产品模式
从产品到品牌模式
有形产品到无形品牌模式
案例：温州皮鞋；瑞士手表；香奈儿；LV；
核心产品模式
从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品
电影大片；药品；
利润乘式模式
从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利
案例：迪士尼电影《狮子王》、玩具、服装、书籍、音乐等；
金字塔模式
创建一个多层次产品体系确保顶端产品高额利润
案例：瑞士手表；吉利刀片；芭比娃娃；
客户解决方案模式
超越产品功能去改进客户的系统经济性
案例：思科的一站式商店；
速度创新模式
快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润
案例：英特尔；华为；格兰仕
售后利润模式
销售产品的后续配件、维修等服务
案例：汽车4S店模式；复印机/打印机；软件升级
渠道模式
渠道倍增模式
1.同一产品在不同渠道不同价值
案例：如图书销售由书店扩张到机场、超市、礼品店及网站
2.同一产品不同品牌针对不同渠道不同价值
案例：保洁生产的飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣
渠道集中模式
从数量众多细小渠道到少量大规模渠道
案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内
渠道压缩/无中间商模式
取消多余环节，与客户建立直接联系
案例：如戴尔计算机直销模式、厂家直供模式
中间商再生模式
在分销系统中创造出新的增值服务环节
案例：eBay电子拍卖平台
区域领先模式
在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势
案例：如燕京啤酒
三级分销
优化代理模式，分级分成利润，由传销模式演变而来
案例：隆力奇；权健；微商
客户模式
利润转移模式
利润从所有客户变成大部分客户没有盈利
案例：如银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资
微型分割模式
客户得到的产品或者服务由相同到不同，再到独一无二
案例：如保险业根据年龄、收入水平或者其他变量收取不同保险费
权力转移模式
客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动
案例：如沃尔玛利用渠道优势使供应商降低价格
重新定位模式
从旧客户世界到新的、你希望的客户世界
案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员
组织模式
技能转移模式
将获利重点和资源从哪一种职能转移到另一种职能
案例：诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程
从金字塔到网络模式
使组织与外界（顾客、投资者、竞争者以及行业所需人才）接触最大化
案例：ABB公司构建了数以万计利润中心与每一市场的客户密切相连
基石建设模式
整个组织从某个战略强项开始加强再加强
案例：微软从BASIC到WINDOWS到OFFICE到NT
数字化企业设计模式
将所有无形（信息、沟通、知识）的业务转移到电子管理
案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式
分拆企业模式
随着公司规模的不断壮大，不断分拆出许多很小的利润中心，强化盈利和贴近客户，快速反应新公司管理人员持有股份，对业绩负责，获得业绩回报
案例：ABB的全球多利润中心；华为各地分公司的建立
专业化模式
资源、能力有限，先集中在一个行业充分施展后，在进入另外行业
案例：XX人力资源咨询公司专门在电信行业发展
利益：积累行业经验，培养人才，积累企业能力
巨型模式
走为上模式
逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境
案例：英特尔忍痛退出芯片制造
趋同模式
相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式
案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺客户
行业标准模式
提供简便和兼容的标准创造高价值
案例：微软、英特尔、思科
技术改变格局模式
以新的技术改变整个行业的战略格局
案例：汽车的出现创造了福特和洛克菲勒
周期利润模式
把握行业发展的周期性规律，抓住赢利机遇
案例：江淮集团在延安实施返周期运作，提高了企业竞争能力；丰田公司认识到经济周期规律，而努力降低成本，在低潮市依然获利颇丰，将业务在赢利的时候卖出
价值链模式
价值链分拆模式
定位于分拆后价值链中的最优环节
案例：耐克运动鞋以及众多的品牌商将资源集中于设计与营销环节；国内大量的OEM制造厂商
价值链挤压模式
将价值链的劣质片段外包出去
案例：如耐克运动鞋的制造环节外包
价值链修补模式
改善那些阻碍企业创造价值的、业绩不良的上下游企业
案例：麦当劳土豆供应商统一培训、咨询、标准化
价值链重新整合模式
重新整合价值链，控制系统中的赢利点
案例：可口可乐从经营价值链的20%(原浆和广告)发展到经营价值链的80%(从原料到分销)
