【项目管理】项目管理全景图
2023-06-09 12:35:59 2 举报AI智能生成
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项目管理全景图
作者其他创作
大纲/内容
定义、准备和协调项目计划所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
What
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及执行方式
why
最熟悉成员编制计划，执行者和尽量全部相关方参与，高级管理层和主要相关方审批
who
仅开展一次或仅在项目预定义点开展
when
输入和输出工具
how
4W1H
项目章程
其他过程的输出（任何基准或组件计划）
事业环境因素
组织过程资产
输入
专家判断
头脑风暴
核对单
焦点小组
访谈
数据收集
冲突管理
引导管理
会议管理
人际关系与团队技能
会议
工具和技术
项目管理计划
输出
流向
4.2制定项目管理计划
为实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
what
对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
项目经历和项目管理团队
在整个项目期间开展
参照输入输出和工具
任何组件
变更日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目沟通记录
项目进度计划
需求跟踪矩阵
风险登记册
风险报告
项目文件
批准的变更请求
项目管理信息系统
可交付成果
工作绩效数据
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
活动清单
假设日志
需求文件
风险等级册
相关方登记册
项目文件更新
组织过程资产更新
管理项目知识
试试整体变更控制
控制质量
确认范围
控制范围
控制进度
控制成本
监督沟通
监督风险
控制采购
监督相关方参与
实施整体变更控制
4.3指导与管理项目工作
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段
子主题
所有组件
项目团队派工单
资源分解结构
供方选择标准
知识管理
信息管理
积极倾听
引导
领导力
人际交往
政治意识
企业/组织
4.4管理项目知识
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划确定绩效目标的过程
让相关方了解项目当前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态
项目经理
估算依据
成本预测
质量报告
进度预测
工作绩效信息
协议
备选方案分析
成本效益分析
挣值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
数据分析
决策
工作绩效报告
4.5监控项目工作
审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果，组织过程资产，项目文件和项目管理计划变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审，如果不考虑，会加剧整体项目风险
变更控制委员会CCB
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
变更控制工具
投标
独裁型决策制定
多标准决策分析
批准的变更 请求
指导与管理项目工作
4.6实施整体变更控制
终结项目、阶段或合同所有活动的过程
存档项目或阶段信息，完成计划工作，释放组织团队资源以开展新的工作
发起人、客户
质量控制测量结果
验收的可交付成果
商业论证
效益管理计划
商业文件
采购文件
组织
最终产品、服务或成果移交
最终报告
文件分析
回归分析
分析技术
客户
4.7结束项目或阶段
为记录如何定义、确认和控制项目范围和产品范围，而创建范围管理计划的过程
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
项目经理、发起人
仅开展一次或仅在项目预定义开展
质量管理计划
项目生命周期描述
开发方法
范围管理计划
需求管理计划
5.1规划范围管理
为实现目标而确定、记录并管理相关方需要和需求的过程
为定义产品范围和项目范围奠定基础
相关方、项目经理
相关方参与计划
问卷调查
标杆对照
亲和图
思维导图
数据表现
名义小组技术
观察/交谈
系统交互图
原型法
5.2收集需求
制定项目和产品详细描述的过程
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
项目经理、项目发起人
产品分析
项目范围说明书
5.3定义范围
把项目可交付成果和项目工作分解成较小，更易于管理的组件的过程
为所要交付的内容提供框架
项目经理、项目团队
仅开展一次或仅在项目的预定义开展
分解
5.4创建WBS
正式验收已完成项目可交付成果的过程
使验收过程具有客观性、同时通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
项目经理、相关方
核实可交付成果
检查
投票
结束项目或阶段
监控项目工作
5.5确认范围
监控项目和产品的范围状态，管理范围基准变更过程
在整个项目期间保持对范围基准的维护
绩效测量基准
5.6控制范围
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
对如何在整个项目期间管理进度提供指南和方向
进度管理计划
6.1规划进度管理
识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程
将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行估算、规划、执行、监督和控制的过程
滚动式规划
活动属性
6.2定义活动
识别和记录项目活动之间关系的过程
定义工作之间逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率
项目经历、相关方
紧前关系绘图法
确定依赖关系
提前量与滞后量
项目进度网络图
6.3排列活动顺序
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工作时段的过程
确定完成每个活动所需花费的时间量
项目经理、项目成员
资源日历
资源需求
类比估算
参数估算
三点估算
自下而上估算
储备分析
持续时间估算
6.4估算活动持续时间
分析活动顺序，持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
在整个项目期间
进度网络分析
关键路径法
资源优化
假设情景分析
模拟
进度压缩
敏捷发布规则
进度数据
项目日历
实施整体变更
6.5制定进度计划
监督项目状态，以便更新项目进度和管理进度基准变更的过程
在整个项目期间保持对进度基准的维护
迭代燃尽图
绩效审查
提前量和滞后量
6.6控制进度
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
对如何在整个项目期间管理项目成本提供指南和方向
风险管理计划
成本管理计划
7.1规划成本管理
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
确保项目所需资金
质量成本
成本估算
7.2估算成本
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
确定可据此监督和控制项目绩效的成本基准
仅开展一次或仅在项目预订单开展
资源管理计划
成本汇总
历史信息审核
资金限制平衡
融资
项目资金需求
7.3制定预算
监督项目状态，以便更新项目成本和管理成本基准变更的过程
在整个项目期间保持对成本基准的维护
完工尚需绩效指数
7.4控制成本
识别项目及可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目如何证明复合质量要求和标准的过程
为了整个项目期间如何管理和合适质量提供指南
相关方管理计划
流程图
逻辑数据模型
矩阵图
测试与检查的规划
质量测量指标
8.1规划质量管理
把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转为可执行的质量活动的过程
提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因
项目团队
过程分析
因果图
直方图
散点图
审计
面向X的设计
问题解决
质量改进方法
测试与评估文件
8.2管理质量
评估绩效、确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程
核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求、可供最终验收
核查表
统计抽样
工具与技术
测试/产品评估
控制图
核实的可交付成果
8.3控制质量
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理制度
层级型
责任分配矩阵
组织理论
团队章程
9.1规划资源管理
估算执行项目所需的团队资源，以及材料，设备和用品的类型和数量的过程
明确完成项目的资源种类、数量和特性
9.2估算活动资源
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
管理资源计划
采购管理计划
谈判
预分派
虚拟团队
物质资源分析单
事业环境因素更新
9.3获取资源
提高工作能力，促进团队成员互动，改进团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
改进团队协作，增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
集中办公
沟通技术
影响力
激励
团队建设
认可与奖励
培训
个人和团队评估
团队绩效评价
组织过程资源更新
管理团队
9.4建设团队
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程
影响团队行为，管理冲突和解决问题
制定决策
情商
9.5管理团队
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
确保所分配的资源适时适地的可用于项目，且不再需要时被释放
物质资源分配单
9.6控制资源
基于每个相关方或相关方群体组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动指定恰当的方法和计划的过程
为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划
沟通需求分析
沟通模型
沟通方法
沟通风格评估
文化意识
相关方参与度评估矩阵
沟通管理计划
10.1规划沟通管理
确保项目信息及时且恰当的收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程
促成项目团队和相关方之间有效信息流动
沟通胜任力
反馈
非言语
演示
沟通技能
项目报告
10.2管理沟通
确保满足项目及相关方信息需求的过程
按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程
10.3监督沟通
定义如何实施项目风险管理活动的过程
确保风险管理的水平，方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配
相关方分析
11.1规划风险管理
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程
记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源，同时汇总相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别风险
在整个项目开展期间
采购文档
假设条件和制约因素分析
SWOT分析
提示清单
11.2 识别风险
通过分析单个项目发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
重点关注高优先级风险
数据采集
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其他风险参数评估
风险分类
概率和影响矩阵
11.3实施定性风险分析
已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程
量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
并非项目必须，单如果采用，则在整个项目期间开展
不确定性表现方式
敏感性分析
决策树分析
影像图
11.4定量风险分析
为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定的可选方案，选择并商定应对行为的过程
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
威胁应对策略
机会应对策略
应急应对策略
整体项目风险应对策略
项目进度进展
实施变更控制
11.5规划风险应对
执行商定的风险应对计划的过程
确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口，最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会
实施整体变更请求
11.6实施风险应对
监督商定的风险应对计划的实施，跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性过程
使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息
技术绩效分析
11.7监督风险
记录项目采购决策，明确采购方法，及识别潜在卖方的过程
确定是否从项目外部获取货物或服务，如果是，则还要确定将在什么时间，以什么方式获取货物和服务
仅开展一次或仅在项目定义点开展
里程碑计划
采购策略
招标文件
采购工作说明书
自制或外购决定
独立成本估算
12.1规划采购管理
获取卖方答应，选择卖方并授权合同的过程
选定合格卖方并签署关于获取或服务交付的法律协议（最后成果是签订的协议，包括正式合同）
需求进度计划
卖方建议书
广告
建议书评价
投标人会议
制定项目章程
制定进度计划
制定预算
控制资源
识别相关方
规划相关方参与
12.2实施采购
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
索赔管理
结束的采购
采购文档更新
12.3控制采购
定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益，参与度，相互依赖性，影响力对项目成功的潜在影响的过程
使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适当关注
相关方映射分析/表现
13.1识别相关方
根据相关方需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程
提供与相关方进行有效互动的颗星计划2
根据原因分析
优先级排序/分级
13.2规划相关方参与
与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程
让项目经理能够提高相关方支持，并尽可能降低相关方的抵制
基本规则
13.3管理相关方参与
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程
随着项目进展和环境变化，维持或提升项目相关方参与活动的效率和效果
经验教训登记册
13.4监督相关方参与
正式批准项目并授权项目经历使用组织资源的文件
1、确定项目总体要求，项目概述
2、任命项目经理，授权项目经理可以动用组织资源
3、确定项目成功标准，谁对项目成功下结论
项目经理可以代为编写，但必须发起人批准
发起人/高管与外部客户签订合同后，或内部决定开展一个项目后，项目/阶段最开始时候做，项目早期
借鉴过去经验，结合本项目实际，进行商业论证，采用专家判断，引导技术
制定项目管理计划
规划范围管理
收集需求
定义范围
规划进度管理
规划成本管理
规划质量管理
规划资源管理
规划沟通管理
规划风险管理
规划采购
规划相关方参考
4.1制定项目章程
项目管理全景图
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