【最新】数字化企业管理
2024-05-03 21:34:52 0 举报
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《数字化企业管理》是一份全面介绍数字化企业管理核心理念、技术应用和最佳实践的报告。本报告以丰富翔实的案例，系统阐述了数字化企业管理在企业战略、组织结构、人力资源、财务管理、市场营销、运营管理等方面的创新应用。文件采用PDF格式，旨在为各类企业提供数字化管理的路径和实施方法，推动企业转型升级，实现可持续发展。
作者其他创作
大纲/内容
年度业务计划BP
●主要竞争对手分析●竞争对手主流产品●竞争力分析
1.产品稳定性
输出机会点:通过SPAN图判断机会的优先级
从战略地图、四维度指标的平衡计分卡来沟通和分解战略目标、监控和评估战略执行
▲3年期人力资源目标
VDBD
BEM
由覆盖面的独特或广泛之处决定
▲3年战路目标里程码▲细分市场3年财务预测
【成熟业务】欧入与利每的主要来源
方法
战略里程碑及财务目标
2009
管理咨询基因测序矿产探测
公司的竞争地位（市场份额，控制点，竞争优势等）
战略思考是门科学
SP导出CSF&组织KPI
战略洞察
战略意图
关键任务
高
战略洞察(MI)
中国城市市场
▲验证趋势的持续性▲价值转移趋势带来的细分市场增长▲技术趋势分析
战略控制/风险管理
如何看竞争:全方位分析对手
1987-1991
宏观环境
导出战略衡量指标
IT体系
问题获取技能/剥离
战略落地和战略解码核心原则
团队氛围
抓住战略机会点之关键要素
机会点B
▲市场环境搞要▲价值转移趋总体概述▲价值转移驱动因素分析
战略导出关键战略举措&衡量指标
BLM
● 价值创造流程简洁高校● 管理体系集成高效● 组织与流程匹配运作高校
管理重点与指标
海外发达市场和全球市场
看自己
运营
规范的企业走向更高效的管理阶段
年度业务行动计划&目标分辨
手机设计(ID，材质等)
行业环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业;适用于企业从不规范走向规范的阶段
战略管理的定义
核心技术
战略衡量指标
战略意图与目的
【产品/业务创新的组合】未来长期增长的机会点
看竞争和自己
组织KPI高管个人PBC
启动年度业务计划(CPB)
机会点A
实施：● 发现价值驱动因素；● 制定METRICS指标。
客户
7-11顺丰VISA
>我们的业务范围是什么？
战略方向
战略解码
机会点C
价值获取/利润模式
产业价值转移缓慢、产品生命周期厂、竞争格局相对稳定的环境
核心原则
战略
客户喜好或忠诚度
当前市场和机会
以客户为中心的流程化战略与运营管理体系
经济
战略执行与监控
执行
战略及战略描述
管理体系
战略管理方法论介绍
●典型客户需求分析●客户购买行为分析 (全价值链)●客户系统经济学
C.管理体系
索引
金牛收割/重新细分
瘦狗避免/退出
由强大的产品或成本优势决定
客户需求
● 差距● 业绩● 机会
业务设计能帮助企业有效抓住机会点
C.创新永创新
战略里程碑
5种竞争优势可以成为业务设计的战略控制点
海外新兴市场
产品和相关服务的销售
市场洞察(MI)之关键要素
业务设计与中长期发展策略（三定）
具有独特洞察的能力
客户选择/价值定位
●企业商业模型画布●企业经营状况分析●内部运营能力分析
团队共识
硬件采购合开发
战略性控制点
购买/谈判时候
财务全年预算和人力预算
BSC
4.保护客户的长期投资
B.人才选对人才
战略落地思路：通过战略管理推动战略高效且有效地落地
由客户关系的控制程度决定
业务战略执行力模型
1
客户模式
A.战略走对路
看市场和客户
定义与特征
2000-2005
结构化呈现组织KPI
明确战略，并对战略进行明确的定义
价值产品
中国农村市场
目标、策略与行动计划
中长期战略规划(SP)
2010-2011
利润决定因素
各组织的行动计划汇总表
战略洞察(战略机会点)
管理者PBC
管道或矿产资料牌照专营权专利
由知识差异化程度或知识创新程度决定
内部优势和劣势
利润来源
竞争
年度业务行动计划和目标
战略演变历程
KSF
● 业务规划要求及人力资源总体第略● 人员结构合理性规划、人才数量规划、人才能力提升规划、特殊人才规划、后备人才规划及培训计划
看竞争
BP战略解码
战略管理和战略规划历史演变过程
覆盖模式
2001
>我们如何挣钱？>我们利润机制是什么？（例如性价比，把握客户需求）
❶❷❸❹❺❻❼❽❾❿
▲利润▲ROI▲人均效率
政治/法律
BP
▲每个机会的业务设计▲未来3年发履战略▲各个组织发展▲客户与市场战略▲产品和解决方案战略▲预研与标准战略▲技术及平台战路
▲ SP确定的战略里程碑 ▲ 销售目标和市场目样的分解 ▲ 产品组合及路标计划 ▲ 市场与营销行动计划 ▲ 功能单元计划(成本/质量等) ▲ 行动计划及KPI汇总
1997-2000
输出
BEM战略解码“六步法”
知识或技术的及时应用
市场洞察（引用SP）
企业
H2 成长业务(明星)将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额，成长为市场机会Compete to Win
创新焦点
组织流程
从“虚”到“实”:战略到运营逐层分解
大规模量产产品的商业本质
▲竞争形势版览▲竞争对手的优势与辟势▲新出现的竞争对手▲个体竟争对手分析{视情况)
社会/文化
要素
手机维修
业务设计
手机销售(渠道、线上)
管控体系
明确战略及战略描述
为客户创造价值的覆盖范围
引入VDBD
中长期战略规划(SP)模板提纲
能“随处随时”满足客户需求
H1 核心业务(金牛)延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献Sayin the Game
▲客户购买偏好▲客户需求和需要分析▲购买标准与改变客户重点
战略洞察(五看)的工具和方法
组织
▲ 看行业和趋势 ▲ 看市场和看客户 ▲ 看竞争和看自己 ▲ 新机会分析
4
内容简介
年度业务计划BP模板提纲
5亿10亿
年度业务行动计划&目标
实现跨越式发展的关键成功因素
回报
市场洞察
【增长业务】市场增长和扩张机会的来源
中长期战略规划SP
1992-1996
一层组织行动计划列表
收入的增长和投资回报
分析主要竟争对手情况
近期的利润表现与现金流
合理价值分配
依据
质量
控制有优势的有形或无形资产
流程体系
是什么？| 客户行为是什么？| 市场规模有多大？| 盈利性如何、| 竞争者是谁?
2005
什么是战略管理
5F/3S/vc
创立期
很好的满足客户要求和需求
▲明确机会的范围与定位▲总结机会对公司的意义▲机会描述(业务设计)》▲市场吸引力▲对公司的意义
财务及KPI
战略执行和监控
上期业务计划回顾
用户
全力价值创造
807引入IBM的BLM作为HW战略规划的方法论
引入IBM
输出机会点：通过SPAN图明确战略机会点和机会窗机会点
有效激励
年度重点工作和目标
行业环境快速变化或者业务快速发展的企业
战略洞察︵五看︶
关键人才
正确的价值评价
价值客户
总体评估
外部机会和威胁
近期进展
▲ 关键任务和相互依赖关系 ▲ 构建组织能力 ▲ 风险评估 ▲ 结果衡量 ▲ 关键里程碑
公司发展员工成长
策略和行动计划
领导力
机会点到订货市场目标
组织KPI
拥有标准 控制价值链 绝对的市场份额 专利组合、版权 客户关系 品牌 分销或者渠道控制力 技术或研发领先X年 功能、性能领先 生命周期成本（TCO)优势
产品模式
期望的业务组合战略
供应商
2.基于客户需求开发新产品
从各级行动计划汇总表导出重点工作和责任人，并确定各组的KPI
2003
步骤
优点
关键财务指标
业务领先模型
3.产品要有竞争力的价格
5.提供很好的售后服务
战略衡量字表KPI Pool
E.战略控制
▲ 关键策略措施完成情况 ▲ 上汽业务计划执行情况
手机代工/加工
案例
D运营建流程
SP
反馈
●市场地图●市场细分●确定目标细分市场
战略导出重点工作
市场吸引力利润、增长等
产品功能、性能或成本定位
华为OracleIBM
战略举措分解:关键措施
软件开发
年度重点工作和组织KPI
行业环境
●价值转移趋势分析●识别和发现利润区●行业技术趋势分析
适用场景
WH发展历程
看行业/趋势
战略控级数
资产模式
现有市场覆盖
B. 团队共识
2006-至今
组织架构
▲客户对公司竞争对手的满意度▲XX公司和竞争对手的客户选择▲XX双公司和竞争对手的价值定位▲XX公司的优势和雷势摘要▲竟争对手目前的业务设计
战略举措列表
A. 明确的市场
理解如何使战略与关键举措与组织KPI相挂钩：● 制定驱动价值的战略和关键举措；● 确定能够衡量关键举措的KPI；● 利用管理METRICS指标对流程进行监控。
技术
资产所有权
回报的多少和成功的可能性
举例
▲定价战路▲成本削减战略▲质量战略▲业劳组合战略▲如何超越竟争对手▲组织如何支撑战略实施▲风险管理战略
识别为支撑战略目标达成的中长期关键战略举措(成功要素)
杜邦吉利海飞丝
市场空间
阶段
3
年度业务计划(BP)
战略思考是门艺术
为公司战略、业务规划及职能体系的管理提供统一的思维框架
图绕战略举指，分析差距，导出本组织层级的行动计划表
▲项目进展关键里程碑▲机会点的数量和回报评估▲机会点到商用的成功概率
>我们选择什么样的客户？>我们能给目标哦客户提供什么？>我们特有的和优势价值定位是什么？（相对竞争对手）？
知识模式
活动内容
● 运营管理卓越● 持续改进的质量文化● 契约交付的项目文化
新机会点分析
看行业和趋势
激励
如何看客户:手机客户群
4月 10月 3月
重点工作清单组织KPI
看市场
市场结果
业务范围
绩效
高通、ARM 苹果、Win-Tel联盟 亚马逊(云计算)、微信 华为、爱立信 Oracle、IBM 联合利华、宝洁 分众传媒、扬子江药业 村田、英特尔(FAB) 戴森(Dyson)、格力 富士康、双胞胎
▲新机会概览▲新机会的价值空间确定▲新增长机会分析▲判断机会的优先级
业务主流
组织能力
关键战略举措
看客户
价值观
E.激励重激励
低 低
锅里的
>什么可以保障我们的主营业务成为可持续利润来源？>客户的转换成本是什么？>如何控制盒降低我们业务的风险？>如何在竞争中构建中长期的优势？
H3 新型机会(问题/明星)验证业务模式，论证可行性、能力和价值，播种成长的机会change the Game
碗里的
导出关键战略举措
劣势
田里的
基于组织行动计划表，分解导出下一级组织行动计划。形成汇总表
D.组织能力
替代品
2
战略机会点
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