思维导图，【中级职称】项目集成管理工程师（新版教材） 第13章、监控过程组
2024-10-14 02:02:28 0 举报AI智能生成
项目集成管理工程师（新版教材）第13章、监控过程组主要涉及项目实施过程中的监控活动，包括跟踪、审查和报告项目的进展，以确保项目按照计划进行，并采取必要的纠正措施。监控过程组主要包括以下五个核心过程：监控项目工作、实施整体变更控制、核实范围、控制进度和监控风险。这五个过程共同协作，以确保项目在规定的范围、时间、成本和质量上完成。在监控过程中，项目经理需要生成各种文件，如工作绩效报告、变更请求、项目文件更新和项目进度报告等，以便项目相关方了解项目的实际状况。此外，项目经理还需要采用各种工具和技术，如绩效测量、偏差分析、趋势分析和储备分析等，来监控项目的进展情况。
作者其他创作
大纲/内容
1、目的
定期监督和计量项目绩效以及时发现实际情况与项目管理计划之间的偏差，对禹治可能出现的问题制定预防措施，以及控制变更
2、主要作用
监督项目执行情况并在必要的时候采取纠正措施，识别必要的计划变更并启动相应的变更程序
3、控制质量
3.1、主要作用
核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收
3.2、主要输入
3.2.1、项目管理计划
质量管理计划
3.2.2、项目文件
经验教训登记册
质量测量指标
测试与苹果文件
3.2.3、批准的变更请求
3.2.4、可交付成果
3.2.5、工作绩效书
3.2.6、事业环境因素
3.2.7、组织过程资产
3.3、工具和技术
3.3.1、数据收集
1、核对单
2、核查表
3、统计抽样
4、问卷调查
3.3.2、数据分析
1、绩效审查
针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量标准
2、根本原因分析
用于识别缺陷成因
3.3.3、测试/产品评估
测试
1、测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息
2、测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题
3.3.4、检查
3.3.5、数据表现
1、因果图
用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果
2、控制图
用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效
3、直方图
可按来源或组成部分展示缺陷数量
4、散点图
可在一个轴上展示计划的绩效，在另一个轴上展示实际绩效
3.3.6、会议
审查已批准的变更请求
回顾/经验教训
3.4、主要输出
3.4.1、质量控制测量结果
3.4.2、核实的可交付成果
3.4.3、工作绩效信息
3.4.4、变更请求
3.4.5、项目管理计划更新
质量管理计划
3.4.6、项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
测试与评估文件
4、确认范围
4.1、主要输入
4.1.1、项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
范围基准
4.1.2、项目文件
经验教训登记册
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
4.1.3、核实的可交付成果
4.1.4、工作绩效数据
4.2、工具和技术
4.2.1、检查
4.2.2、决策
投票
4.3、主要输出
4.4.1、验收的可交付成果
4.4.2、工作绩效信息
4.4.3、变更请求
4.4.4、项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
4.4、主要作用
使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
4.5、确认范围的步骤
4.5.1、确定需要进行范围确认的时间
4.5.2、识别范围确认需要哪些投入
4.5.3、确定范围正式被接受的标准和要素
4.5.4、确定范围确认会议的组织步骤
4.5.5、组织范围确认会议
4.6、确认范围过程与控制质量过程的区别
4.6.1、前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量需求
4.6.2、控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行
4.7、确认范围时需要检查的问题
4.7.1、可交付成果是否是确定的、可确认的？
4.7.2、每个可交付成果是否有明确的里程碑？
4.7.3、是否有明确的质量标准
4.7.4、审核和承诺是否有清晰的表达
4.7.5、项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动、有没有遗漏或错误
4.7.6、项目范围的风险是否太高？管理层是否能够降低风险发生时对项目的影响
4.8、干系人关注点的不同
4.8.1、管理层主要关注项目范围
4.8.2、客户主要关注产品范围
4.8.3、项目管理人员主要关注项目制约因素
4.8.4、项目团队成员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素
5、控制范围
5.1、主要作用
在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展
5.2、主要输入
5.2.1、项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
绩效测量基准
5.2.2、项目文件
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
5.2.3、工作绩效数据
5.2.4、组织过程资产
5.3、工具和技术
数据分析
偏差分析
趋势分析
5.4、主要输出
5.4.1、工作绩效信息
有关项目和产品范围实时情况（对照范围基准）的、相互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测
5.4.3、项目管理计划更新
范围管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
5.4.4、项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
6、控制进度
6.1、主要作用
在整个项目期间保持对进度基准的维护，且学院在整个项目期间开展
6.2、主要输入
6.2.1、项目管理计划
进度管理计划
进度基准
范围基准
绩效检测基准
6.2.2、项目文件
经验教训登记册
项目日历
项目进度计划
资源日历
进度数据
6.2.3、工作绩效数据
6.2.4、组织过程资产
6.3、工具与技术
6.3.1、数据分析
挣值分析
迭代燃尽图
绩效审查
趋势分析
偏差分析
假设情景分析
6.3.2、关键路径法
6.3.3、项目管理信息系统
6.3.4、资源优化
6.3.5、提前量和滞后量
6.3.6、进度压缩
6.4、主要输出
6.4.1、工作绩效信息
6.4.2、进度预测
6.4.3、变更请求
6.4.4、项目管理计划更新
进度管理计划更新
进度基准
成本基准
绩效测量基准
6.4.5、项目文件更新
假设日志
估算依据
经验教训登记册
项目进度计划
资源日历
风险登记册
进度数据
7、控制成本
7.1、主要作用
在整个项目期间保持对成本基准的维护
7.2、主要输入
7.2.1、项目管理计划
成本管理计划
成本基准
绩效测量基准
7.2.2、项目文件
经验教训登记册
7.2.3、项目资金需求
7.2.4、工作绩效数据
7.2.5、组织过程资产
7.3、工具和技术
7.3.1、专家判断
7.3.2、数据分析
1、挣值分析
1.1、计划值（PV）
1.2、实际成本（AC）
1.3、挣值（EV）
1.4、进度偏差（SV=EV-PV）
1.4.1、当SV>0时，说明进度超前
1.4.2、当SV<0时，说明进度落后
1.4.3、当SV=0时，说明进度符合计划
1.5、进度绩效指数（SPI=EV/PV）
1.5.1、当SPI>1时，说明进度超前
1.5.2、当SPI<1时，说明进度落后
1.5.3、当SPI=1时，说明进度符合计划
1.6、成本偏差（CV=EV-AC）
1.6.1、当CV<0时，说明成本超支
1.6.2、当CV>0时，说明成本节约
1.6.3、当CV=0时，说明成本等于预算
1.7、成本绩效指数（CPI=EV/AC）
1.7.1、当CPI<1时，说明成本超支
1.7.2、当CPI>1时，说明成本节约
1.7.3、当CPI=1时，说明成本等于预算
1.8、剩余工作的完工尚需估算（ETC）
典型：ETC=BAC-EV
非典型：ETC=（BAC-EV）/CPI
1.9、完工估算（EAC）
EAC=AC+ETC
2、偏差分析
3、趋势分析
4、储备分析
7.3.3、完工尚需绩效指数
典型
TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
非典型
TCPI=（BAC-EV）/（EAV-AC）
7.3.4、项目管理信息系统
7.4、主要输出
7.4.1、工作绩效信息
7.4.2、成本预测
7.4.3、变更请求
7.4.4、项目管理计划更新
成本管理计划
成本基准
绩效测量基准
7.4.5、项目文件更新
假设日志
估算依据
成本估算
经验教训登记册
风险登记册
7.5、项目成本控制的目标
7.5.1、对造成成本基准变更的因素事假影响
7.5.2、确保所有变更请求都得到及时处理
7.5.3、当变更实际发生时，管理这些变更
7.5.4、确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额
7.5.5、监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
7.5.6、对照资金支出，监督工作绩效
7.5.7、防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
7.5.8、向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
7.5.9、设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等
8、控制资源
8.1、主要作用
确保所分配的资源适时适地的可用于项目，且在不再需要时被释放
8.2、主要输入
8.2.1、项目管理计划
资源管理计划
8.2.2、项目文件
问题日志
经验教训登记册
物质资源分配单
项目进度计划
资源分解结构
资源需求
风险登记册
8.2.3、工作绩效数据
8.2.4、协议
8.2.5、组织过程资产
8.3、工具和技术
8.3.1、数据分析
备选方案分析
成本效益分析
绩效审查
趋势分析
8.3.2、问题解决
8.3.3、人际关系与团队技能
判断
影响力
8.3.4、项目管理信息系统
8.4、主要输出
8.4.1、工作绩效信息
8.4.2、变更请求
8.4.3、项目管理计划更新
资源管理计划
进度基准
成本基准
8.4.4、项目文件更新
假设日志
问题日志
经验教训登记册
物质资源分配单
资源分解结构
风险登记册
8.5、控制资源过程需关注
8.5.1、监督资源支出
8.5.2、及时识别和处理资源缺乏/剩余情况
8.5.3、确保根据计划和项目需求使用并释放资源
8.5.4、出现资源相关问题时通知相应干系人
8.5.5、影响可以导致资源使用变更的因素
8.5.6、在变更实际发生时对其进行管理等
9、监督沟通
9.1、主要作用
按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程
9.2、主要输入
9.2.1、项目管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
干系人参与计划
9.2.2、项目文件
问题日志
经验教训登记册
项目沟通记录
9.2.3、工作绩效数据
9.2.4、事业环境因素
9.2.5、组织过程资产
9.3、工具和技术
9.3.1、专家判断
9.3.2、项目管理信息系统
9.3.3、数据分析
干系人参与度评估矩阵
9.3.4、人际关系与团队技能
观察/交谈
9.3.5、会议
9.4、主要输出
9.4.1、工作绩效信息
9.4.2、变更请求
9.4.3、项目管理计划更新
沟通管理计划
干系人参与计划
9.4.4、项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
干系人登记册
10、监督风险
10.1、主要作用
使项目决策都基于关于整体项目风险和单个项目风险的当前信息
10.2、主要输入
10.2.1、项目管理计划
风险管理计划
10.2.2、项目文件
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
风险报告
10.2.3、工作绩效数据
19.2.4、工作绩效报告
10.3、工具和技术
10.3.1、数据分析
技术绩效分析
储备分析
10.3.2、审计
可在日常项目审查会上开展
可在风险审查会上开展
可召开专门的风险审计会
10.3.3、会议
10.4、主要输出
10.4.1、工作绩效信息
10.4.2、变更请求
10.4.3、项目管理计划更新
任何组件
10.4.4、项目文件更新
假设日志
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
风险报告
10.4.5、组织过程资产更新
10.5、监督风险的目的
10.5.1、实施的风险应对是否有效
10.5.2、整体项目风险级别是否已改变
10.5.3、已识别单个项目风险的状态是否已改变
10.5.4、是否出现先的单个项目风险
10.5.5、风险管理方法是否依然适用
10.5.6、项目假设条件是佛仍然成立
10.5.7、风险管理政策和程序是否需要修改
10.5.8、成本或进度应急储备是否需要修改
10.5.9、项目策略是否仍然有效等
11、控制采购
11.1、主要作用
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
11.2、主要输入
11.2.1、项目管理计划
11.2.2、项目文件
11.2.3、协议
11.2.4、采购文档
11.2.5、批准的变更请求
11.2.6、工作绩效数据
11.2.7、事业环境因素
11.2.8、组织过程资产
11.3、工具和技术
11.3.1、专家判断
11.3.2、索赔管理
判断解决所有索赔和争议的首选方法
11.3.3、数据分析
绩效审查
挣值分析
趋势分析
11.3.4、检查
11.3.5、审计
对采购过程的结构化审查
11.4、主要输出
11.4.1、采购关闭
已按时按质按技术要求交付全部可交付成果
没有为决索赔或发票，全部最终款项已付清
11.4.2、工作绩效信息
11.4.3、采购文档更新
11.4.4、变更请求
11.4.5、项目管理计划更新
风险管理计划
采购管理计划
进度基准
成本基准
11.4.6、项目文件更新
经验教训登记册
资源需求
需求跟踪矩阵
风险登记册
干系人登记册
11.4.7、组织过程资产更新
12、监督干系人参与
12.1、主要作用
随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果
12.2、主要输入
12.2.1、项目管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
干系人管理计划
12.2.2、项目文件
问题日志
经验教训登记册
项目沟通记录
风险登记册
干系人登记册
12.2.3、工作绩效数据
12.2.4、事业环境因素
12.2.5、组织过程资产
12.3、工具和技术
12.3.1、数据分析
备选方案分析
根本原因分析
干系人分析
12.3.2、决策
多标准决策分析
投票
12.3.3、沟通技能
反馈
演示
12.3.4、人际关系和团队技能
积极倾听
文化意识
领导力
人际交往
政治意志
12.3.5、会议
12.4、主要输出
12.4.1、工作绩效信息
12.4.2、变更请求
12.4.3、项目管理计划更新
资源管理计划
沟通管理计划
干系人参与计划
12.4.4、项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
干系人登记册
13、监控项目工作
13.1、主要作用
让干系人了解项目的当前状态并任何为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测让干系人了解未来项目的状态
13.2、主要输入
13.2.1、项目管理计划
任何组件
13.2.2、项目文件
假设日志
估算依据
成本预测
问题日志
经验教训登记册
里程碑清单
质量报告
风险登记册
风险报告
进度预测
13.2.3、工作绩效信息
13.2.4、协议
13.2.5、事业环境因素
13.2.6、组织过程资产
13.3、工具和技术
13.3.1、专家判断
13.3.2、数据分析
备选方案分析
成本效益分析
挣值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
13.3.3、决策
13.3.4、会议
13.4、主要输出
13.4.1、工作绩效报告
仪表盘
大型可见图表
任务板
燃烧图
13.4.2、变更请求
13.4.3、项目管理计划更新
任何组件
13.4.4、项目文件更新
成本预测
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
进度预测
13.5、区别
工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告
14、实施整体变更控制
14.1、主要作用
确保对项目中已记录在案的变更做综合评审
14.2、主要输入
14.2.1、项目管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
14.2.2、项目文件
估算依据
需求跟踪矩阵
风险报告
14.2.3、工作绩效报告
14.2.4、变更请求
14.2.5、事业环境因素
14.2.6、组织过程资产
14.3、工具和技术
14.3.1、专家判断
14.3.2、变更控制工具
1、配置管理活动
1.1、识别配置项
1.2、记录并报告配置项状态
1.3、进行配置项核实与审计
2、变更管理活动
2.1、识别变更
2.2、记录变更
2.3、作出变更决定
2.4、跟踪变更
14.3.3、数据分析
备选方案分析
成本效益分析
14.3.4、决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
14.3.5、会议
14.4、主要输出
14.4.1、批准的变更请求
14.4.2、项目管理计划更新
任何组件
14.4.3、项目文件更新
变更日志
0 条评论
下一页
为你推荐
查看更多
