事业部3
设计1组
制造1组
制造
小李
反应快、灵活、运营成本低、责任明确。
扁平化结构
小赵
能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
总经理
职能型
事业部1
战略
独立研发
常用组织结构
财务管理
财务部
设计工程
研发
经理小组
老板
组织结构四要素
研发1组
设计2组
缺点
小王
生产副总
工厂
造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
常常因为追求职能目标而看不到全局的利益；部门之间可能不会合作，每个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合。
财务2组
活动和资源出现重复配置。
研发部
制造2组
只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。
营销副总
事业部4
技术
矩阵式
1.组织结构就是让权力和责任的关系匹配；2.组织结构设计原则：（1）指挥统一：一个人只能有一个直接上司；（2）控制幅度：一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层跨度越大，越到高层跨度越低；（3）分工明确：分工有横向和纵向两个方向， 纵向分工：企业的经营分工，决定绩效的分配，权力的分配，常称“职权线”； 横向分工：承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最近，横向分的是资源线，常称“职能线”；（4）部门化：把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调；
销售代理
财务1组
环境
规模
事业部2
事业部制
小张
优点
强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。
不适用所有企业，缺乏对组织所进行活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散
示意图
网格结构
研发2组
广告代理
使管理当局对新技术，新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。
可以产生规模效益，减少重复；一般在企业发展的成长阶段多数会选择这种结构，以获得快速的增长。
