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李想·产品实战课

2023-10-18 10:27:57   1  举报

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AI智能生成

理想汽车创始人的产品开发方法论和实战课程。以理想汽车真实创业历程为案例，从产品规划到落地、渠道全流程进行梳理。

产品经理

产品流程

产品开发流程

产品开发

产品分析

模版推荐

作者其他创作

大纲/内容

第1课导论：回归本质做产品

两个简单的产品方法论（大道至简）

1）关注用户价值，超越用户需求；

用户定义二问法

我们的用户到底是谁？ 我们为用户创造的价值到底是什么？

用户价值

what - 帮助用户解决了某个问题、完成了某项任务，而不是仅仅提供了某个简单的功能。

注意：别把用户提的方案当成需求。要找更底层动机和需求

2）把组织也当产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长

对抗惰性

个人层面靠好的工作习惯

组织层面靠流程

对抗惯性

小心经验主义、路径依赖

对抗无知。

组织内的反思、团队反思

企业战略（顶层设计）

产品战略

第2课定位：怎样找准产品的用户群？

常见误区：找用户更多的存量市场定位。eg.15万以下的汽车

寻找差异化定位

换个角度重新看市场 - 找新的竞争维度。 eg.人生维度=》家庭市场

找高增长市场

找机会

What - 机会=还没被竞争对手满足的需求。 

如果需求已经较好满足，那就不是好机会

小结：不仅仅看细分市场存量规模，更要看趋势变化，优先找上升的细分市场。最后还要看是否是个机会（需求是否被满足）

第3课品牌：怎样和用户建立产品共识？

定义品牌的方法论：品牌三问

我们是谁？

我们为哪些人服务？

我们创造什么样的价值？

验证品牌三问

验证问题1：不要光考虑我们想成为谁，也要考虑我们擅长什么（即竞争优势）

验证问题2：

检查清单

注意点：最后提炼的答案，要简单直接，不能存在歧义

跟用户达成共识

产品功能聚焦该用户群

宣传片/广告细节也要体现。让用户感知到

第4课企业文化：怎样确保内部统一？

文化是长出来的

从成功经验中提炼，而非缺啥补啥

团队成长2-3年后才开始提炼和强化

企业文化=行为准则

eg.汽车之家案例，提取3条，然后指导每个动作。

文化的落地——在事件中灰度理解企业文化

eg 如何理解 “始终把用户价值放在第一位”

小结

关键步骤：每天不厌其烦、和团队讲。

品牌向外，跟用户取得共识；文化向内，跟团队取得共识

要共创（带来共识）

这是团队共同要遵守的文化，而不是老板一个人的一厢情愿。

很多时候，做选择题才能把问题理清楚。理不清楚，很可能是因为你只给了团队一道对错题。对错没有共识，选择才有共识

组织战略

第5课产品标准：怎样定义产品的好坏？

致命缺点

Why - 直接劝退用户的致命缺点。eg 安全性

How - 突破行业惯性：从行业视角，切换到用户视角

案例：副驾驶安全性低的原因。

价值感

What - 价值感是目标用户群花同样的钱，买到的功能和体验是不是最好的，而不是汽车厂商自己刷出来的存在感。

反面案例：过快的百公里加速。

向往感

What - 向往感是用户渴望拥有的场景

How - 让产品能够唤起用户心中向往的场景

案例：露营-》座椅平躺

第6课怎样“捏一个”高效产品团队？

统一度量衡

统一语言、工具 

注意：因为工具也是有价值观，所以要根据团队基因选择合适的工具

eg. 产品四步法

嵌入流程

僵化、标准话、死板地执行流程

培养成年人

《高效能人士的七个习惯》

自评和环评要结合真实案例

首款产品落地（从0到1，打磨1个爆款）

第7课怎样打造超越用户预期的体验

不分大众小众，只看是否高频

eg. 电吸门。（不搞大部分人不用的酷炫功能，）

机会

机会：竞争对手还没有很好地去满足的需求；或者市场上现有解决方案存在完善的空间。

How - 挖掘高频机会

细分到原子级的配置。

注意误区：讲原子级的对标，并不是说去堆积功能、比参数，这里面的核心还在于，怎么合理地运用成本，给用户带去最大化的体验提升。

提升体验的原则：务实

不要为了提升一种体验，而给用户带来更多的麻烦。

反面案例：汽车全景天窗非常晒人。

产品经理要低于时髦概念的诱惑。小心引入更多麻烦。

第8课怎样挖掘用户真实需求

用户调研法

多做多人共创。少做一对一访谈

why - 一对一用户调研时，真实需求的表达存在“表演”；意见领袖带节奏

共创会几个重要经验

分组讨论：成三四个小组分别讨论，最后再汇总碰撞

提问技巧：

1.不要直接问用户有哪些需求，而是先让他回忆场景。

2.开放式提问

重点是充分让用户表达，收集信息。不在现场得出结论。

观察用户法 - 多观察少提问

观察用户如何使用，少提问

eg.产品经理长期在4S店观察消费者。这时消费者会说实话。

why - 嘴上不诚实，身体很诚实。

需求的验证

用具体的场景验证，而是不拍脑袋搞“伪需求”

eg.车载冰箱可以帮助糖尿病人保存胰岛素针

想象和模拟验证。

第9课技术：怎样宣传产品的实现路线？

选技术（路线）要服务于产品价值

不要有重大缺陷

做选择的时候，应该从用户的价值角度出发，而不是政策和技术本身

选技术要取长补短

eg 结合电车和油车长处结合，搞增程电动方案。

对友商成功和失败技术路线的学习——分析关键原因

选技术要“成本+效率”最优（整体最优）

第10课定价：怎样设置有竞争力的价格？

理性定价方法：产品价值

 产品价值=产品力÷产品价格×产品质量 

这是实现高性价比的方法，而非口号

产品力：在质量好这个底线之上，因为产品的其他优势，让用户觉得更有价值。说白了，就是同样的价格，可以买到更多的权益、更好的权益。

产品质量是底线

感性定价方法：心理价位

心理价位并不完全取决于产品的成本，还得看用户在心里怎么定义这个产品的位置

功能品

情感的寄托

身份的象征（汽车作为有身份象征的产品，不能太低）

企业的经营需求

汽车行业不同于烧钱的互联网行业，要保证毛利率，eg 20%毛利率

后续产品开发（从1到10）

第11课复盘：怎样让爆品从偶然到必然？

复盘的目标 - 把经验变成能力（成功是成功之母）

不应该是基于过去的结果做功过赏罚（扯皮甩锅），而是就“以后怎么可以做得更好

出团队做得好的地方，把成功经验沉淀、甚至固化到流程上。

老板先表扬后，团队积极主动暴露不足

复盘的流程

对照计划而非结果复盘

落到具体的负责人身上，（不是为了未来出错好追责）

复盘会怎么开？

开好复盘会的检查清单

一把手必须带头参与(eg 带头记笔记、收手机)

第12课节奏：怎样完成产品的从1到10？

从0到1

集中力量，只办一件大事

不能浪费资源

从1到10

不看技术升级，而看市场拐点 #以终为始

宁可准备过度，不要准备不足

第13课流程：怎样提升做产品的系统能力？

什么是流程？

流程是不同的路，业务模型是车。

从0到1 vs 从1到10

团队规模小，像游击队（从0到1 ）

重灵活

团队规模大，像集团军（从1到10）

重流程

How - 升级产品开发流程

学习最优秀的公司——华为 IPD 等管理方法和文化

还原用户价值流

跳出部门墙&减少流程冗余

修好高速公路，并区分好路和车

路：在团队工作中，要遵循的流程

车：垂直向下，支撑路上每一个关键节点的专业模型（如IPD）

How - 修路：把最佳实践产品化、标准化，然后落实在流程上

Why - 区分路和车：归因准缺，不甩锅。

关键节点的对齐和互锁

Why - 产品一多，不同部门目标不一致就各自为战

How

定义出公司层面的主流程、辅助的支线流程。

让各个部门的支流程，都搭建在这个主流程上，然后在接口处，做到关键节点的互锁。

需要一个重量级的团队，专门来做拉通和经营

第14课门店：怎样提升触达效率？

现状

低频大额的消费品，决策成本高。所以需要去门店多次体验。

传统油车4S店代理模式成本高

How

开店速度要快

收和放的平衡

第15课利润：怎样提高经营效率？

预算控制

精确预估：拆分到原子级

执行把控

强硬把控：逼近最佳实践

产品设计的取舍

回到用户价值，不刷存在

第16课结语：成长才是第一驱动力

案例

李想此课程分享理想汽车的“机密” 

理想汽车的组织使命：掌控自己的命运，挑战成长的极限。

怎样让团队持续成长？

在团队中建立起来一种信任文化

实事求是，知错就改。

不因新错误惩罚过任何员工

建立成长的正反馈循环 人都是因为痛苦而改变，因为受益而坚持。因反馈而变化

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