足够的自信，可以和任何需要讨论问题的人谈论任何需要解决的问题

谦逊

即对自己要表达的观点感到自信，同时又会意识到对方的看法也是有价值的

技巧

综合陈述法

综合陈述法（技巧）

“内容”方面

分享事实经过。从最少争议、最有说服力的事实谈起

事实是最不会引起争议的内容

由于具备高度的客观性，事实是最不会引起争议的内容

事实是最具说服力的内容

注意不要一上来就在对话中抛出个人想法，你应当在事实的基础上展开对话

举例：

（错误）“别再性骚扰我了！”

（正确）“我们说话的时候，你的眼睛总是盯着我的身体而不是我的面部，有时候还会把手搭在我的肩膀上，这是怎么回事？”

事实是最不会令人反感的内容

如果你必须和对方分享自己的想法，那也不要以主观判断为基础展开对话

学会从事实出发

要想成功说出内心的想法而不招致对方的反感，你应当引导对方了解你的行为模式，让他们从头至尾地了解你分析问题的思路，且不是从行为结果出发的

你应当以事实为基础，并告诉他你由此得出的结论，让对方设身处地地为你着想

说出你的想法。说明你根据这些事实得出的结论

你应当表现得自信

从事实出发会帮助你奠定牢固的基础，让你有效地提出对敏感问题的看法

以事实为基础并塑造想法，你会获得足够的自信，能够在对话中提出充满争议而又至关重要的看法

不要堆积问题

有时，我们会缺乏开口的自信，把问题长久地在心中郁积。一旦遇到合适的机会，我们便会把所有令人不快的结论一股脑儿地宣泄出来

注意安全问题

在提出自己的想法时，你应当留意是否会出现安全感遭到破坏的信号。如果对方变得非常抵触或是感到愤怒，你必须暂停对话，利用对比法重建安全气氛

使用对比法

例：“我知道你们很关心我的女儿，也相信你们具有丰富的专业经验，这些并不是我担心的问题。......”

征询对方观点。鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法

要想了解对方对问题的看法，你应当鼓励他们陈述自己观察到的事实、产生的想法以及感受，然后仔细聆听他们表达的内容

与此同样重要的是，当更多信息流入共享观点库时，你必须在主观上放弃或改变自己的错误想法

“方式”方面

做出试探表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装其是事实

试探性的作出表述，目的是说明这只是我们不成熟的想法，绝不是板上钉钉的事实。在分享观点时，应当在自信和谦逊之间找到一个平衡点。软化自己的措辞

要谨慎，但不要软弱，做到不卑不亢

鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点

鼓励对方说出不同的看法

例：“有人要对我的看法补充么？”“我想听听其他的看法”“我知道大家对这件事有不同的看法，能不能互相交流一下呢？”

抛砖引玉

例：“或许我的看法不对，如果销售下滑的真正原因是......”

6. 了解动机，如何鼓励对方表达观点，并达成一致？

自我审视—做好倾听的准备

真诚

当你鼓励对方分享观点时，你必须表现得非常真诚

好奇

我们要做的不是以牙还牙，而是要弄清楚对方暴力表现背后的原因是什么

坚持

探寻对方的行为模式，直到找到问题的根本原因

耐心

在探寻对方的看法和感受时，你应当保持耐心。鼓励他们分享行为动机，努力营造安全感，等待他们的负面情绪消散

四种倾听的手段

1. 询问观点

常用话语：

“发生了什么事？”

“我想听听你对这件事的看法。”

“如果你有不同观点，可以直接告诉我。”

“别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的想法。”

2. 确认感受

常用话语：

“你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子”

“你好像对我很生气。”

“看起来和他理论让你有点紧张，你确定要这样做吗？”

3. 重新描述

如果意识到对方为什么会出现特定的感受，你可以通过复述对方表达的方式营造更大的安全感

注意，复述指的不是一字不差地把对方的话重说一遍，而是用你自己的语言简略地说明自己了解的内容

4. 主动引导

有时你必须提出一些关于对方想法和感受的猜测，然后才能顺利打开他们的话匣子

需要提醒的是，在尝试其他三种方式之前，不要轻易使用最后这种技巧。只有在非常想了解对方的看法，而且非常清楚他们的想法时你才可以这样做

倾听后的应对方式

赞同

如果完全同意对方的看法，你应当明确表示出来，然后继续展开对话

认同对方就取得一致，不要把原本相同的观点变成毫无疑义的争执

补充

当你同意对方的看法，但认为他们的观点不太完善时，正确的做法应当是作出补充

首先指出你们的一致之处，然后补充说明对方遗漏的内容

比较

如果你确实不同意对方的看法，应当把双方的观点进行比较。也就是说你要做的不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同

你应当试探但却坦诚的开放态度表明自己的看法，如“我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下”

然后，你应当利用综合陈述法说明自己的观点

总之，你的目的应当是和对方一起寻找和说明观点中的不同之处

7. 开始行动，如何决策？如何实现目标？

决定如何决策

决策的四种方式

1. 命令式

无需参与的决策方式

2. 顾问式

广泛征集意见，由少数人决定的决策方式

明智的领导、父母和夫妻经常会使用这种决策方式。他们了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人

3. 投票式

以支持率为基础的决策方式

适用于强调效率的场合，你只需在几种现成的方案中挑选一个即可

4. 共识式

人人都必须对最终结果表示同意的决策方式

应用场合有两种，一是高风险的复杂问题，二是每个决策者都必须支持最终选择的问题

如何选择决策方式的四个重要问题

关注者

确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人

不要让对问题漠不关心的人参与决策

知情者

确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策

不要让不了解情况的人参与决策

支持者

确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持

请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制

参与者

你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策

你可以问自己这样一个问题：“我们是否具备做出正确选择的足够参与人数？其他人要想获得承诺是否需要参加决策？”

决策练习

首先，你应当列一张表，写下在工作或家庭中遇到的一些重要的决策问题

然后，利用上面的四个问题讨论每个决策当前的制定方式以及怎样制定会更好

布置任务—决策执行环节

决策执行的四个因素

行动人

一定要说明每个人具体负责什么工作

如果安排两三人负责同一项任务，你必须指定其中某个人担任管理者的角色，让他对整个工作负责。如若不然，结果只会大家互相推脱责任，闹得不欢而散

行动目标

你必须明确说明要完成的具体任务。对期望描述越模糊，结果就越有可能令人失望

在说明期望目标时，你可以采用对比法

如果对方以前对任务目标有误解，你可以以常见错误为例说明自己不希望实现的目标

如果可能的话，你应当指出实际案例，不要讨论抽象情况，而是用具体事例来说明

行动时间

对目标设定截止时间

检查方法

在分配任务时必须强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式。这种检查可以很简单，如用邮件确认项目完成；也可以很正式，如组织团队进行全面汇报或是召开家庭会议等

通常情况下，你只需在实施过程中进行阶段性检查即可

例如：“完成图书馆调查报告后告诉我一声，我们到时候再讨论接下来该怎么做”

记录工作

为了防止遗忘，你应当把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间

总结与回顾

两大关键对话原则

注意观察

关注自己是否陷入沉默或暴力状态

在日常生活中避免对话出轨的最常见的表达方式是这句话：“我觉得我们已经不是在对话了。”这个简单的提示可以让双方在造成严重后果之前及时刹车，返回正确的对话框架

“你说得对，我刚才的话是有些避重就轻。”“很抱歉，我一直在强迫你接受我的看法”

营造安全感

当问题变得棘手时，有时候道歉、笑容，甚至连一个“暂停”的手势或请求也会帮助你营造安全感

努力让对方感到舒适自然，这样他才会产生交流的欲望

关键对话练习表

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