打造良好的文化
相信极度求真、极度透明
不要惧怕了解事实。
为人要正直，也要求他人保持正直。
营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不言。
要保持极度透明。
有意义的人际关系、有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真、极度透明的环境下。
做有意义的工作，发展有意义的人际关系
忠于共同的使命，而非对此三心二意之人。
对相互交往要一清二楚。
要认识到，机构规模过大，会对建立有意义的人际关系构成威胁。
要记住，很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利。
珍视诚实、能力强、表里如一的员工。
打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
意识到，错误是事物演变过程中的自然连带部分。
不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标。
观察错误模式，判断是否因缺点引起。
记住，在经历痛苦反要反思。
知道哪些错误可以授受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误。
求取共识并坚持
认识到，冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致、能否解决彼此的分歧。
知道怎么求取共识、掌控分歧。
把可能的分歧摆到桌面上。
区分苍白的抱怨、有助于改进工作的诉求。
要记住，每个故事都有另一面。
保持开放心态，同时也要坚定果断。
如果由你主持会议，应把握好对话。
伟大的合作如同爵士乐演奏。
1+1=3
3~5人的效率高于20人
珍惜志同道合者。
如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系。
做决策时要从观点的可信度出发
采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处。
关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程。
考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论。
老师——说教
学生——提问
同事——辩论
处理分歧务必高效。
每个人都有权利、义务去设法了解重要的事情。
要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿。
知道如何超越分歧
要牢记，相互达成协议时，不能忽视原则。
不要让大家把发牢骚、提建议、公式辩论的权利与决策权相混淆。
不要对重大分歧不闻不问。
一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见。
如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害。
要知道，一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏。
用对人
比做什么事更重要的是<b>找对做事的人</b>
让合适的人做合适的事
要记住，人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作。
对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手。
关注人的过往经历。
找人，不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活。
考虑薪酬时，要提供稳定性，也要让人看到机会。
要记住，维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴、宽厚。
出色的人不容易找，所有要想着怎样留住人。
要用对人，因为用人不当的代价高昂
持续培训、测试、评估、调配员工
建造并进化你的机器
像操作一部机器那样进行管理以实现目标
从高层面俯视你的机器、你自己。
不断把结果、你的目标，进行对照。
出色的管理者，就是一家机构的工程师。
制定量化评价工具。
要注意，别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
别被突发事件分散注意力。
应对每个问题的手段都要服务于2种目的
让你与目标更为接近。
了解管理、微观管理、不管理的区别。
了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源。
明确职责。
记住谁负什么责任。
防止“角色错位”。
深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么。
像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做。
承认并应对好关键人物风险。
不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别。
别轻易被迫让步。
关心员工。
优秀的领导一般不是各大门户看起来那么简单。
确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任。
清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估。
在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做。
发现问题，不容忍问题
诊断问题，探究根源
问问题
结果是好是坏？
谁对结果负责？
如果结果不好，是因为责任人能力不够？还是机器设计有问题？
改进机器，解决问题
按既定计划行事
运用工具、行为准则指导工作
千万别忽视了公司治理
将工作原则融会贯通
由你自己决定，希望从生活、工作中得到什么、给予什么。
