产品管理
观察结果，识别正误
紧急不重要
用户不是理性人用户是有血有肉的个体用户是一切产品的源头
P3
人性需求：生存、逐利、懒惰、虚荣、社交、安全...........
了解需求的背景和来源
流程化
创造价值
理查德-赛勒的心理账户
淘宝 微信公众号 滴滴出行 美团外卖
认知行为学认为我们大脑存在两套系统，会产生认知偏误
底层需求：消费，与人沟通，信息获取，便捷出行，便捷订餐
用户访谈焦点小组
D1
坚持对的，放弃错误
行为
标准化
损失厌恶 主观验证框架效应 证实偏见锚定效应 逆火效应注意力偏误.....
开心
常见商业模式
心流
个体：用户画像
平台类产品
数据思维论据充分、论证严谨、观点简明数据先于观点，不是观点先于数据分析什么问题比用什么方法重要分析本身没有价值，除非洞见改变了什么基于问题收集数据，而不是基于数据来问问题
5
基本信息社会属性生活状态心智情况
判断重要性与紧急性
错误
协作技能
原本复杂的业务能否简单化，比如手机支付就比现金支付方便
需求有其时空约束
科学思维：尊重客观规律明察约束条件抽象方法论自我批评精神和可证伪精神
生活方式消费心理文化程度价值观
用户体验用户使用产品时候的主观感受
体验服务由B端提供，更关心如何赋能
特征
自下而上做设计
必要
流量--广告交易--抽成C端增值服务--售卖B端赋能--售卖
声明周期是为了更好地认知用户和创造价值
潜在用户
用户是什么
用户心智场景是外因心智是内因
不紧急重要
易用性
流失用户
衰退用户
技术测试运营数据等
面向：技术研发目的：预先考虑可行性内容：凡是阻碍当前产品顺利落地的对技术的无知，都可定向补充学习
影响
所有的产品都有旧体验因为底层需求自古就有的
用户价值=新体验-旧体验-迁移成本
9
指定负责人
社会场景
需求的主体是目标用户
供给侧逻辑
产品架构
需求生命周期管理
确定优先级
面向：技术研发、老板、业务方目的：解释产品界面重点：只要能完整表达逻辑，方式和工具并不重要
需求不是无边界的，超过范围，边际收益递减
更关心功能体验与服务品质
1
用完即走，好用再来是对用户价值的精准描述
产品经理必备的产品思维知识一张图
观点
帮助我们
mvp
是否会尴尬？是否不太得当？
产生有机关联
无所谓
定量
是否舒适？网络良好？不变操作？光线阴暗？
物质或经济资源
简单化
考察需求的层次
判断最重要的体验差
P2
四象限法则
老用户
眼动实验可用性测试实地调查
稳定性
次新用户
新体验的最小成本尝试
帮助我们判断用户特征判断用户成本建立产品认知
面向：技术研发目的：表述产品逻辐内容：包含背景、预期收益、基本逻错、详细描述和数据埋点
4
D2
群体：用户特征
用户价值是用户需求在产品上的体现
产品落地
基本数据行为数据特征描述群体矩阵
能否继而标准化比如手机支付全部使用二维码标准
靠模式创新创造成本差的时代过去了现在更多靠技术创新
用户需求的7个原则
在不影响产品核心价值前提下的最简化版本
产品设计者为产品价值负责产品与运营的最大区别是产品要为长期用户价值负责，而不是为短期利益负责
主要技术参与
惊喜
新用户
由外而内的认知
用户价值是用户的主观感受
模仿用户画像模仿用户场景
矛盾
不开心
D3
不紧急不重要
自动化
2
开会
P1.P2.P3重要性递减D1.D2.D3成本递减按照1-9的顺序排序
物理场景
特征应用：用户生命周期
相对稳定难以改变受到社交圈影响
用户表达的诉求不等于需求
6
能否继而自动化比如手机支付权限可以系统审核自动完成
数据分析A/B测试
整理来源自刘飞著作《产品思维》
大多数产品经理的工具技能都是为了减少沟通成本
原型图
表面需求：电商、搜索引擎、外卖、打车....
能否继而流程化比如申请手机支付权限可以有固定的手续
常见认知偏误
需求侧看到体验差企业侧看到的是成本差
7
问卷调查
期待
用户是需求的集合
符合用户价值旧体验较差，有空间覆盖用户足够多、简单明了有自己的资源优势或经验
简化KANO模型
可用性
无关
P1
认知行为心智
需求是用户对解决现存问题的需要
复杂化
面向：技术研发、老板、业务方目的：信息传递；确认事项重点：事前准备沟通内容，以及会议目标；会议上确保主线讨论；会议后有todo事项
3
用户研究方法
产品价值=平均创造的用户价值X用户覆盖数量
一切为了生产的低成本
定性
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用户场景
寻找产品的核心价值
稳定性在复杂的场景下影响可用性
背景和来源影响需求的重要和优先程度
两类供给侧的区别
百度搜索微信腾讯视频
文档
超预期
产品价值产品价值是从企业视角关注的用户价值
研究供给侧画像研究供给侧场景
认知用户
确定时间节点
KANO模型
特定心理场景下的状态如：逛街，旅游等
社会心智
两个核心认知：供给侧的逻辑迭代思维
如果没有的话
紧急重要
两类供给侧
需求存在不同的层次
独立品牌产品
懂技术
如果有的话
