卓有成效的管理者
2016-12-02 23:06:32 0 举报AI智能生成
卓有成效的管理者是一位充满激情、具有远见和领导力的人。他们能够有效地组织团队，制定明确的目标并激励员工为之努力。他们擅长分析问题，迅速做出决策，并勇于承担责任。他们关注细节，注重执行力，确保团队始终保持高效运转。此外，他们还具备良好的沟通能力，能够与不同层次的员工建立良好的关系，促进团队合作。总之，卓有成效的管理者是企业成功的关键因素之一。
作者其他创作
大纲/内容
第1章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
“ 做 对的 事情”（ to get the right things done） 的 能力
知识 工作者 本人 必须 自己 管理 自己， 自觉 地 完成任务， 自觉 地做 出 贡献， 自觉 地 追求 工作 效益
知识 工作者 的 工作 动力， 取决于 他是 否 具有 有效性， 及 他在 工作中 是否 能有 所成 就。
知识 工作者 的 生产力， 就是“ 做好 该 做 的 事情” 的 能力， 也就是 有效性。
谁是管理者
他 必须 能做 决策， 并 承担 起 做出 贡献 的 责任。
管理者必须面对的现实
管理者 的 时间 往往 只 属于 别人， 而 不属于 自己。
管理者 往往 被迫 忙于“ 日常 运作”
处于 一个“ 组织” 之中。 只有 当 别人 能够 利用 管理者 的 贡献 时， 管理者 才算 有效
对 管理者 的 有效性 而言， 最重要的 人物， 往往 并不是 管理者 直接 控制 的 下属， 而是 其他 部门 的 人， 即 所谓“ 旁系 人士”， 或是 管理者 本人 的 上司。
最后， 管理者 是 身处 一个 组织 的“ 内部”， 受到 组织 的 局限。
对有效性的认识
我们 不能 一味 拔高 能力 的 标准 来 期望 管理者 的 绩效， 更不 能 期望 万能 的 天才 来 达成 绩效。 我们 只有 通过 改进工作 的 手段 来 充分发挥 人的 能力， 而 不应该 期望 人的 能力 突然 提高。
卓有成效可以学会吗？
时间 用在 什么地方
重视 对 外界 的 贡献
善于 利用 长处
少数 重要的 领域，卓越 的 成果
做 有效 的 决策
第2章 掌握自己的时间
如何诊断自己的时间
1. 首先 要找 出 什么 事 根本 不必 做， 这些 事 做了 也 完全 是 浪费时间， 无助于 成果。
2. 第二个 该 问 的 问题是：“ 时间 记录 上 的 哪些 活动 可以 由 别人 代为 参加 而又 不 影响 效果？”
3. 控制 并且 可以 消除管理者 在 浪费 别人 的 时间
统一安排可以自由支配的时间
有效 的 管理者 知道 他 必须 集中 他的 自由 时间。 他 知道 他 需要 集中 整块 时间， 时间 分割 成 许多 段， 等于 没有 时间。
第3章 我能贡献什么
注重 贡献， 并 懂得 将 自己的 工作 与 长远目标 结合 起来。
1） 自己的 工作， 包括 工作 内容、 工作 水准 及其 影响；（ 2） 自己 与他 人的 关系， 包括 对 上司、 对 同事 和 对 下属；（ 3） 各项 管理 手段 的 运用， 例如 会议 或 报告 等。
管理者的承诺
提出贡献，挖掘潜力，设立远大的目标
成效的三个方面
直接成果
树立新的价值观
培养和开发明天的人才
管理者 的 失败， 因素 很多。 常见 的 原因， 应该 是他 本人 在 出任 一项 新 职位 时， 不能 或不 愿为 适应 新 职位 的 需要 而 改变。
如何使专业人员的工作卓有成效
与其他人的产出结合才能有价值
使他所精的知识配合整体
了解别人的需要，方向，限度，理解，以使别人能够应用他的成果
正确的人际关系
而 着眼于 贡献， 正 可满足 这些 条件： •互相 沟通； •团队 合作； •自我发展； •培养 他人。
由 下属 自己 设定 的 目标， 往往 会 出乎 主管 的 意料之外。 换言之， 主管 和 下属 看 问题 的 角度 往往 极不 相同。
有效的会议
会议开始说明目的和要达成的贡献，重视贡献就是重视有效性
第4章 如何发挥人的长处
要用人所长
求 其人 能 发挥 所长， 而 不求 其人 是个“ 完人”
重视 一个 人的 长处， 也就是 要对 他的 工作 绩效 提出 要求
管理者 往往 以为 他们 首要 的 任务 不在 于 因人 设 事， 而在于 因事 用人。
管理者 应该 与 直接 的 同事 或 下属 保持 适当 的 距离，不能 根据 个人 的 好恶 来 挑选 人才， 而 应当 看他 们 能干 些 什么， 看 他们的 工作 表现， 绝不 能看 他们 是否 顺从 自己
四个原则
有效 的 管理者， 第一 项 任务 就是 要将 自己 管 辖下 的 职位 都 设置 得 合情合理。只有“ 让 平凡 人都 能 做出 不平凡 的 事” 的 组织， 才是 好的 组织。
第二个 原则 是： 职位 的 要求 要 严格， 而 涵盖 要 广。 这 是说， 合理 的 职位， 是对 具有 才干 的 人的 挑战。
在用 人时， 会 先 考虑 某人 能做 些 什么， 而 不是 先 考虑 职位 的 要求 是什么。
（1） 哪 方面 的 工作 他 确实 做得 很好？
（2） 因此， 哪 方面 的 工作 他 可能 会 做得 更好？
（3） 为了 充分发挥 他的 长处， 他还 应该 再 学习 或 获得 哪些 知识？
（4） 如果 我有 个 儿子 或 女儿， 我 愿意 让我 的 子女 在他 的 指导下 工作 吗？ a. 如果 愿意， 理由 是什么？ b. 如果 不愿意， 理由 是什么？
第四 个 原则 是， 卓有成效 的 管理者 知道 在用 人之 所长 的 同时， 必须 容忍 人 之所 短。
如何管理上司
设法 充分发挥 上司 的 长处， 这也 是 非常 重要的。
若 能在 上司 的 长处 上下 工夫， 协助 他做 好 想做 的 工作， 便能 使上 司 有效， 下属 也 才能 有效。
他 会 设法 探寻 出 上司 的 这套 方式。 所谓 方式， 也许 只是 某种 态度 和 某种 习惯， 但这 些 态度 和 习惯 却是 客观存在 的。
充分发挥自己的长处
发挥 自己的 长处， 对 自己的 能力 和 工作 习惯， 也有 同样 重要的 意义。
第5章 要事优先
那就 是 善于 集中精力。 卓有成效 的 管理者 总是 把 重要的 事情 放在 前面 先 做（ first things first）， 而且 一次 只做 好 一 件事（ do one thing at a time）。
摆脱昨天
第一 项 原则 是要 摆脱 已经 不再 有价值 的 过去。
他 会 问：“ 这件事 现在 还有 继续 做 的 价值 吗？” 如果 认为 没有 价值 了， 他 便 立即 停手， 而将 时间 精力 转移 到 其他 只要 做得好， 便能 使 自己 更为 有效 的 任务 上， 也能 促使 他的 组织 更为 成功。
有效 的 管理者 打算 做 一项 新的 业务， 一定 先 删除 一项 原有 的 业务。
先后次序的考虑
优先 次序 的 重要 原则
重将来而不重过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向，而不盲从
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
一位 有效 的 管理者， 会把 主要 精力 集中 在当 前 正在 进行 的 工作上， 而 不会 再去 兼办 其他 工作。 完成 一件 事情 之后， 他 会 根据 情况 的 变化， 再 决定 下一步 的 优先 事项。
第6章 决策的要素
卓有成效的管理者，做的是有效的决策。
有关决策的案例研究
通用公司：人事 问题， 必须 靠 权力 的 明争暗斗， 出现 一个 最后 胜利者 之后 才能 解决。 然而 斯 隆 却 认为 这是 一个 制度上 的 问题， 构想 了 分权 制度， 既可以 保证 分公司 的 经营 自主权， 又可 以 体现 总公司 的 方向 及 政策 指导。
他们 解决问题， 都 着眼于 最高层 次 的观念 性的 认识。 他们 先 透彻 地 思考 该 决定 的 是什么， 然后 研究 制定 决策 应 采用 的 原则。 换句话说， 他们的 决策， 不是 为了 适应 当时的 临时 需要， 而是 战略 性的 考虑。 所以， 他们 做了 创新 性的 重大 决策。 当然， 他们的 大 决策， 也 因此 引发 了 很多 争议。 事实上 他们 那些 决策， 都与 当时“ 众所周知” 的 看法 大不相同。
决策的五个要素
1. 要 确实了解 问题 的 性质， 如果 问题是 经常 性的， 那就 只能 通过 一项 建立 规则 或 原则 的 决策 才能 解决。
2. 要 确实 找出 解决问题 时必 须 满足 的 界限， 换言之， 应 找出 问题 的“ 边界 条件”。
3. 仔细 思考 解决问题 的 正确 方案 是什么， 以及 这些 方案 必须 满足 哪些 条件， 然后 再考虑 必要 的 妥协、 适应 及 让步 事项， 以 期 该 决策 能被 接受。
4. 决策 方案 要同 时 兼顾 执行 措施， 让 决策 变成 可以 被 贯彻 的 行动。
5. 在 执行 的 过程中 重视 反馈， 以 印证 决策 的 正确性 及 有效性。
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系
决策 的 过程 往往 不是 从 搜集 事实 开始 的， 而是 先 从其 本人 的 见解（ opinions） 开始 的。
衡量 方法，依靠反馈制度。不过 这里 的 所谓 反馈， 是 决策 前 的 反馈
正确 的 决策 必须 建立 在 各种 不同 意见 充分 讨论 的 基础 之上。
反面意见的运用
第一， 唯有 反面 意见， 才能 保护 决策者 不致 沦为 组织 的 俘虏。
第二， 反面 意见 本身， 正是 决策 所需 的“ 另一 方案”。
最后 第三 个 理由， 是 反面 意见 可以 激发 想象力。
“ 行政 长官 不宜 考虑 鸡毛蒜皮 之类 的 事情。” 直到 今天， 我们 的 决策者 还需 要好 好 学习 这句话。
•如果 利益 远大 于 成本 及 风险， 就 该 行动。 •行动 或不 行动； 切忌 只做 一半 或 中。
第8章 结论：管理者必须卓有成效
本书 讨论 的 内容 是以 如下 两项 为 前提 的： •管理者 的 工作 必须 卓有成效。 •卓有成效 是 可以 学会 的。
1. 要做 到 卓有成效， 首先 要做 的 第一步， 是 记录 好 时间 的 使用 情况。
2. 第 二步， 是 管理者 应把 眼光 集中 在 贡献 上。
3. 第三步， 充分发挥 人的 长处。 这个 步骤， 基本上 是一 种 行为 的 态度 问题。 这是 对人 的 尊重： 尊重 自己， 也 尊重 他人。
4. 本书 第 5 章“ 要事 优先”， 可以 与 第 2 章“ 掌握 自己的 时间” 互为 呼应。 我们 说， 这 两 章 的 内容， 实在 是 管理者 有效 性的 两大 支柱， 缺一 不可。
今天 的 社会 有两 种 需要： 对 组织 而言， 需要 个 人为 其 做出 贡献； 对 个人 而言， 需要 把 组织 当成 实现 自己 人生 目标 的 工具。 只有 管理者 的 有效性， 才 能使 这 两种 社会 需要 相辅相成。 总而言之， 卓有成效 确实 是 必须 学会 的。
职业：暂无
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