战略的本质-碳9学社
2017-03-23 11:00:54 51 举报AI智能生成
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碳9学社是一家专注于战略研究的机构，致力于帮助企业和组织制定有效的战略规划。我们的核心理念是“战略的本质”，即通过对市场、竞争环境、内部资源和能力的深入分析，找到企业的核心竞争力，并在此基础上制定出符合企业长期发展目标的战略。我们的团队由一批经验丰富的战略专家组成，他们在各自的领域拥有深厚的理论基础和实践经验。我们通过提供定制化的咨询服务，帮助客户解决各种复杂的战略问题，实现可持续发展。
作者其他创作
大纲/内容
战略的本质
愿景型战略：抢先
定义
企业领导者能够通过发现机遇并坚定跟随，获得一定程度的预测力，创造或者再造某一个行业
方法：设想——构建——坚持
特点：能够预测，也能够改变
采用时机
逐渐明朗的重大趋势，也就是能够重塑市场，并且超过行业特定供需条件的重大结构性变化
新技术的出现
客户不满意之处以及现有市场无法满足的需求
应用：实施战略
信息
透过显而易见的内容，寻找崭新的颠覆性简介
创新
应用新技术
创新商业模式
将现有的能力从当前行业转移到另一个行业（跨界打击）
组织
自上而下的方向与灵活非正式的组织相结合
灵活分配资源并简化琐碎的经营步骤和专业分工
文化
清晰的方向感和一定程度的灵活性：喊口号、打鸡血
领导力
自始至终执行设想、构建、坚持这一动态过程
意识到要进行战略转变
陷阱：愿景错误
第一个发现并把握新机遇
面对不可避免的障碍时坚持灵活性
保持变化
塑造型战略：协调
特点
环境不可测，行业可塑
碎片化，无主导企业、平台化，监管法规有塑造空间
方法
吸引-协调-发展
制定战略
吸引
让他人参与
创造一个塑造型愿景
确认利益相关方、理解他们的利益
恰当时机发起合作
协调
构建平台
运营平台
发展-改进生态系统
组织形式
领导
技巧和陷阱
成功因素
有选择性地使用战略
理解你扮演的角色
大方给予，同时留一手
建立影响
有选择地控制
维持平台的健康和吸引力
失败因素
时机不对
价值外泄
过分控制
允许协调性竞争对手进入平台
不惜代价追求效率
重塑型战略：求存
特点：企业资源严重受限制
要求
求存
特征
低增长衰退
融资能力有限
负现金流
核心理念
应对节约增长
何时采取重塑型战略
企业形式严峻
战略与环境不匹配
遭受内部或外部的冲击
第一阶段：规划节约
企业恢复财务活力
给予转型活动财务支持
第二阶段：实行以发展和战略创新为主的新战略
制定新的战略且投资战略创新以支撑该战略
宣传新战略
实施战略
信息管理支撑
检测宇静信号
报告节约规划的进程
追踪发展
技巧
快
不要回头
设想未来
支持基础创新
激发希望
鼓励承诺与耐心
陷阱
过早成功
砸锅卖铁
无视未来
老思想
比例失衡
错误的肯定
缺乏持久
相关方法论
波士顿矩阵
双元性创新：变通
要素：四种技巧
本质：最优方案
定义：综合运营多维度战略的能力
四个技巧
分离：个体、单元适用。独立适用。
转化：从一种到另外一种
自我组织：多变且多样环境。小部门采取自己的方式
生态系统：关系的建立多样性和外向型
战略运用的2个层面
基础层面：经典、适应、愿景、重塑、塑造
基础层面下的融合
绪论
战略框架增长图（主要战略框架数量）
战略调色板
原因：应对日益活跃的多元化商业环境以及大量涌现的战略方法
主旨
帮助领导正确选择并有效执行与当前环境相匹配的战略方法
结合使用不同的方法以应对不同的环境或不断变化的环境
从领导层面推动战略方法的组合应用
五元色
类型：经典型战略、适应型战略、愿景型战略、塑造型战略、重塑型战略
维度：可塑性、可预测性、环境严苛性
应用方法
第一层：为企业的特定部门或业务领域正确匹配、实施某种战略
第二层：有效管理企业不同部门、不同业务在不同发展时期才去的多种战略
第三层：帮助企业领导推进战略方法的组合使用
如何使用这本书
战略调色板的原色
如何将原色进行组合
在企业不同部门内同时或陆续使用不同的战略的类型
领导者在协调战略组合时发挥的作用
案例研究+企业访谈来阐述每种战略类型
主体框架
该战略的定义与特征是什么
合适运用该战略
如何成功运用该战略
技巧和陷阱-旨在指导每种战略的实际应用
高阶应用-双元性创新
剥离、切换、自组织、外部生态系统
领导层如何操作
八种角色：诊断者、细分者、颠覆者、指导者、推销者、提问者、接受者、推动者
经典型战略：做大
特点：能够预测，但无法改变
方法：分析——规划——执行
分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力
制定规划
分析战略
市场吸引力：企业的定位
竞争基础：如何定位
竞争定位：如何成功
规划
制定战略方向
在行动规划中把方向和目标串起来
相关方法
经验曲线
波特五力模型
能力
传达分析结果和规划流程，让公司能够对执行情况进行追踪
创新帮助企业逐渐认识到规模、差异化、内在能力者三个制定规划主要因素的潜在优势
专门化、授权化、标准化
规范的、集中的、带有分析性的、追求达成目标的、负责任的
设定高层目标
退一步检验是否会因太过专注而导致事倍功半
陷阱：过度运营
适应型战略：求快
特点：不能够预测，也无法改变
方法：变化——选择——推广
陷阱：盲目地为无法被规划的事制定规划
成为绘画师
核心理念：大型公司需要执行多种战略
多变世界领导的多重角色
诊断者
外部：预测？可塑？环境严苛？
地理位置
功能
行业区分
细分者
间隔层次，调整结构，配合环境，平衡精度和复杂
分配仔细，战略和部门匹配度越高
颠覆者
不同商业环境下，调整战略
指导者
选择正确的人管理战略组合中的各个部分。个人能力，理解和经验两方面，加深理解
推销者
整体出发，连续清晰，向投资者和员工推广。
内
外
领导者和投资者进行交流
经典型，问题呈现前后相继的流线型，与分析，规划和执行思维流保持一致
适应型，重复提问，检查前行
远景型，是否能得到清晰的答案
塑造性，需要回答不同问题，
提问者
提出探索性问题，刺激关键思维，每种战略特征
提出正确问题，
接收者
了解外界，选择重大信号，确定每个单元和外部一致
积极寻求不同的外部视角
推动者
选择关键措施，加速鼓励
高调关键的方案，向全公司令人激动的说明
适应性
接受矛盾
接受复杂性
简要解释
外部视角
心怀疑虑时，进行颠覆
掉色版单一
管理而非领导
为意外非领导
为意外而规划
僵化
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