战略规划
2016-12-11 16:40:26 0 举报
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战略规划是一种长期的、全面的、系统的决策过程,它涉及到组织的未来发展方向和目标的设定。这个过程需要对组织的内外环境进行深入的分析,识别出组织的优势、劣势、机会和威胁,然后基于这些分析结果,制定出符合组织发展目标的策略和计划。战略规划不仅需要考虑当前的情况,还需要预见未来的趋势和变化,以便组织能够适应和抓住这些变化带来的机遇。同时,战略规划还需要得到组织内部各个层级的支持和参与,以确保策略的实施能够得到有效的执行。
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大纲/内容
三个层次
公司整体战略
针对公司层,机遇、资源分配、行业领域、主营业务、价值链环节收购兼并
竞争性战略
针对产品层,产品如何获得青睐、创造价值、强化竞争力
职能性战略
针对运营层,内部运营的协调、提高运营效率
动态性
战略并不是由企业的初始行动决定的,预见性与事先准备对有效战略至关重要
取决于,竞争者行动、消费者需求、竞争环境(法律法规等)
核心要素
环境分析
评估主要利益
外部环境:机遇和挑战
内部环境:优势和劣势
总体战略
制定长期规划
愿景-使命-战略-长期目标-短期目标
战术规划
制定短期规划
运营计划-预算
战略和战略规划的关系
根本区别
战略制定会产生新的战略,而战略规划涉及战略的执行
相同点
两者在某种程度上阐述了一些关键因素
内外部因素、SWOT、愿景使命目标、战术
影响战略的外部因素
法律法规
竞争力、行业趋势、竞争
技术更新
利益相关群体
全球化趋势、新兴市场、机构
波特五因素模型
新进入者的威胁
进入壁垒
原有企业的成本优势
规模经济
产品服务差异
转换成本
渠道拥挤
原有企业的预期反应
替代品的威胁
客户的谈判能力
谈判杠杆
核心客户、转换能力、自由整合能力、内幕知识
价格敏感程度
对终端产品质量的影响、和总成本的关系、买家利润
供应商的谈判能力
客户规模、依赖程度、向前整合的威胁
竞争的激烈程度
竞争结构
成本结构
产品或服务的差异
客户的转换成本
竞争对手战略和目标多样化
高退出壁垒
技术创新
既是内部因素又是外部因素
技术评估五步骤
确认核心技术
分析现有和将来潜在的技术变化
分析技术带来的竞争性影响
分析企业的技术优势和劣势
建立企业的技术优先权
利益相关者群体
分析框架
识别-确定需求-开发矩阵-标识效用-决策
全球化
出口
初始阶段,是国内销售行为的补充
国际分部/子公司
业务交流频繁,设置分支机构
跨国公司
在几个国家经营,相对独立的实体
全球化公司
世界范围内
联盟、合伙、合资公司
为组织提供无法获得的资源
影响战略的内部因素分析
资源-技能-流程
两个阶段
识别内部缺口,资金缺口-人员缺口-流程缺口
缩小缺口,融资-招聘,培训-更新设备,优化管理
SWOT分析
优势
擅长领域
集中资源提高竞争优势
劣势
改善/缺少的
调整目标/资本投资/外包或同盟
机遇
扩大客户基础-提供渠道-对顾客吸引力-竞争对手弱势
威胁
客户规模降低-渠道困难-替代品出现或技术提高
加权
权重*级别,求和
关注分数低的
基本观点
构建优势-消除劣势-利用机遇-最小化挑战
TOWS矩阵(情境分析)
利用SWOT分析数据,确定数据关系,进行匹配,制定战略
总体战略
愿景
组织的价值观,对社会的贡献
使命
组织业务定位,具体做什么
总体目标
战略目标
高层制定,长期目标,需要战术目标实现
战术目标
中下层制定,短期目标,战略战术都应该是动态的
分项目标
分解,SMART,明确的-可测量的-可持续的-可实现的-时间确定的
预算与战略规划的关系
战略规划和营运计划形成预算信息
对管理活动的定量表述,对利润、现金流量、财务状况的预期量化
作用
资源配置和投入
识别潜在瓶颈问题
充当沟通协调的手段
营业方针和监控标准
部门与员工绩效评估
平衡记分卡
对企业的帮助
阐述和更新战略-传达给组织-业务和个人更加符合战略-战略目的、长期目标和预算联系
确定并实施恰当的战略-监督绩效的持续改进-持续学习纳入经营改善
战略规划的好处与局限
好处
分析方法、预算框架、管理人员思考学习、决策符合战略
财务和非财务考核基础、沟通渠道、指导
局限
人财物的投入、规划可能错误失败、某些方法可能妨碍改变、官僚化难以接受新观点
应急计划
在战略规划之后,不宜过多一般不超过六个
规划步骤
确定事件-估计影响-制定计划-确定触发点和预警信号-异地储备-检查修正
其他规划工具和方法
情境分析
SWOT、波特五因素分析
5C,公司-竞争对手-客户-合作者-业务氛围
PEST分析
政治和监管-经济-社会人文-技术
情景规划
STEEEPA,社会-技术-经济-环境-教育-政治-美学
竞争分析
识别真正的竞争对手,核心绩效指标
波士顿矩阵
现金牛
高市场占有率低市场增长率,产生大量现金
明星
高市场增长率高市场占有率
瘦狗
低市场增长率低市场占有率,无需大量现金投入,微利或亏损
问号
低市场占有率高市场增长率,多数业务的起点,有可能成长为明星业务。
高速增长的产品需要投入现金维持增长,低速增长的产品能够产生多余的现金流量,两种必须同时存在。
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