产品经理高薪地图简略版
2023-10-18 09:53:37 25 举报AI智能生成
产品经理的角色需要综合运用这些能力，以满足市场需求，实现产品成功并持续改进。同时，不同的组织和产品类型可能需要不同的重点和技能，因此产品经理需要根据具体情况不断发展和提升自己的能力。
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产品经理通过市场调查，根据产品、市场及用户等的需求。确定开发何种产品，选择何种业务模式、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、运营等部门。确定和组织实地相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。
岗位定义
通过用户和数据发现现象，分析现象的根本原因和是否需要解决，然后提出具体的解决方案，并将解决方案标准化和产品化的过程。
产品思维
产品经理要对产品的市场结果负责，关注产品的\"需求”、“生 产、“销售\"三个环节。并“协调\"公司不同分工下的不同职能，让大 家共同完成目标。
1. 需求：要思考产品到l底满足用户的什么需求
2. 生产：合理的产品设计，有效率的把产品生产出来·销售：通过 市场运作、活动、运营、增长等方式。让用户用上产品
3. 协调：协调不同职能的人员甚至部门。使其通力协作，获取最后 结果
岗位职责
岗位介绍
产品经理是产品的CEO，对 产品的整个生命周期负责，因 此需要具备多维度的能力，要 会画原型、知审美，懂点技 术，了解市场和运营，要能分 析竞品，具备项目管理和数据 分析能力，要懂商业化，会销 售自己的产品，要学一些心理 学、哲学、经济学等方面的知 识。
岗位特点
引入期要尽快尽快完成MVP验证，快速获得用户反馈改进产品
引入期
成长期找到关键节增长点，积累资源，快速占领市场
成长期
成熟期需要精细化运营，增加收入点，提高付费率，获得更多收入
成熟期
衰退期则要延长生命周期，降低成本，寻找第二增长曲线
衰退期
产品生命周期
产品
UI设计
平面设计
交互设计
设计
前端
后端
测试
运维
数据
研发
用户运营
产品运营
活动运营
内容运营
运营
产品研发中心
产品团队结构
完整的产品研发流程
具体性 Specific
可衡量性 Measurable
可实现性 Achievable
相关性 Relevant
时限性 Time-bound
目标SMART分析
原型工具
脑图
流程图
常用工具
马斯洛需求
岗位概述
在明确的场景中，用户愿意为之付出的，包含时间、金钱、物品等；
区分需求、需要与欲望，需要是一种没有得到满足的状态，是抽象的；有某种具体满足物的愿望，能对等的付出为需求，而不想付出又想要，则为欲望。
需求定义
定义用户
需求收集方式
需求池
需求收集
问题表象
直接原因
中间原因
根本原因
需求挖掘-5WHY
需求鉴别-KNAO模型
欲望
定制
表面
伪需求判断
问题
手段
方案
优先级
MVP
需求管理-HMW
需求标题
需求方
所属产品/版本
模块
需求优先级
需求类型
当前状态
提出时间
当前处理人
期望交付时间
需求基本属性
需求管理-需求池
需求分析
最小可行性产品
(Product-market fit）PMF指的是产品和市场匹配。PMF理论实践，是通过更小的成本打造最小可行性产品，并投入市场测试，获取市场反馈，改进产品，并对这个过程进行循环迭代，从而确定正确的有回报的产品方向。
PMF
基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析。 将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会 和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系 统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一 系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
SWOT
PEST分析法主要是指通过对政治（Political) 、经济 (Economic)、社会（Social)、技术（Technological）各个方 面的研究，找到企业与所处行业/世界一般环境（宏观背景）的 各个组成要素之间的关联，构建未来发展战略体系的方法。它 给你提供了拆解宏观世界的各个维度，让你不用担心自己看的 不够全面。
PEST
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80 年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种 力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业 的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争 能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的 讨价还价能力与购买者的议价能力。
波特五力
商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他 们找对了目标用户、合理解决问题的工具。 商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户 的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调 元素间的相互作用。
商业画布
产品经理通过市场调查，根据产品、市场及用户等的需求。确定 开发何种产品，选择何种业务模式、商业模式等。并推动相应产 品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、运营等 部门。确定和组织实地相应的产品策略，以及其他一系列相关的 产品管理活动。
进入阶段
通过用户和数据发现现象，分析现象的根本原因和是否需要解 决，然后提出具体的解决方案，并将解决方案标准化和产品化的 过程。
发展阶段
产品经理要对产品的市场结果负责，关注产品的\"需求”、“生 产、“销售\"三个环节。并“协调\"公司不同分工下的不同职能， 让大家共同完成目标。
成熟阶段
行业受政治、科技、经济政策环境变化影响，一蹶不振，入不敷 出。
衰退阶段
市场阶段
初创
验证完成
跑马圈地
大幅扩张
高度竞争
扩大收入
产品发展阶段与位置
商业分析
定义
结构
PRD框架
功能脑图
业务流程
功能流程
页面流程
三要素
INVEST原则
用户故事
用户体验五要素
RBAC模型(Role-Based Access Control：基于角色的访问控制)
角色权限
产品输出
敏捷开发
Scrum敏捷方法
敏捷团队
敏捷流程
Sprint冲刺计划会
任务看板
任务卡
每日站会
项目管理
数据目标
数据分析框架
数据采集
数据埋点
数据分析常用方法
ABTest
EOI框架
分析工具
数据分析
竞品分析概述
明确目标
选择竞品
确认分析维度
收集竞品信息
信息整理与分析
总结报告
数据分析-数据呈现
竞品分析
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