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《管理者》读书笔记

2023-05-26 12:19:14   0  举报

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《管理者》第十七章成为有效领导者

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大纲/内容

谁是领导者？什么是领导

领导者：能够影响他人并有用管理职权的人

领导：指影响团队来实现组织目标额过程

早期的领导理论

1、领导特质理论：提炼领导者区别于非领导者的特征，相关的八种特征：

1）驱动力：领导者表现出较高的努力程度

2）领导欲：领导者有很强的欲望影响和领导他人

3）诚实与正直：领导者通过诚实可靠和言行一致来与下属建立信任关系

4）自信：下属们认为领导不应该自我怀疑

5）智慧：领导者需要足够的智慧来收集、整合以及解读大量的信息，而且他们还要能够创造愿景，解决问题，做出正确的决策

6）与工作相关的知识：有效领导者对企业、行业、技术问题都有着较高的知识水平

7）外向型：领导者是精力充沛、充满活力的人

8）自我内疚倾向：它会产生一种强烈的对他人负责的感觉；

2、领导行为理论

1）艾奥瓦大学的研究

①独裁型风格：指规定具体的工作方法、单方面制定决策、限制员工参与的领导风格

②民主型风格：指让员工参与决策制定、向员工授权，并且把反馈作为教导员工的机会

③放任型风格：指让团队做决策，用任何合适的方法完成任务的领导方法

结论：民主型风格更有助于提升工作的数量和质量

2）俄亥俄州大学

两个维度可以涵盖由团队成员描述的大多数领导行为

①定规维度：指领导者为实现目标而对自己以及团队成员的角色进行界定的程度，包括努力组织工作、工作关系以及目标的行为

②关怀维度：指领导者与团队成员建立工作关系并相信和尊重成员想法和感受的程度；具备高关怀维度的领导会帮助团队成员解决个人问题，友善且容易亲近，对所有团队成员一视同仁

结论：高关怀-高定规型领导者能够实现较高的员工绩效和满意度；

3）密歇根大学的研究

设定了领导行为的两大维度：

①员工导向：领导者被描述为强调人际关系

②生产导向：领导者更关注工作的任务层面

结论：员工导向的领导者能够获得高的团队生产率和高的团队成员满意度

4）管理方格：运用了行为维度“关心员工”（方格纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表评估领导者做出这些行为的程度

①贫乏型管理（（1,1）；即低度关心生产，低度关心员工）

②任务型管理（（9,1）；高度关心生产，低度关心员工）

③中庸型管理（（5,5），中度关心生产，中度关心员工）

④乡村俱乐部型（（1,10），低度关心生产，高度关心员工）

⑤团队型管理（（9，9），高度关心生产，高度关心员工）

结论：（9,9）型领导者的绩效最好

领导权变理论

在企业界充斥着领导者由于没有理解他们工作的情境而未获得成功的故事，以下三种权变理论，尝试界定领导风格和情境，试图说明如果-那么的权变关系（即如果在一定的情境和背景下，采用特定的领导风格最好）

1、费德勒权变模型

有效的团队绩效依赖“领导风格”与情境中控制力、影响力的“合理匹配“。

1、领导风格：如果一个领导用相对积极的词汇来形容最差同事，那么该领导很注重与同事保持好的个人关系，其领导风格就被称为“关系导向型”；如果看到最差同事的形容是相对消极的词汇，则表明该领导注重生产率和把工作做好，这种领导风格被称为“任务导向型”

2、风格与情境匹配——界定领导者效力的关键情境丨三大权变维度

1）领导者-成员关系：员工对其领导者的关心、信任和尊重程度，用好或差衡量

2）任务结构：工作任务正式化和结构化程度，用高或低来衡量

3）职位权力：领导者对某些工作活动的影响程度，例如雇佣、解聘、惩处、晋升、加薪，用强货弱来衡量

3、利用三个权变情境来评估，构成了对领导者有利或不利的八种可能的情境-高度有利、适度有利、高度不利。任务导向型的领导者在非常有利和非常不利的情境中有较好的表现，关系导向性的领导者在适度有利的情境中表现较好

4、提升领导效率的途径

1）找到一个能与情境更好的匹配的新领导

2）改变情境使之与领导者匹配

2、赫塞和布兰查德的情境领导理论

1）聚焦于下属的成熟度的权变理论，成熟度是指员工完成特定任务的能力和意愿的程度

2）给任务和关系行为两个维度设置了高、低两种水平，组合到一起构成了四种特定的领导风格：

①告知型（高任务水平-低关系水平）：领导者设定工作角色，对于不同的任务领导告知员工做什么、怎么做和在哪里做

②推销型（高任务水平-高关系水平）：领导者同时表现出指挥性和支持性的行为

③参与型（低任务水平-高关系水平）：领导者和下属共同进行决策制定，领导者的主要角色是促进和沟通

④授权型（地任务水平-低关系水平）：领导者很少提供指导和支持

3）下属成熟度的四个水平：

①人们没有能力也不愿意为事情负责；下属是无能或缺乏自信的；（告知型）

②人们没有能力却愿意完成必要的工作任务，下属有积极性但缺乏适当的技能；（推销型）

③人们有能力却不愿意做领导者想让他们做的事情；下属是有能力的但是不愿意做；（参与型）

④人们有能力且愿意做要求他们做的事情；（授权型）

3、路径-目标模型

该理论认为领导者的任务是协助下属实现他们的目标，并提供所需的指导和支持确保他们的目标与团队或组织目标相契合；

四种领导行为

领导者能够而且应该根据情境运用四种领导风格中的任意一种

1）指挥型领导：让下属了解对他们的期望是什么，制定工作日常安排，提出怎样完成任务的具体建议

2）支持型领导：表现出对员工需求的关心，态度友好

3）参与型领导：咨询团队成员，在做决策之前会听取他们的建议

4）成就型领导：设定有挑战性的目标，要求下属能发挥他们的最高水平

两个情境或权变的调节变量

1）环境变量：包括任务结构、正式权利系统和工作团队

2）下属的特质：控制力、经验、理解能力

结论：如果领导者的行为与环境结构提供的资源重合或者与下属的特质不协调，就是无效的领导行为；如，当任务模糊不清或者更有压力时，指挥型领导能带来更高的满意度；内控型的下属更满意参与型的领导风格；对于理解能力好或者经验丰富的员工，指挥型领导似乎是多余的

当代领导观

1、领导者-成员交换理论：认为领导者会区分圈内人和圈外人，那些小圈子里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度；比如，通过提供以及其他方式的支持来与关键下属建立支持性关系的领导可以让部分关键员工产生组织承诺，从而有助于提升员工绩效

2、变革型领导欲交易型领导

1）交易型领导：通过用奖赏交换员工的产能来引导和激励下属朝既定的目标努力

2）变革型领导：采用激励和鼓舞变革的方式使下属出色的完成任务

结论：与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平

3、魅力型领导与愿景型领导

1）魅力型领导：热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某种特定方式行事的领导

2）愿景型领导：能够创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景

4、团队领导：团队领导需要处理两类优先事宜：管理团队的外部边界和推动团队的工作流程；这些优先事宜促成了四类领导角色：对外联络官、困难处理者、冲突管理者和教练

21世纪的领导问题

管理权力：领导者从哪里获得他们的权力——法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、参照权力

建立信任

给员工授权

跨文化领导

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第十七章短期经营决策

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