产品经理

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产品经理通过市场调查，根据产品、市场及用户等的需求。确定开发何种产品，选择何种业务模式、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、运营等部门。确定和组织实地相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。

岗位定义

通过用户和数据发现现象，分析现象的根本原因和是否需要解决，然后提出具体的解决方案，并将解决方案标准化和产品化的过程。

产品思维

产品经理要对产品的市场结果负责，关注产品的\"需求”、“生 产、“销售\"三个环节。并“协调\"公司不同分工下的不同职能，让大 家共同完成目标。

1. 需求：要思考产品到l底满足用户的什么需求

2. 生产：合理的产品设计，有效率的把产品生产出来·销售：通过 市场运作、活动、运营、增长等方式。让用户用上产品

 3. 协调：协调不同职能的人员甚至部门。使其通力协作，获取最后 结果

岗位职责

岗位介绍

产品经理是产品的CEO，对 产品的整个生命周期负责，因 此需要具备多维度的能力，要 会画原型、知审美，懂点技 术，了解市场和运营，要能分 析竞品，具备项目管理和数据 分析能力，要懂商业化，会销 售自己的产品，要学一些心理 学、哲学、经济学等方面的知 识。

岗位特点

引入期要尽快尽快完成MVP验证，快速获得用户反馈改进产品

引入期

成长期找到关键节增长点，积累资源，快速占领市场

成长期

成熟期需要精细化运营，增加收入点，提高付费率，获得更多收入

成熟期

衰退期则要延长生命周期，降低成本，寻找第二增长曲线

衰退期

产品生命周期

产品

UI设计

平面设计

交互设计

设计

前端

后端

测试

运维

数据

研发

用户运营

产品运营

活动运营

内容运营

运营

产品研发中心

产品团队结构

完整的产品研发流程

具体性 Specific

可衡量性 Measurable

可实现性 Achievable

相关性 Relevant

时限性 Time-bound

目标SMART分析

原型工具

脑图

流程图

常用工具

马斯洛需求

岗位概述

在明确的场景中，用户愿意为之付出的，包含时间、金钱、物品等；

区分需求、需要与欲望，需要是一种没有得到满足的状态，是抽象的；有某种具体满足物的愿望，能对等的付出为需求，而不想付出又想要，则为欲望。

需求定义

定义用户

需求收集方式

需求池

需求收集

问题表象

直接原因

中间原因

根本原因

需求挖掘-5WHY

需求鉴别-KNAO模型

欲望

定制

表面

伪需求判断

问题

手段

方案

优先级

MVP

需求管理-HMW

需求标题

需求方

所属产品/版本

模块

需求优先级

需求类型

当前状态

提出时间

当前处理人

期望交付时间

需求基本属性

需求管理-需求池

需求分析

最小可行性产品

(Product-market fit）PMF指的是产品和市场匹配。PMF理论实践，是通过更小的成本打造最小可行性产品，并投入市场测试，获取市场反馈，改进产品，并对这个过程进行循环迭代，从而确定正确的有回报的产品方向。

PMF

基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析。 将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会 和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系 统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一 系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

SWOT

PEST分析法主要是指通过对政治（Political) 、经济 (Economic)、社会（Social)、技术（Technological）各个方 面的研究，找到企业与所处行业/世界一般环境（宏观背景）的 各个组成要素之间的关联，构建未来发展战略体系的方法。它 给你提供了拆解宏观世界的各个维度，让你不用担心自己看的 不够全面。

PEST

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80 年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种 力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业 的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争 能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的 讨价还价能力与购买者的议价能力。

波特五力

商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他 们找对了目标用户、合理解决问题的工具。 商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户 的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调 元素间的相互作用。

商业画布

产品经理通过市场调查，根据产品、市场及用户等的需求。确定 开发何种产品，选择何种业务模式、商业模式等。并推动相应产 品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、运营等 部门。确定和组织实地相应的产品策略，以及其他一系列相关的 产品管理活动。

进入阶段

通过用户和数据发现现象，分析现象的根本原因和是否需要解 决，然后提出具体的解决方案，并将解决方案标准化和产品化的 过程。

发展阶段

产品经理要对产品的市场结果负责，关注产品的\"需求”、“生 产、“销售\"三个环节。并“协调\"公司不同分工下的不同职能， 让大家共同完成目标。

成熟阶段

行业受政治、科技、经济政策环境变化影响，一蹶不振，入不敷 出。

衰退阶段

市场阶段

初创

验证完成

跑马圈地

大幅扩张

高度竞争

扩大收入

产品发展阶段与位置

商业分析

定义

结构

PRD框架

功能脑图

业务流程

功能流程

页面流程

三要素

INVEST原则

用户故事

用户体验五要素

RBAC模型(Role-Based Access Control：基于角色的访问控制)

角色权限

产品输出

敏捷开发

Scrum敏捷方法

敏捷团队

敏捷流程

Sprint冲刺计划会

任务看板

任务卡

每日站会

项目管理

数据目标

数据分析框架

数据采集

数据埋点

数据分析常用方法

ABTest

EOI框架

分析工具

数据分析

竞品分析概述

明确目标

选择竞品

确认分析维度

收集竞品信息

信息整理与分析

总结报告

数据分析-数据呈现

竞品分析

产品经理高薪地图简略版