项目管理的一般知识
2023-08-15 21:33:27 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
项目管理一般知识结构
作者其他创作
大纲/内容
速记词：花开云散
立项（系统规划）
系统分析
系统设计
系统实施
开发
运维
消亡
阶段划分
初始阶段，成本、人员投入较低，中间阶段达到顶峰，项目接近结束时快速下降
初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目继续开展则逐渐降低
初始阶段，项目的变更代价最低，随着项目的结束，变更代价越来越高
初始阶段，不确定性最高
在交叠关系中，一个阶段在前一个阶段尚未完成，就开始，可作为压缩进度的一种方法，叫做“快速跟进”。但是此种方法由于无法完全获得前一个阶段完成后产生的数据信息，所以后续工作可能会因此造成返工
特征
1、项目阶段是用来确保对项目的适当控制、为获得项目目标要求的产品或服务而在项目的生命周期中划出的一个时间段，在这个时间段中一般要完成若干可交付物
2、每个项目阶段都以一个或多个可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可以度量、可以验证的工作成果，如一份规格说明书、产品模块或工作样品
3、项目阶段结束前，一般要对完成的工作和交付物进行技术或设计评审
4、阶段的正式完成，不包括对后续阶段的批准
项目阶段的特征
产品的生命周期比项目的生命周期要长
项目生命周期与产品生命周期的关系
项目的生命周期
可行性分析（计划）
需求分析
软件设计（概要设计、详细设计）
编码（包括单元测试）
测试
运行维护
阶段
项目需求明确，充分理解要交付的产品，有厚实的行业实践基础、或者整批一次性交付产品有利于干系人
适用情景
上一次的开发成果，作为本活动的输入
利用这一输入实施本活动
本次活动的输出成果给下次活动
对本次活动的实施成果进行评审，如果成功，则继续下一项活动；如果失败，则返回上一步甚至更前一步的活动
特点
瀑布模型
1、初始阶段
2、细化阶段
3、构建阶段
4、交付阶段
组织需要管理不断变化的目标和范围，需要降低项目复杂性，或者产品的部分交付有利于一个或者多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。大型复杂项目通常采用此方法。
迭代模型
定义：一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法
一开始没有，或者不能完整的确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进
敏捷方法
非常明确了测试过程中存在的不同级别以及清楚的描述了各个级别的测试阶段与开发阶段的一一对应关系
价值
速记词：扁担吉祥，膝盖延续
1、需求分析（续）：：验收测试（延）
2、概要设计（盖）：：系统测试（膝）
3、详细设计（祥）：：集成测试（吉）
4、编码（扁）：：单元测试（担）
V模型
为弥补瀑布模型不足而建立。首先建立一个快速原型，根据用户需求逐步改善，直到开发出用户满意的产品
意义：瀑布和V模型将原型化模型的思想用于需求分析，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷
原型化模型
庞大而复杂的高风险系统
制定计划：决定目标、方案和限制
风险分析：评价方案、识别风险、消除风险（与其他模型的最大区别）
实施工程：开发、验证下一个产品
客户评估
不断螺旋重复上述四个阶段，最终达到项目目标产品
螺旋模型
典型的信息系统项目的生命周期模型
项目管理过程包括输入、工具/技术、输出
项目管理过程
技术类过程（解决怎么做，怎么完成的问题）
管理类过程（启动、计划、执行、监控和收尾）
改进类过程（总结经验教训，部署改进）
支持类过程（配置过程）
项目过程（四大过程）
启动过程组，定义批准项目或者阶段，让项目团队“有事可做”
开始一个项目或者项目阶段
任命项目经理
批准项目章程（正式授权项目，一般是投资人或者发起人批准）
定义初步的项目范围、落实初步财务资源
每一个阶段的开始都要进行启动过程
识别项目干系人，让其参与项目，更容易成功
要做的事：
启动
规划过程组，制定计划，以实现目标，让项目团队“有法可依”
明确项目范围，优化目标，为实现项目目标制定行动方案的组活动
项目规划是反复进行的持续过程——滚动式过程
要做的事
活动排序
资源、工期、成本预估
工作分解结构
规划人力
规划沟通
确定进度
确定成本
确定范围
确定质量
风险计划
规划采购
规划干系人管理
细化为
项目计划
外框
项目章程/识别相关方（项目启动组）
过程
1、制定进度计划
2、估算活动历时
3、估算活动资源
4、排列活动顺序
5、定义活动
项目时间管理
估算成本
制定预算
项目成本管理
规划质量
项目质量管理
制定资源计划
项目资源管理
项目沟通管理
1、规划风险管理
2、识别风险
3、实施风险定性分析
4、实施风险定量分析
5、规划风险应对
项目风险管理
项目采购管理
1、收集需求
2、定义范围
3、创建WBS
项目范围管理
规划相关方
相关方管理
如何制定项目管理计划
计划（规划）
执行过程组，执行计划，得到结果，让项目团队“有法必依”
执行项目管理计划中的工作
项目执行的结果可能引发变更请求
一般而言，是项目中耗时最长、资源最多的过程组
1、组建项目团队
2、建设项目团队
3、管理项目团队
项目人力资源管理
1、发布信息
2、管理干系人期望
管理相关方
实施采购
实施质量保证
项目整体管理（指导与管理项目执行）
制定项目管理计划（规划过程组）
执行
监控过程组，贯穿整个过程，检测项目绩效，必要时采取纠正措施，让项目团队“违法必究”
1、比照计划
2、分析现状
3、计算偏差
4、做出预测
5、决定行动
6、监督变更
1、确认范围。正式验收已完成的项目可交付成果
2、控制范围。监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更
3、控制进度。监督项目状态，更新项目进度，管理进度基准变更
4、控制成本。监督项目状态，更新项目成本，管理成本基准变更
5、控制沟通。确保满足项目及其干系人的信息需求
6、监控风险。监督商定的风险应对计划的实施，跟踪已识别的风险，识别和分析新风险，评估风险管理的有效性
7、控制采购。管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，关闭单个合同
8、监督干系人参与。监督项目干系人关系，引导干系人合理参与项目
9、控制质量。确保项目输出完整、正确，满足客户期望，监督和记录质量管理活动的执行结果
10、监控项目工作。跟踪、审查、报告整体项目进展，以实现项目目标
实施整体变更控制。审查所有变更请求、批准变更，管理变更，对变更处理结果进行沟通
监控
核实产品
内部：向其他部门移交产品，通过正式验收，获得发起人签字认可，收款
外部：向客户移交产品，通过正式验收，获得客户签字认可（符合合同条款的正式声明、收款）
移交产品
收集记录
测量客户满意毒
失败或者提前终止的原因
创建并且分发最终的项目绩效报告
审核成败
经验教训
文件存档
遣散资源
行政收尾或者管理收尾或行政工作
结束项目或者阶段（项目收尾）
确认全部工作和可交付成果均已全部验收、通知
处理未决索赔
处理未决争议
采购审计
更新记录以反映最后结果
结束采购（合同收尾）
收尾过程组，让一切圆满
收尾
项目管理过程组（五大管理过程组）
执行项目过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
工作完成百分比
变更请求数量
实际成本
实际持续时间
工作绩效数据
从各个控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的信息
进度绩效
工作绩效信息
为制定决策、提出问题、采取行动或者引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或者电子项目文件
状况报告
备忘录
论证报告
工作绩效报告
项目信息
制定项目章程
项目整体管理
人力资源管理
识别干系人
项目干系人管理
知识领域
启动过程组
编制项目管理计划
编制范围管理计划
收集需求
范围定义
建立WBS
编制进度管理计划
活动定义
资源估算
历时估算
制定进度计划
编制成本管理计划
成本估算
成本预算
制定质量管理计划
制定人力资源管理计划
制定沟通管理计划
制定风险管理计划
风险识别
风险定性分析
风险定量分析
风险应对计划
制定采购管理计划
编制干系人管理计划
计划过程组
指导和管理项目执行
质量保证
团队组件
团队建设
团队管理
管理沟通
管理干系人参与
执行过程组
监控项目工作
整体变更控制
范围核实
范围控制
进度控制
成本控制
质量控制
控制沟通
风险监控
采购控制
控制干系人参与
控制过程组（监控过程组）
项目收尾
结束采购
收尾过程组
单个项目的管理过程
未达到一定的目的，使用一定的资源，在确定的期间内，为特定的发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合
项目的定义
定义：又叫项目目标，是指通过项目开发出满足客户要求的产品、系统、服务或成果
产品
系统
成果
服务
结果
成果性目标
定义：又叫管理目标，是指完成项目成果性目标所需要的时间、成本以及要求满足的质量
时间
成本
质量
需要
约束性目标
项目目标
速记词 （鲜橙多）
项目是一个多目标的系统，不同目标可能在项目管理的不同阶段有不同的需要，其重要性不同
优先级
层次性
多目标
特性
项目目标的特性
速记词（林毒箭）
每个项目都有明确的开始时间和结束时间
临时性
项目要提供独特的产品，提供独特的服务或成果
独特性
项目的成果性目标是逐渐完产的
渐进明细
项目的特点
从客户和用户的需求出发，将硬件、软件系统、工具软件、网络、数据库、应用软件或云计算提供的服务及相关的支撑环境集成为实用的信息系统的过程。
信息系统集成定义
满足需求，支持用户业务的信息系统
总体规划
分步实施
指导方法
1、信息系统集成要以满足客户与用户的需求为根本出发点
2、客户和用户的需求往往不太明确、复杂多变，因此要加强需求变更的管理以控制风险
3、系统集成要选择或者开发最适合用户的需求和投资规模的产品、技术和服务活动的集合
4、高技术与高技术的集合
5、系统工程
6、项目团队的成员年轻，流动性高
7、强调沟通的重要性
显著特点
信息系统集成项目的特点
项目管理是指在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求的前提下来实现项目成果性目标的一系列行为
定义
范围
制约项目成功的四个因素
整体管理
范围管理
进度管理
成本管理
质量管理
信息安全管理
核心知识域
合同管理
采购管理
风险管理
信息与配置管理
知识产权管理
法律法规标准规范
职业道德规范
保障域
变更管理
沟通管理
伴随域
可研（可行性研究）
立项
计划
实施
过程域
项目管理知识点范围
项目管理的定义及其知识点的范围
干系人管理
速记词（十大知识领域）：范进整狗子，成人风采干
客户和相关方需求
项目管理知识体系
应用领域的知识、标准和规范
项目环境知识
通用的管理知识和技能
软技能或人际关系技能
经验、知识、工具和技术
专门知识
有效的沟通
对组织施加影响
领导能力
激励
判断和冲突管理
分析和综合归纳能力
解决问题
软技能
项目管理需要的专业知识和技术
良好的协调和沟通能力
足够的知识
丰富的项目管理经验
良好的职业道德
一定的领导能力和管理能力
一般要求
真正理解项目经理的角色
领导并且管理项目团队
依据项目紧张阶段，组织制定项目计划，监控项目执行，做好变更管理工作
真正理解“一把手工程”
注重客户与用户参与
怎样当好优秀的项目经理
项目经理应该具备的技能和素质
定义：项目干系人是指能够受到项目积极或者消极影响，或者是能对项目进行积极或者消极影响的所有人
客户
用户
项目经理
执行组织
项目团队及其成员
项目发起人
职能经理
影响者
项目经理办公室
关键干系人
高权力、高利益干系人：重点管理
高权力、低利益干系人：令其满意
低权力、高利益干系人：随时告知
低权力、低利益干系人：最小关注
权力利益对于干系人告知的影响
项目干系人
可以是非正式或正式的
定义：用于管理项目的工具、技术、方法、资源、过程组的集合。它有助于项目经理有效的控制项目顺利
项目管理系统
1、实施单位的企业文化和组织结构
2、国家标准或者行业标准
3、现有的设施和固定资产
4、实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能、人力资源管理政策等
5、当时的市场情况
6、项目干系人对风险的承受能力
7、行业数据库
8、项目管理信息系统
事业环境因素（项目实施的大环境EEF）
组织的标准过程
标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板、性能测量准则
用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南
为满足项目的特定需要，对组织的标准过程集进行剪裁的准则和指南
组织的沟通要求、汇报制度
财务控制程序
问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪
变更控制流程
风险控制程序
批准与发布工作授权程序
组织中指导工作的过程和程序
项目档案
过程测量数据库
经验学习系统
问题和缺陷管理数据库
配置管理知识库
财务数据库
组织的全部知识
组织过程资产OPA
项目所处的环境可能会对项目的开展产生有利或者不利的影响
事业环境因素来源于项目的外部（往往是企业外部），其可能最整个企业、项目组合、项目集或者项目产生影响
组织过程资产往往来源于企业内部
项目组织方式对项目生命周期也起着非常重要的作用
组织方式进一步讨论了影响组织系统内部人员权力、影响力、利益、技能和政治能力的系统因素
项目影响
事业环境因素，如果不想利用，但又不得不遵守，无法客观改变
组织过程资产如果向主动利用，给项目带来积极影响
区别
事业环境因素VS组织过程资产
什么是项目？什么是项目管理
主要收入来源是依照合同为他人履行项目的组织（乙方）
按逐个项目进行管理的组织（甲方）
组织体系
组织共同的价值观、行为准则、信仰和期望
组织的方针、办事程序
组织对于职权关系的观点
职业道德
众多其他因素
文化体现
组织的沟通能力对项目的执行方式有很大影响
组织的沟通
组织的文化、风格于沟通
项目经理权限很小或根本没有权限
组织中全职参与项目工作的职员比例为0
项目经理是部分时间的角色
项目经理的头衔一般是项目主管或者项目协调员
项目管理行政人员也是部分时间充当
项目特点
强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流
清晰的职业生涯晋升路线
直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰
有利于重复性工作为主的过程管理
优点
职能利益优先于项目，具有狭隘性
组织横向之间联系薄弱，部门间沟通协调难度大
项目经理极少或缺少权力、权威
项目管理发展方向不明，缺少项目基准
缺点
职能型组织
项目经理权限有限
组织中全职参与项目工作的职员占比0~25%
弱矩阵型组织
项目经理权限小或者中等
组织中全职参与项目工作的职员占比15%~60%
项目经理全职工作
项目经理的头衔项目经理或者项目主任
平衡矩阵型组织
项目经理权限中等或者大
组织中全职参与项目工作的职员占比50%~95%
项目经理的头衔项目经理或者计划经理
项目管理行政人员全职工作
强矩阵型组织
项目经理负责制，有明确的项目目标
改善了项目经理对整体资源的控制
及时响应
获得职能组织更多的支持
最大限度的利用了公司的稀缺资源
改善了跨职能部门的协调工作
使质量、成本、时间等制约因素得到了更好的平衡
团队成员有归属感，士气高、问题少
出现冲突较少，且易处理解决
管理成本曾高
多头领导
难以检测和控制
资源分配和项目优先的问题产生冲突
权力难以保持平衡
矩阵型组织
项目经理权限大或者全权负责
组织中全职参与项目工作的职员占比85%~100%
结构单一、责权分明，利于统一指挥
目标明确单一
沟通简介、方便
决策快
管理成本过高
如果项目工作量不足，则资源配置效率低
环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享
员工缺乏事业上的连续性和保障性
项目型组织
组织结构
PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并且促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构
可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或者多个项目
职责范围
可以存在任何组织结构中
可以为一个项目设立
可以为一个部门设立
可以为企业设立
这三级也可以同时存在
对PMO所辖的所有项目的共享资源进行管理
识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
指导、辅导、培训和监督
通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（也就是组织过程资产）
对跨项目沟通进行协调
支持作用（通过各种方式向项目经理提供支持）
提出建议
领导知识传递
终止项目
根据需要采取其他行动
决策作用（为保证项目符合组织业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者）
向项目提供模板、最佳实践、培训以及来自其他项目的经验和教训。其实就是一个资源库，对项目的控制程度很低
支持型
不只提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
采用项目管理框架或者方法论
使用特定的模板格式和工具
服从治理
服从的种类
控制型
直接管理和控制项目，项目经理由PMO指定，并向其报告。对项目的控制程度很高
指令型
PMO分类
PMO（Project Management Office，项目管理办公室）在组织结构中的作用
项目的组织方式
项目管理的一般知识
0 条评论
回复 删除
下一页
