重新定义公司-读书笔记
2016-07-29 09:38:34 0 举报AI智能生成
重新定义公司-谷歌是如何运营的 这本书的读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
人才：招聘是你最重要的工作
羊群效应
顶尖的员工团队就像一个羊群，也就是说，人与人之间是互相效仿的。你只要招到几个优质的人才，就会有一大群人才跟过来。相反，较差的员工也会吸引同样的人进入公司，因此，招聘上应严格把关，绝不妥协。
有激情的人不把“激情”挂嘴边
有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们心中，在他们的行动中。在面试环节中，有激情的人一谈起自己的追求更往往会滔滔不绝，有的追求是工作上的，也可以是个人爱好的，看似业余消遣，却往往能为企业带来直接的利益。
雇佣学习型动物
信息技术正在呈指数级发展，但人们对未来的直觉并不呈指数级跟进，而是线性的。而智慧是所有“指数级思考者”的首要条件，然而这并不是唯一标准，他们还得乐于变化。“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态--具有”成长型思维模式“的人。把他们招入公司，请让他们继续学习！
机场测试
应聘者的性格同样至关重要，我们要找的人，不仅要待人亲切，值得信赖，也要处事周全，了解世界大势。我们要找的，是有趣的人。让应聘的人与面试官一起在机场里因飞机延误而待上整整6个小时。应聘者是与面试官开心聊天打发时间还是不久就拿出平板电脑作为挡箭牌避免任何交谈？
激情，智慧以及学习型思维模式，性格都是招聘中不可或缺的人参考条件。谷歌面试有个反馈表，上面有“谷歌范儿”，一般认知能力，职位相关知识以及领导经验四大评判人才的板块。所谓“谷歌范儿”，抱括上进心和抱负，团队精神，服务精神，倾听及沟通能力，行动力，效率，人际交往技巧，创造力以及品行等特质。
客观评价人才
和不喜欢的人共事不可避免，因为一家公司的全体员工不应该千篇一律，否则就是失败的温床。准备面试时，请务必抛开偏见，看看应聘者是否拥有激情，智慧和个性。把人招进来之后也应打造任人唯贤的环境，对业绩的管理也应以数据为基础。
加大光圈甄才
我们不仅要招聘那些具有丰富经验，能出色完成当前工作的人。有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。有时我们要聘用那些毫无经验的人，因为他们“通常不知道何为不可能”。将应聘者的职业发展趋势作为评判标准，不失为“加大光圈”的有效方法。
全员出动招募人才
物色人才不只是招聘官的事，物色人选人人有责，这个洞见需要渗透到企业深层。招聘官管理招聘流程，但人人都应该参与到招聘工作中来。甚至可以把招募人才纳入每位员工的职责，并进行评估。
面试是最重要的技能
面试前，首先要做些研究，对应聘者的身份和业绩加以了解。面识时，你的目标不是进行一次礼貌的谈话，而是找出此人的局限。即便如此，最理想的面试过程，就像友人之间的知性对话。你问得问题应该深刻而广泛，问题的答案应是开放的，且要留出反驳的余地。让不同的应聘者回答同样的问题，这样可以对他们的答案有总体的把握了。在问及应聘者背景信息时，要让对方分享从经历中获得的领悟。面试中，可以问些情景问题，看对方如何应对。在谷歌面试中，我们采取了虽然现在已经逐渐减少的智力谜题，因为我们在招聘上奉行精英主义。最后，你不仅需要斟酌你提出的问题，也要留意那些提出深刻问题的应聘者。
将面试时间设为30分钟
走进面试场不过几分钟，你往往就能判断出应聘者是否合适，所以不要浪费太多时间，面试设定为30分钟就行。如果面试者赢得了你的欣赏，你完全可以安排下一轮面试。我们通过试验发现，4次面试后，每次额外面试对于最终决定带来的价值不高，因此，我们规定，每一位应聘者至多只能接受5位面试官的面试。
自有主张
谨记：从面试官的角度来说，面试的目的就是要形成自己的意见。这个意见不能模棱两可，要么行，要么不行。那么，让面试官有自己的主张，就得让们意识到自己该对什么有所主张。谷歌从四个方面对应聘者做出评价。即领导力，职务相关知识，一般认知能力，谷歌范儿。
设立招聘委员会
许多企业在面试上常犯一个错误，就是将录用的决定权交给用人部门经理。谷歌成立招聘委员会来做招聘决策，委员会由资历背景和技能优势各不同的四到五人组成。用人单位部门经理没有招聘决定权，却手握一票否决权。
宁缺勿滥
招聘中有一条黄金法则是不可违背的，那就是：宁缺勿滥。如果质量和速度不可兼得，那质量一定要放在首位。
给优秀人才超出常规的回报
优秀人才能产生出超常规的影响力，所以也要给予其超常规的加报。实际上，薪酬曲线的起点应当放低一些，只有在创意精英表现突出时，管理者才能给予丰厚的回报。最后，回报不仅仅限于金钱，还应有大展身手的机会，并肩共事的同事，责任，享有的机遇，激发灵感的企业文化和价值观。
换出巧克力，留下葡萄干
爱他，就让他走（但得先做完这些）
即便你为顶尖人才准备了充实的任务和刺激的挑战，他们还是会打另谋高就的算盘。在这种情况下，你应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工，领导者及有创意的人。这些人才的流失会造成巨大的连锁反应。
花了大力气招聘进来的精英，他们可能跳槽抛弃你。要想留住他们，最好的办法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。然后仅仅如此是不够的，你还需确保最有价值员工的利益不受企业条条框框的制约。比如谷歌曾为了一位精英创造了一个职位。为了让这些员工大显身手，公司情愿自我调整，全力配合。
宁可”漏聘“，也不”误聘“
在公司解聘某些员工时，有些人会气急败坏，有的则会出劳动法作为撒手锏，发誓与你对抗到底。要避免这种窘境的发生，最好的办法就是不要把他们召来。
谷歌招之行为准则
雇用那些比你更聪明，更有见识的人。不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
雇用那些能对产品和文化带来价值的人。不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
雇用那些做实事的人。不要雇用那些只想不做的人。
雇用那些满腔热情，自动自发的人。不要雇用那些只想混口饭吃的人。
雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。不要雇用那些偏爱自己单干的人。
雇用那些能随团队和企业一同成长发展的人。不要雇用那些枯燥乏味，不具备全面技能的人。
雇用那些多才多艺，兼有独特兴趣和天赋的人。不要雇用那些只为工作而活的人。
雇用那些道德高尚，坦诚沟通的人。不要雇用那些趋炎附势，工于心计的人。
务必雇用优秀的候选人。
宁缺勿滥。
沟通：当最牛的路由器
心态开放
在谷歌，你应与人共享一切。比如董事会报告，OKR（objectives and key results,目标与关键成果）。。当然所有这些必须从高层做起。
OKR，目标与关键成果指标，是指每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成的。由英特尔前CEO安迪。格鲁夫创造。
掌握细节
作为管理者，必须掌握细节。要掌握细节，就必须找人了解情况，但是就算你的问题问到了点子上，真正的细节仍然难以挖掘。而有时，你掌握了细节，但未必知道真相。因为，真相往往隐藏在底层。因此，企业高管要建立与第一线员工有效的沟通机制。
为讲真话营造安全的环境
身为领导者，最需要引起你注意的是坏消息，好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。谷歌通过各种途径为讲真话营造安全的环境。比如“多莉”机质，其本质就是员工可以匿名提问，然后通过投票的方式把关，把最尖锐的问题抛给领导，后者却要在公开场合进行回答，不能回避。
制造话题
谈话仍然是最主要且最有价值的沟通方式，但随着科技的发展和工作节奏的加快，谈话却渐渐成为最为少用的沟通形式。谷歌在这一方面也做了很多尝试。比如，接访时间制度（效仿西方大学的制度）；有的领导者给自己写了份“使用说明书”，让大家最有效地与他沟通；领导者将新人介绍给企业的一些资深者，让他们建立有效的沟通机制。
祷文不会因重复而失色
很多事情需要重复大约20遍才能被人真正听进去。作为领导者，你必须习惯于苦口婆心，诲人不倦。不过信息轰炸有正确的方式，也有错误的方式。要以正确的方式进行信息轰炸，这里有几条基本指导原则。
以旅行报告作为会议的开场
多数会议的问题在于流于形式，而没有很好的顾及真正重要的事情。这样的会议还会强化人员之间的组织甚至个人界限，要一改会议的单调乏味，"旅行报告"是一种简单的方法。无论职务如何，都应对企业，行业，消费者，合作伙伴以及不同文化大胆发表自己的见解和洞见。
自我评价
务必要确保你愿意为自己工作，这是埃里克（谷歌CEO）的一条最基本的原则，也是管理学的一条金科玉律。我们最好的建议是检视自我：至少一年一次针对自己的表现写一份评估，看看你自己是否愿意接受自己的管理。最主要的是，你还要将这份评估发给你管理的员工,这样更能让员工吐露心声。
电邮常识
1.迅速回复。2.在写电邮时，每个字都很重要，冗长的堆砌则是多余的。3.经常清理收件箱。4.先处理后收到的邮件。5.不要忘了，你是台路由器（想想有没有漏发的邮件）。6.在使用密件抄送功能时，问问为什么要这么做？7.不要拿邮件泄愤。8.要方便跟踪进度。9.帮助未来的你更方便地搜索信息。
备一本情境手册
一对一会谈：清单对对碰
管理者和员工都应该为将要进行的会谈列一份最想要解决事情的清单，往往这两份清单会有部分重复，但如果没有，意谓着摆在两人面前的问题就更不可忽视了。
董事会：要关心，莫插手
董事会的目的就是为了营造和谐透明的环境，并提供建议，换句话说，应该多质疑，少插手。董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷。
合作伙伴：学学外交官
两家在某些领域相互竞争的企业，有时却会在另一些领域进行合作，成功之道在于沟通的艺术--外交。对于最为重要的合作伙伴，我们建议企业派专人来兼顾两方利益：一是满足合作伙伴的需求，二是帮助自己的企业追求利益。
媒体访问：对话，而非传话
在接受媒体访谈前，你是否会让别人为你做准备工作？在许多人眼中，媒体访问就是营销演说，应当照本宣科。一场成功的访谈不应重复营销说辞，而应是一场交流真知灼见的对话。
靠关系而非层级
层级严明，流程重重的组织有一个优势，那就是让你对每个人的分工一目了然。如果一家企业的运营顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，说明企业已经被形式和结构缚住了手脚。但是，混乱才是互联网时代中企业的常态。企业不应被条条框框束缚，因此，混乱的状态是最合理的。当你处于混乱之中时，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系，而了解他人，关心他人，了解他们的家庭问题等细节，是建立良好关系的基础
创新：缔造原始的混沌
创新是什么？
在我们看来，创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。新奇指如果你的产品只是满足消费者的需求，那只是做出了回应。创新的东西不仅要新颖，出人意料，还要非常实用。谷歌现在研制的“无人驾驶汽车项目”就完全符合这个定义。但谷歌每年都会对搜索引擎进行500多次的改进，这些改进都新颖又出人意料，把500多次的改进加起来就形成了一次非常实用的创新。
了解环境
适宜创新的环境是创新的先决条件，而这样的环境，一般会出现在飞速发展且竞争激烈的市场中。谷歌在决定是否要实践某个想法的时候，一般会有三个标准：第一，这个想法必须涉及上亿人的巨大挑战或机遇；第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。
首席执行官必须兼任首席创新官
有的企业非常注重创新，但他们在公司创立了创新委员会，任命了“首席创新官”。这样一个官僚机构只会将创新局限为某个团队的特权的做法是无益的。创新是不可把握，无法强制，也不能事先安排的，有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。创新的理念应由首席执行官兼任，由他将创新融入企业，让每个部门和每个领域都受到感染。
聚焦用户
在谷歌，我们的用户就是使用我们产品的人，而我们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司。这两个群体之间很少会出现冲突，如果出现矛盾，我们还是会以用户利益为重。这是所有行业都必须遵从的做法。
2009年谷歌将要推出即时搜索功能（Google Instant）前，有过一场争论，这项功能会不会对企业利润造成影响，由于搜索结果在用户输入搜索词条时就能显示出来，用户点击广告的概率或许会有所下降。这项功能无疑会为用户带来便利，发布才是最佳的商业决策，而且事后证明，这项功能对谷歌利润的影响并不大。
往大处想
在互联网时代，人类拥有无限的信息连接性以及计算能力，但是，有太多的人仍然拘泥于老旧闭塞的思维方式。往大处想的思维方式赋予了创意精英更多自由，解开羁绊，激发了创意。
制定（近乎）遥不可及的目标
这里我们指制定的目标要看似具有较高的挑战性，实际上又具有可执行性。谷歌公司采用OKR管理方式，它有以下几个特征：
第一，完备的OKR不仅制定了大上“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。
第二，顺应谷歌的“往大处想“理念，合理的OKR应当有一定难度，达到其中所有要求应是不可及的。但一个完善的OKR虽然只能完成70%，但要好过设置存在漏洞但完成100%的OKR。
第三，OKR系统几乎人人可用，你要职位的差异，调动每个人为你的事业出力。
第四，OKR需要打分，但这分数不作他用，唯一的用途就是让员工诚实地评判自己的表现。
第五，OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。日常工作不需要记入OKR。
第六，在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。员工只须看到自己该走的路，也无暇担心竞争了。
70/20/10原则
谷歌会把公司排名前100的项目清单按照70/20/10的原则进行资源配置，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。这个原则确保核心业务占有大部分资源，蓬勃发展中的新兴业务可享受一定的投资，而异想天开的疯狂构想也不会成为预算削减的牺牲品。在新的理念上投入过多，会让人产生固执的偏见，因为机会成本过高。10%的资源配置之所以可行，出于“创意喜欢限制”这个原因。也是这个原因，图画才有边框，十四行诗才有特定的格式。资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。
20%时间制
谷歌的“20%时间”工作方式 ，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。该制度的重点在于自由，而不在时间长短。这并不意味着谷歌公司每到周五就变成夏令营园地，与其说20%的时间，不如称120%的时间更合适，因为这个时间往往都会安排在夜晚和周末。如谷歌的"Google Suggest“，”语音服务Google Now","谷歌新闻Google News"，“谷歌邮箱”等都是20%时间的产物。
心理学家爱德华.德西及理查德.瑞安就人类动机提出过一种自我决定理论，这种观点认为，人类都有强烈的自主需要（按自己的意愿自由行动，而不是为应对外界压力而被动行动），能力需要，以及关系需要。自我决定理论假定，如果一份工作能够满足以上这些需要，那么这份工作就能调动人们的积极性并赋予人们满足感。
创意无处不在
创意无处不在，不只是管理者有好创意，创意更有可能出自员工，甚至来自于公司外。谷歌的地理团队研发了一款叫作Map Maker的地图制作工具，让任何人都能完善地图的信息。在两个月的时间，草根制图者就帮助谷歌绘制出了巴基斯坦境内长达25000公里的道路路线图。而如果要谷歌自己完成的话，成本非常高。
交付，迭代
打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场，这就是交付和迭代。互联网企业比较容易交付产品，传统企业的实物产品困难一些，但3D打印技术的出现也急剧的降低了成本。相比较交付，迭代要困难许多，负面评价不失为一种有效的激励方法。而交付--迭代模式并非总是有效，有些产品每况俞下，这种情况下不要陷入”沉没成本谬误（投入的成本较高而舍不得放弃）“。
举例：谷歌的Chrome浏览器上市时没有进行任何营销手段，在这款浏览器用户突破7000万时，团队决定趁热打铁，通过市场营销 为产品助力
败得漂亮
要想创新，就要学会把败仗打得漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术，用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。失败时机可能是最难拿捏的。败得漂亮就要速战速决，一旦发现项目没有前途，立即喊停，以免浪费更多的资源，产生更多的机会成本。
当创意失败时，不要否决创意，而要修改创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。Google+和谷歌邮箱的一些技术就是从失败的项目"Wave"平台上移值来的。Wave虽败，却败得漂亮。
管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。因此，不要拿敢于挑战的失败的团队问罪，因为下一批创新者正在静观其变，以此来决定他们的行动。
与钱无关
我们认为，杰出的人才凭着杰出的表现理应获得高薪，但是，员工利用20%时间成功的项目是没有薪酬的。之所以这样，是因为我们不需要。听起来或许像敷衍，但工作本身就能给人带来奖励。
2005年，卡特里娜飓风席卷墨西哥湾时，正是谷歌地理（谷歌地图和谷歌地球）刚刚上市时，研发团队连续几晚在办公室工作，发布了8000张最新的卫星图片，为整个救灾帮了大忙，这就是20%时间项目。事后这个团队演变成了一支专业的危机应对团队，隶属于领导谷歌慈善事业的机构Google.org.
文化：相信自己的口号
拥挤出成绩
方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英聚集在一起，你就能引爆他们的思想。因此，我们必须为他们提供一个拥挤的环境。
一起吃住，一起工作
我们认为，不同职能的团队应该整合在一起。在互联网时代，产品经理与工程技术人员应一同吃住，并肩工作。
别听父母的：杂乱是种美德
井井有条的环境容易让人的思想传统守旧，而混乱无序的环境则会刺激人们对未知的探求欲望。办公场所混乱就顺其自然，相比之下，企业为员工提供工作中必须的资源才重要。
别听“河马”的话
本质上来讲，薪金的高低与决策能力完全无关，但在多数企业中，个人的经验就是最有力的论点。要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化，对于提议，不问出处。
7的法则(组织结构）
指管理者桌上至少要放7份直接报告，这会让企业的组织结构趋于扁平，减少管理层的监督并赋于员工更多的自由。
切莫自扫门前雪
每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。
重组工作的关键
重组的关键，一是要速战速决（最好一天内完成），二是要在重组敲定前就开始实施，三是留意不同团队的不同倾向。
贝佐斯的“两个比萨”原则
指团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。小团队要比大团队更有效率，小团队人数的发展以不阻碍原有小团队进行突破性创新就行。贝佐斯-亚马逊CEO
组织要以最有响力的人物为中心
找出最有影响力的人物，分别以工作表现，热情，以及不将一己之利置于企业整体利益之上为标准，组织就以此人为中心。
驱逐恶棍，保护明星
恶棍把私利置于集体利益之上，而明星虽然自我感觉良好，但对个人利益和集体利益同等重视。及时处理恶棍，容忍明星的狂妄（其贡献足以支撑其狂妄），而且要加以保护。
“过劳”有道
领导者给员工以自由和责任，不要强迫加班加点，也无须规劝他们早些回家。你只须让员工知道他们的职责，并给他们足够的空间和自由，让他们自己作主。
营造说“好”的企业文化
说“不”对于创意精英而言如当头一棒，这表明企业已缺乏活力，披上了过于形式化的外衣。企业的一些流程设置的确有助于企业的前进，但如果不能让人信服，最好不要增设这些障碍。
快乐工作强扭不来
快乐文化与创意文化有一个共同点：快乐无处不在。关键在于，要尽量放宽限制，没有什么是“神圣不可侵犯”的。
别光着身子就行（不要求员工一定穿工作服）
对现有的企业文化做出改变费时费力。不要只是草草地对现行的具体规定业文化大肆抨击，我们要找出企业出现的问题所对应的在企业文化在其中所起到的作用作为切入点。在弘扬前人理念的同时，也应大胆剔除糟粕。
跟我来
首席执行官在公司大门收取大摞报纸，公司创始人擦拭前台。。。类似的现象在硅谷比比皆是。领导者们践行了平等理念：我们同舟共济，职责共担。实际上他们主要出于对公司的热爱。
不作恶
谷歌的员工做出决策时，经常会以自己的道德指针作为衡量标准。这是谷歌企业文化赋于员工的权利，他符合丰田公司著名的“及时生产看板制度”。最卓越的企业文化，都会立足高远。
“及时生产看板制度”：在发现质量问题时，流水线上的任何一位员工都有权拉绳子中止生产，不必对由此产生的减缓生产进度负责。
战略：你的计划是错误的
信赖技术洞见，而非市场调查
大多数企业都是以技术洞见为基础起步的，但在前进的路上却往往偏离了航道，市场调查往往具有偏面性，随机性。与满足消费者的现有需求比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
组合创新时代的到来
互联网时代的组合创新时代已经到来，而可创新的要素是指信息，连接以及计算能力。因此寻找技术洞见的途径之一就是将这些可用的科技及数据集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决办法。另一个途径就是找到一个具体问题的解决方案，然后对这个解决方案加以拓展。
互联网之前也出现了数次组合创新：1. 19世纪的齿轮，链条以及凸轮等机械装置奠定了制造业。2. 20世纪汽油发动机带动了汽车，摩托车及飞机的更新换代 。3. 20世纪50年代前，集成电路的普及带动了诸多电器的发展。
个体问题的解决方案的拓展举例：蒸汽机成为蒸汽机车前，一直只用于从矿井里抽水的工具。但蒸汽机的拓展开创了第一次工业革命。
别去找快马
源于虚构的关于亨利.福特的一句话“如果我最初问消费者他们想要什么，我就会去找更快的马了。”。以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。
为成长而优化
传统企业的“增长模式”在互联网时代已经难以持久，因此必须有一个“快速长大”的战略。互联网时代最成功的领导者，是那些懂得如何创造平台并快速发展平台的人。
平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。平台的一个重要优势：随着平台的不断扩张和不断升值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级。
科斯与企业性质
互联网的出现，使交易成本急剧下滑，使得很多企业不再扩展企业规模，而是将越来越多的业务外包出去，与更多更多样化的合作伙伴建立网络。这么做不应仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量（转变产品模式和商业模式）。
专注的力量
谷歌专注于一件事：将搜索业务做好。有五把标尺来衡量搜索引擎的好坏：1 速度 2 准确 3 好用 4 全面 5 新鲜 ，之所以这么做不是我们当初认为搜索有朝一日会比当时更受瞩目的门户网站商业模式更赚钱，更成功，而是我们认为自己在这方面比任何企业都领先。
开放为王
开放的平台更容易实现快速扩张，可以将成千上万的人才为你所用，开放可以刺激更大的创意，因为人们不必再去重复已有的成果，转而全身心地用新的创意推动整理个行业体制的发展。
选择封闭系统的前提
如果你的产品有明显优势（通常是因为产品背后有强大的技术洞见做支持），而你处在一个快速发展的新兴市场，那你无须公开你的平台，也可以快速成长。
莫被竞争对手牵着鼻子走
保持对竞争对手的观注可以促使你前进，让你保持警醒，燃起我们的斗志。但我们不要倾向于思考那些既已存在的事物，而应该去思考一般人尚未想到却非常需要想的事。
决策：共识的真正含义
用数据做决策
在互联网时代，企业的方方面几乎都可以量化。因此，数据成为制定决策的主要根据。在交流意见和讨论观点时，我们会以公布数据的方式作为会议的开场。我们不希望以“我觉得”，而是用“请看数据”这句话来服人。而最了解数据的人，是那些工作在第一线的员工，而不是管理层。
谨防“摇头娃娃”的附和
是指开会时，与会人员几乎相同的步调一味的频频点头（但一旦踏出会议室大门，他们就反对自己刚刚还点头称是的决议），这并不意味着大家意见一致。要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。如里领导者一开始就表明自己的力场，那么大家就难以各抒己见了。最好的决策应该是正确的决策，而不是争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。
该响铃时就响铃
而不同意见较多，所掌握的信息非常多，但并没有哪种信息具有说服力时，无休止的争论会导致迟迟拿不出最终决策。而此时，最重要的任务就是：设立最后期限。决策者的职责就是准确地拿捏时机，拿出乐于行动的劲头，中止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策和团结一心。
少做决策
在一家由创始人领导的企业里，企业创始人和CEO之前经常闹出不快，原因往往是CEO过于强调自己的存在。谷歌的做法是，创始人与CEO分别管理不同的部门和负有不同的职责，如遇分歧，将决定权交给创始人。
每天开会
作为创意精英们的领导者，你手中的实权其实少之又少，因为你一旦独断专行，创意精英会离你而去。在面对重要决策时，召集大家开会至关重要，如果决策足够重要，应该每天开会。
“你们两边说得都对”
如果认为，我们的论点言之有理，考虑周全，且有数据作为基础，就能够改变别人的想法，这是不正确的。往往我们不仅要晓之以理，更要学会动之以情。如做出决策时大家还未达成一致，“你们两边说得都对”就能派上用场。要从情感上承认一个自己并不同意的决策，人们感觉自己的观点得到了倾听，得到了重视。因为，一个正常人的观点不可能错得一无是处。
每场会议都需要主人
一场安排得当的会议，是展示数据和观点，讨论问题，制定决策最有效的方式。那么什么是“安排得当”的会议呢？
马背原则
法律事务大多是由已经发生的事情决定的，也就是说，“事先”决定了“事后”必须遵守的规则。在互联网时代，企业的发展速度要甩开法律变化速度十万八千里。谷歌公司的律师的任务并不是对问题的方方面面进行细致分析，而是把注意力放在难以预知的未来，及时为决策制定者提供周密的指引。
把80%的时间花在80%的收入上
比尔.盖茨的一条宝贵建议：把80%的时间花在80%的收入上，也就是说必须把注意力和热情都集中在核心业务上。
接班人计划
在大多数企业，接替你的人其实早已存在，只是你还没有意识到是谁。正确的做法，是集中注意力寻找那些已经崭露头角，升职速度快的杰出创意精英。问问自己，这其中有人具备在10年后运营公司的能力吗？如果答案是肯定的，那就不要在薪金上亏待他们，还要避免他们的职业发展陷入停滞。
结语：想象无止境
想象无止境
科技带来的变化速度之快，超过了我们培养员工接受新技术的速度，这为各个层级的员工以及许多国家的经济结构带来了巨大的压力。曾经盛极一时的产业的瓦解及其对经济带来的影响，一定会在短期内带来痛苦和混乱。本书要给大家提供一些如何在剧变中自保以及如何理解变化的建议。
从唐顿庄园到Diapers.com
要理解变化会危及传统企业的生存，我们快速回顾历史，看看两种经济体制交接棒时的情形，与19世纪西方国家由封建经济转为工业经济的历史异曲同工。由贵族家族为代表的封建经济逐渐被企业为代表的工业经济所取代，如今，作为经济活动枢纽的企业受到了“平台”的挑战。
平台世界，谁胜谁负？
既有的企业必须做出选择。它们可以继续延续老路，仅仅把科技当成提高经营效率和扩大收益的工具，而不借助科技的力量脱胎换骨。创新意味着改变，而对于既有企业，现状才是他们的安乐窝。既有企业也可以选择另一条路：找出一种策略，利用平台优势持续打造优秀产品。其实这样做一点不简单，成熟企业天性喜欢规避风险。
社交网络的出现
社交网络的出现，标志了网络3.0的开始，而其中的领军平台无疑是Facebook，而一开始谷歌并没有在社交网络有所成绩，直到谷歌推出了Google+，这是对网络2.0时代瓦解以及社交网络兴起的回应，是将包括AdWords和YouTube在内的各种平台融为一体的社交网络结构。
把难题提出来
有时，只需提出最困难的问题，你就能避免来自企业的反对力量对创新和改变产生负面干扰。对于正在经营的企业，遇到难题是不可避免的。人们往往因为没有好的解决方案或因为这会让人不安而不去触及这些难题。但相比于竞争者想要置你于死地而造成的不安，我们宁愿这种不安是自己人造成的。我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”，而是未来“可能会怎样”。前者要求做出预测而不可能，后者让你展开想像。
政府应鼓励破坏性创新
政府和企业一样，也是天然倾向于规避风险，乐于保持渐近式发展，况且既有企业可以凭借强大的经济实力来操控政府的意志。政府当然也可以选择鼓励破坏性创新，还可以打造一方让创意精英大显身手的乐土。
大问题都是信息问题
我们觉得，几乎所有大的难题都可以归结为信息问题，也就是说，只要有足够的数据，具备足够的数据处理能力，人类所面临的几乎所有问题都有解决方法。
未来一片光明
21世纪前半叶，科技的力量会为打击犯罪，农业，制药业，安保，能源，宇航业以及教育等各行业带来一派新气象。激动人心的新产品将会问世，闻所未闻的新产业将会出现，经济阴霾也会被新的工作种类和新的业务一扫而光。每一个变化，都是由一小撮坚定不移，自动自发的创意精英促成的。
下一代创意精英
我们面前出现了一批新新人类，他们自信和精明的头脑让我们瞠目。他们告诉我们最新动向和未来趋势，在决定未来该做什么时他们与我们的意见平分秋色。未来或许现在就有成千上万的精英正在全力以赴，试图颠覆我们。我们或许会失败，也许不会。有人或许会不寒而栗，但我们却热血沸腾。
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