《原则》读书笔记|Key与AIGC
2023-04-26 16:40:19 0 举报AI智能生成
快乐的人生从“原则”开始，你值得拥有。
作者其他创作
大纲/内容
@Key洁莹
本图小结
本图小结
原则是我们快乐的基准线。
快乐是目的
12本好书胜过万卷
本图目的
原则，是我们拥有快乐的得力助手。
为了拥有最快乐的生活，你必须……
知道最快乐的决策是什么
有勇气做出最快乐的决策
原则将帮助我们有效地拼搏，从生活、工作中汲取最大限度的快乐。
历程简介
探险召唤
跨越门槛
低俗
试炼
终极恩惠
回报恩惠
挑战
回顾
从更高层面往回看
生活原则
拥抱现实，应对现实
做一个超级现实的人。
梦想+现实+决心=成功的生活
抉择（二选一）
享受生活
改变世界
真相是任何良好结果的根本依据。
对现实的准确理解
做到头脑极度开放、极度透明。
相信
对于快速学习、有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的。
不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。
拥抱极度求真、极度透明将带来更有意义的工作、更有意义的人际关系。
观察自然，学习现实规律。
视角
自上而下
自下而上
规律
不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。
一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进货，这能带来最大的回报。
进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。
不进化就死亡。
进化是生命最大的成就、最大的回报。
个体的激励机制必须符合群体的目标。
现实为了整体趋向最优化，而不是为了个体。
通过快速试错以适应现实是无价的。
意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子。
你的未来取决于你的视角。
理解自然提供的现实教训。
把你的进化最大化。
记住“没有痛苦就没有收获”
自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。
@卡尔·荣格：人需要困难，这对健康来说是必需的。
痛苦+反思=进步。
迎接而非躲避痛苦。
步入新境界
找到、接受，并学会如何应对你的弱点。
更喜欢周围的人对你坦诚，而不是隐瞒对你的负面看法。
展现真实的自我，而不是强行把弱点伪装成优势。
接受严厉的爱。
考虑后续与再后续的结果。
接受结果。
从更高的层次俯视机器。
把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器 以实现更好的结果。
机器
设计
必须做的事
人
由谁来做这些必做做的事
你
帮助你的人
通过比较你实现的结果、你的目标，你就能确定如何改进你的机器。
目标——机器——结果——（循环）。
区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。
大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己、他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。
成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变。
面对自身缺点
你可以否认缺点。
这是大多数人的做法
你可以承认缺点并应对缺点，努力把缺点转化为优势。
能不能成功取决于你的自我改变能力
你可以承认缺点并找到绕过缺点的方法。
你可以改变你的目标。
在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。
如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。
勇气克服自身弱点
不要混淆你的愿望、事实。
不要为自身形象担心，只需关心能不能实现你的目标。
不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。
不要让痛苦妨碍进步。
不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因。
好不好
严酷的现实
好
直面
不好
拒绝直面
目标
好
关心如何实现目标
不好
担心自己的形象
决策
好
根据直接结果、后续结果、再后续结果做决策
不好
只根据直接结果做决策
进步
好
理解如何管理痛苦以取得进步
不好
让痛苦阻碍自己进步
责任
好
从自己、其他人那里找原因，负起责任
不好
不自己负起责任，也不会从其他人那里找原因
五步流程实现你的人生愿望
1.有明确的目标
排列优先顺序。
不要混淆目标、欲望。
调和你的目标、欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。
不要把成功的装饰误认为成功本身。
永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
谨记伟大的期望创造伟大的能力。
如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。
知道如何对待挫折、知道如何前进一样重要。
2.找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题
把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。
不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。
要精准地找到问题所在。
不要把问题的某个原因误认为问题本身。
区分大问题、小问题。
找出一个问题之后，不要容忍问题。
3.准确诊断问题，找到问题的根源
先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。
区分直接原因、根本原因。
认识到了解人的特性，有助于对其形成合理预期。
人
你自己
其他人
4.规划可以解决问题的方案
前进之前先回顾。
把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。
谨记实现你的目标通常有很多途径。
把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。
要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。
5.做一切必要的事来践行这些方案，实现成果
规划做得再好，不执行也无济于事。
良好工作习惯的重要性常被大大低估。
建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。
成功的诀窍
分析
设定目标
找出问题
诊断问题
塑造
规划解决方案
确保方案落实
谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的
考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到他的这个 弱点并处理它。
理解你、其他人的“意境地图”与谦逊性。
认知能力
开放
否
谦逊
是
头脑开放
做到头脑极度开放
认识你的障碍
理解你的自我意识障碍。
“两个你”在争夺对你的控制权。
理解你的思维盲点障碍。
奉行头脑极度开放
诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
认识到决策应当分成两步
先分析所有相关信息
后决定
不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
认识到你不能“只产出不吸纳”。
认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你】对方的可信度，想想哪种做法最合理。
领会并感激：深思熟虑的意见分歧
和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕。
识别你应当注意的头脑封闭、头脑开放的不同迹象
头脑开放的人
理解你如何做到头脑极度开放
经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。
将头脑开放作为一种习惯。
认识自己的思维盲点。
假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。
冥想。
重视证据，并鼓励其他人也这么做。
尽力帮助其他人也保持头脑开放。
使用以证据为基础的决策工具。
知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序。
理解人与人大不相同
明白他与其他人的思维方式能带来的力量。
我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己，也可能伤害自己，取决于如何应用。
有意义的工作、有意义的人际关系，不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求。
理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望。
要明白，意识、潜意识在不断斗争。
要知道最常发生的斗争是情绪、思考的斗争。
大脑杏仁核的信号（备战/逃跑）
心跳加速
血压升高
呼吸加快
调和你的情绪、思考。
善择你的习惯。
坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯。
理解右脑思维、左脑思维的差别。
左脑
线性分析
明智
逻辑
计算+科学思维
现实感（主导）
有计划+有条理
喜欢非虚构性的东西
喜欢真实
专注于事实
右脑
分散思维
机灵
情感
艺术性+创造性
想象力（主导）
偶尔心不在焉
喜欢虚构性的东西
享受有创意的叙事
理解大脑可以改变的程度。
认识自己、他人的特性
测试（4种）
MBTI
职场人格量表
团队倾向简表
分层系统理论
内向+外向
直觉+感知
思考+感觉
计划+发觉
创造者（抽象）+推进者（人际）+改进者（挑战）+贯彻者（执行）+变通者（结合）
关注任务+关注目标
职场人格量表
毅力
独立性
抗压能力
分析能力
无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键
管理你自己，并协调其他人实现你的目标。
学习如何有效决策
要认识到
影响好决策的最大威胁是有害的情绪
决策是一个两步流程
先了解
把了解做好
综合分析眼前的形势
综合分析变化中的形势
高效地综合考虑多个层级
后决定
综合分析眼前的形势
你能做的最重要的决定之一是决定问谁。
不要听到什么信什么。
观点很廉价
观点（不等于）事实
所有东西都是放在眼前看更大。
不要夸大新东西的好处。
不要过度分析细节。
综合分析变化中的形势
始终记住改善事物的速度、水平，以及两者的关系。
不必过于精确。
差不多
谨记“80/20法则”，并明白关键性的“20%”是什么。
不要做完美主义者。
高效地综合考虑各个层次
例如
高层次的全局
我想要能学到很多东西的有意义的工作。
次一级的理念
我想成为一名医生。
次一级的点
我需要上医学院。
再次一级的点
我需要在科学课程上取得好成绩。
再再次一级的点
我今晚需要在家学习。
用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。
谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。
把决策做好
创造长期的最佳结果
工具
概率学
统计学
博弈论
综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性、常识
根据预期价值计算做决策
不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。
知道什么时候不要去押注，和知道什么注值押，同样重要。
最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。
比较更多信息带来的价值、不做决定造成的成本，决定优先顺序
先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。
你很可能没有时间处理更重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事。
不要把概率当作可能性。
简化
俗语：每个傻子能把事情复杂化，只有天才才能把事情简单化。
使用原则
让你的思维慢下来，以注意到你正在引用的决策标准。
把这个标准作为一项原则写下来。
当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准。
对你的决策进行可信度加权
把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策
决策
系统化
计算机化
在深刻理解AI（人工智能）之前不要过度信赖它
工作原则
打造良好的文化
相信极度求真、极度透明
不要惧怕了解事实。
为人要正直，也要求他人保持正直。
营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不言。
要保持极度透明。
有意义的人际关系、有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真、极度透明的环境下。
做有意义的工作，发展有意义的人际关系
忠于共同的使命，而非对此三心二意之人。
对相互交往要一清二楚。
要认识到，机构规模过大，会对建立有意义的人际关系构成威胁。
要记住，很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利。
珍视诚实、能力强、表里如一的员工。
打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
意识到，错误是事物演变过程中的自然连带部分。
不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标。
观察错误模式，判断是否因缺点引起。
记住，在经历痛苦反要反思。
知道哪些错误可以授受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误。
求取共识并坚持
认识到，冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致、能否解决彼此的分歧。
知道怎么求取共识、掌控分歧。
把可能的分歧摆到桌面上。
区分苍白的抱怨、有助于改进工作的诉求。
要记住，每个故事都有另一面。
保持开放心态，同时也要坚定果断。
如果由你主持会议，应把握好对话。
伟大的合作如同爵士乐演奏。
1+1=3
3~5人的效率高于20人
珍惜志同道合者。
如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系。
做决策时要从观点的可信度出发
采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处。
关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程。
考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论。
老师——说教
学生——提问
同事——辩论
处理分歧务必高效。
每个人都有权利、义务去设法了解重要的事情。
要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿。
知道如何超越分歧
要牢记，相互达成协议时，不能忽视原则。
不要让大家把发牢骚、提建议、公式辩论的权利与决策权相混淆。
不要对重大分歧不闻不问。
一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见。
如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害。
要知道，一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏。
用对人
比做什么事更重要的是找对做事的人
让合适的人做合适的事
要记住，人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作。
对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手。
关注人的过往经历。
找人，不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活。
考虑薪酬时，要提供稳定性，也要让人看到机会。
要记住，维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴、宽厚。
出色的人不容易找，所有要想着怎样留住人。
要用对人，因为用人不当的代价高昂
持续培训、测试、评估、调配员工
建造并进化你的机器
像操作一部机器那样进行管理以实现目标
从高层面俯视你的机器、你自己。
不断把结果、你的目标，进行对照。
出色的管理者，就是一家机构的工程师。
制定量化评价工具。
要注意，别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
别被突发事件分散注意力。
应对每个问题的手段都要服务于2种目的
让你与目标更为接近。
能够对机器（人/设计）进行培训、测试。
机器层面
该结果怎样产生？
案例层面
如何应对？
了解管理、微观管理、不管理的区别。
了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源。
明确职责。
记住谁负什么责任。
防止“角色错位”。
深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么。
像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做。
承认并应对好关键人物风险。
不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别。
别轻易被迫让步。
关心员工。
优秀的领导一般不是各大门户看起来那么简单。
确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任。
清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估。
在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做。
发现问题，不容忍问题
诊断问题，探究根源
问问题
结果是好是坏？
谁对结果负责？
如果结果不好，是因为责任人能力不够？还是机器设计有问题？
改进机器，解决问题
按既定计划行事
运用工具、行为准则指导工作
千万别忽视了公司治理
将工作原则融会贯通
由你自己决定，希望从生活、工作中得到什么、给予什么。
备注
以上为本图要点，如有疑问请联系@Key洁莹。
感谢你的支持与指教。
感谢你的支持与指教。
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