《好战略，坏战略》读书笔记
2024-03-01 15:51:51 0 举报AI智能生成
《好战略，坏战略》读书笔记(下)
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大纲/内容
战略的力量之源
第6章<br>发挥杠杆作用
杠杆作用来自<br>几个方面协同
1️⃣战略预测
2️⃣对形势中最关键因素的深刻见解
3️⃣找准支点、集中力量解决关键问题
战略预测
最关键的预测是对他人行为的预测<br>尤其是竞争对手的行为
只需考虑其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和制约瓶颈
支点（着力点）
未能得到充分满足的市场需求
在一种背景下形成且可以应用于其他形式下的强大竞争力
阈值效应
只有付出某种程度的努力才能影响到一个体系，而当<br>努力程度低于这个阈值时，收效就甚微
企业内部为什么<br>要集中自身力量
1️⃣阈值效应
2️⃣高管们的认知能力和精力是有限的
第7章<br>制定近似目标
设定近似目标
肯尼迪登月计划
作为与苏联争夺国际领导地位的近似目标
大型运载火箭短期来看处于劣势，但太空探索反而优势地位<br>没有一个国家掌握该技术+美国有更好的科技基础和更多资源
要实现这个近似目标，只是调配资源和汇聚政治意愿的问题
消除模糊性
一个好的近似目标的可行性会使一个组织集中自身资源创造奇迹
直接说明月球表面的情况（非真实）<br>
站稳脚跟，创造机遇
形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就越需要有近似性
目标的层次
操作飞机
如果无法自动实现飞行，就无法集中精力思考如何处理危机
集中精力实现某个目标（将其作为首要任务），还必须兼顾到其他很多重要的事情
第8章<br>强化链条-环节系统
当数量无法充分取代质量时，质量的重要性就凸显了出来
限制性因素
🌰房子接近嘈杂的公路
如果在消除限制性因素方面有特殊技能或者眼光，就可能非常成功
陷入困局
受到薄弱环节的制约
eg.经济发展中的问题
1️⃣向不熟练的工人提供先进设备<br>
2️⃣只有当私营部门效率提高时，才能提高政府的办事效率
3️⃣有腐败，就不可能绕开死气沉沉的官僚机构
4️⃣改善道路会给不完善的港口设施带来压力，但没有优质道路港口再好业务用武之地
破解困局
🌰机械公司家族企业
三个问题集中领导和协调<br>各个环节相互制约的作用
1️⃣提高机器质量
2️⃣提高销售人员素质
3️⃣降低成本
降低成本放在最后，为了根据机器类型来削减<br>而不是让削减成本决定机器的类型
创造卓越
🌰宜家家居
1️⃣宜家家居在完成核心活动时，效率和效果必须非常出色
2️⃣这些活动必须紧密连接、环环相扣，自成一体<br>
3️⃣环环相扣的活动应该形成一个与众不同的体系，要体现自己的特色，即便掌握了一个环节的技能，也无法轻易掌握其他环节
第9章<br>运用设计的思维
企业的规模扩大是竞争成功的结果，而不是竞争成功的原因
预先策划
预料他人行为
将罗马军队视为一个有着光荣历史、传统、原则以及接受过标准化训练的组织<br>这个组织的领导者具有明显的动机和歧视
会战前夜汉尼拔突袭了对方大营，使他在士兵面前颜面尽失<br>盛怒之下他必然寻求速战速决
设计协调的行动
整体与部分
取舍抉择
设计型战略就是巧妙地实现资源与行动的配置，在充满挑战的情形下创造优势<br>
在机械设计或商业设计时，不必总是追求协调程度最高的方案
企业兴衰
战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的<br>是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将其复制过去
要想找到有效的设计型战略，关注成功抢占现有企业市场份额的新兴企业
🌰帕卡汽车公司<br>价格普遍高于竞争对手，仍保持稳固地位
汽车质量长期保持领先的三个困难
1️⃣没有跑很久无法证明，荣誉获取难，失去太容易
2️⃣设计高质量的机器难，为天才工程师提供很多
3️⃣很难说服买家为以后能赚钱而预先花大钱买一辆车
为此，战略1️⃣
对汽车质量评价标准微调，不再纯粹从运营成本角度来看，而是从卡车司机的角度来看
战略基础
长期持之以恒地把事情做好，创造了竞争对手难以复制的资源
外部因素
重卡行业不是一个能从外界吸引大量新投资的高增长行业，对手要竞争，必须大手笔投资如此高端的市场
战略具体体现
一系列与其定位相一致、长期保持连贯性的行为<br>只生产高端的重型卡车
经典的“高端路线”定位，只要产业的结构或买家行为不发生重大结构性变化，这种防御型的经营结构也许可一直维持下去
第10章<br>寻找焦点战略
采取焦点战略，主攻一部分慎重选择的市场区隔
焦点的两层含义
1️⃣在各种方针之间进行协调，通过相互作用和叠加效应创造出额外的价值
2️⃣将这种力量应用在正确的目标上
第11章<br>保证有效的增长
并购的问题
除非付出的代价能低于并购对象的实际价值
除非有特别的优势，能让并购对象为你创造更多的价值
你不用为了给玫瑰园施肥而拥有自己的牧场
健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化<br>的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果
第12章<br>发挥竞争优势
优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性
隔绝机制
🌰专利权
声誉、商业关系和社会关系、网络效应、规模经济效应
源于实践的知识和技能
有趣的优势
🌰造银机器
零成本造银机器的竞争优势随着所有权的变更而蒸发了
不能将竞争优势和财务收益区别开
造银机器的价值是固定的却不“有趣”，所有者无法提高其价值
创造价值的变革
提高价值至少在以下<br>4项中的一项有所推进
1️⃣深化竞争优势
妨碍深化竞争的因素
1️⃣管理者错误认为削减成本、提高价值是一个自然而然的过程<br>或 认为仅仅通过或激励就能完成这个过程
2️⃣某些重要技术的隔绝机制太脆弱
2️⃣拓展竞争优势
技术非但不会在实际应用过程中被“用尽”，反而有可能得到加强
相比之下，通过在品牌、客户关系、声誉等方面下功夫来拓展竞争优势，<br>实际效果可能会由于操作不慎而弱化，甚至事与愿违
3️⃣推动优势产品或服务的市场需求
只有当一个企业原本就拥有能够创造稳定竞争优势的资源时，需求的增加才会带来长期赢利的增加
4️⃣强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或效仿
最显著办法是努力争取更可靠的专利权、品牌保护以及版权
为模仿者提供一个变动的目标
🌰windows操作系统
根据客户反馈和内部运营总结出来的专有信息为基础<br>进行创新，阻隔机制就比较的强大，模仿难度更大
第13章<br>秉持动态的视角
占领高地的方法
1️⃣你自己通过创新把它创造出来
2️⃣利用好变革大潮
必须在变革大潮的早期形成阶段看出来，积极应对，趋利避害
主要挑战在于理解过去和现在
一个组织的战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行
变革中的精神路标
1️⃣固定成本上涨引起的产业转型
2️⃣管制放松引起的过渡
企业会在差异化消失很久之后努力追求更高的利润
3️⃣在预测未来的过程中可以预见的倾向
🌰人们很少会预测一个商业趋势或经济趋势会达到峰值然后回落
🌰变革大潮前预测未来，认为未来的竞争将会是“巨人的战争”
🌰过渡时期，顾问&分析人士的标准建议往往是制定战略问题是<br>效仿那些当前规模最大、赢利最多、股票价格增速最快的公司
4️⃣需要准确评估当前企业对变革作出的反应
5️⃣吸引着状态的理念
描述了产业应该如何根据技术因素和需求结构决定自己的运营方式
以行业的整体效率为基础，而不以某一个企业征服大部分市场的愿望为基础
第14章<br>利用惯性
成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效
了解对手的惯性与了解自己的优势具有同等的重要性
工作日程惯性
实行变革的途径
1️⃣从工作方法先进的公司聘请管理者
2️⃣收购工作方法比较先进的公司
3️⃣聘请顾问
4️⃣直接重新设计公司的工作日程
文化惯性
打破它的第一步是精简
然后打破原有的经营格局，进行重组
代理惯性
第15章<br>综合运用多种有利因素
像战略家一样思考
第16章<br>战略的科学含义
很多人假设一切重要的知识都是已知的，或者可以通过咨询权威人士获得。<br>事实上正是这种假设阻碍了创新，抑制了传统社会的变革，妨碍了自我改良
好战略是一种可行性的假设
最宝贵的实用性知识是唯有你的企业才可以得到的专有知识
任何一个好战略都会为人们提供创造专有知识的机会
一个好的商业战略所处理的对象也是已知领域和未知领域的交叉地带
第17章<br>塑造战略思维和判断能力
对自己的思维进行思考和对自己的判断进行评判的能力
作出判断的技巧
1️⃣必须拥有多种有效的工具
2️⃣必须培养自我怀疑的能力
3️⃣必须养成记录自己判断的习惯
战略的核心要素
分析形势
选择整体性的指导方针
设计连贯性的行动方案
第18章<br>保持冷静的头脑
从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为本人都这么说
内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的
抵制住这两种倾向是很必要的。要做到这一点，你可以关注与众人附和的论调相反的现实数据，<br>并吸取其他人和其他地方的历史教训
一个人最难做到的是保持独立意识而不古怪偏执，秉持怀疑精神而不暴躁乖戾
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