产品策略
购物中心与百货大楼区别
购物中心是平台商，是2B的模式
购物中心的核心竞争力是资产运营
百货大楼以零售为主的传统百货是内容商，是2C的模式
联营&买断模式是零售业态利益最大化手段
零售百货店的核心竞争力是SKU营采
购物中心的开发公司和商管公司，都要有产品经理视角——重视2类顾客（B&C），并以此作为产品研发导向
新项目开业，就像1.0版产品交付，“出厂配置”水平高，赢在起跑线上
产品力不断打磨，迭代成2.0，3.0...追求2类顾客价值最大化，在市场竞争中长期持续超额租赁收益。
开发公司手业主委托投资建设，商管公司受业主委托运营管理，二者既分工，又协作达成业主目标
资产指标
资管指标与商管指标有什么关系？
资管指标：业主/投资人角度的资产价值管理
持有资产（重资产模式）
覆盖投、融、建、管、改、退长周期
能有效规避投资风险
NOI拆解
NOI（Net Operating Income）=营业收入-营业费用=（租金净收入+物管费净收入+其他收入）—营业费用
租金净收入：从租户实际收到租金
物管费净收入：从租户实际收到的物管费
其他收入：租金、物管费以外的收入，包括多种经营收入、广告收入、停车场收入
营业费用：每年为维持及经营物业以确保租金收取的支出
如何提升租金净收入
制定合理的市场租金价格
在合理的市场租金指导下，缩小租约亏损
瞄准出租率，降低空置损失
瞄准收租率，降低欠租损失
资产管理
商管团队的一个主要角色定位是不动产管理者，使命是达成业主目标
资产增值——静态指标
成本资本化率=市场资本化率+资本化率差额
需要的NOI最小值=成本资本化率*项目总成本
资产增值=持有期末资产估值—持有期初资产估值—资产改良费用
轻资产管理公司3大核心竞争力
接到项目：招牌影响力，输出的是管理品牌
招到商，收到租：可复制系统，从偶然成功到必然成功
聘人才，留人才：专业人才，人才成长带来项目成长
管理制度+信息系统+战略联发品牌库
KPI考核
筹开KPI
A模式：（华润万象系、中粮大悦系）穿越周期，越老越香（衡量项目成功开业的关键指标）
品质（环境、品牌）
空间（视觉、体感）
财务（回报、周期、现金流）
时间（增值、溢价）
B模式：（龙湖天街系、万达系）标准化复制，高开平走（衡量项目成功开业的关键指标）
按时（招商率、签约率、开业率）
满铺（开业率100%、满租收益）
精彩（多经与活动、广告与营销）
营运KPI
KPI关键点1:KPI 考核得到是关键部门、关键员工的关键行为
KPI关键点2：成熟的财务预算是KPI的前提
KPI关键点3：能促进部门协同的高效KPI设计原则是“责权利对等”
指标库
营业收入
租金净收入、租约亏损、出租率、收租率、涨租率、物管费净收入、其他净收入
营业费用
保险、维保、保洁、安保、运营团队、招商佣金
NOI或其他盈利指标
商品力
定位、业态结构、品类丰富度、租户组合、重点品牌
销售
销售总额、销售增长率、销售坪效、盈利租户占比
客流
客流总量、客流增长率、会员总量、会员增长率、会员销售占比
部门和个人
项目团队的KPI考核办法：指标少，频次低，算法透明，权重合理
关键部门、关键员工的KPI指标选择：公平合理，个人、部门，公司利益绑定
