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薪酬管理

2017-04-03 17:21:50   0  举报

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大纲/内容

整体薪酬结构

内在薪酬

激励与认可

职业发展机会

培训机会

晋升机会

企业文化

管理风格

工作环境

工作时间

工作氛围

外在薪酬

薪资

基本工资

业绩工资

额外奖金

年终奖金

业绩分享/利润分享/股权/期权

福利

津贴

交通/餐补/通讯/调派等

其他

社会保险/公积金

福利费

工会费用

劳动保护费

带薪假期

商业保险

企业年金

薪酬战略

1. 薪酬诊断

目的

了解公司需要解决的薪酬问题和希望达成的目标

查清楚产生问题的原因

根据企业规模大小以及所在行业、地区拟定解决问题的框架意见和原则

方法

人员访谈表

资料分析

问卷调查分析

2. 薪酬策略

基于市场

混合策略

不同职级可以采取不同的薪酬策略

根据公司市场定位，具有灵活性和针对性

领先策略

高于市场平均水平

一般为投资回报率高、市场竞争对手少的领先型企业采用

滞后策略

低于市场平均水平

一般适合初创企业

跟随策略

与市场平均水平相当

多数中小企业普遍采用

基于岗位

针对不同岗位采取差异化的薪酬策略

基于企业

公司战略

人力资源战略

薪酬策略

公司在市场地位

领先型企业不需要最高的薪酬，注重团队、薪酬中等

行业中等地位的企业倾向于制定较高的薪酬水平

行业较低地位的企业缺乏实力，无法和一流企业竞争，薪酬居于平均水平或以下

3. 职位评估

职位评估系统

HAY 

知识和技能

专业理论知识

技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。

权威专业的 精通专业的 熟练专业的 基本专业的 高等业务的 中等业务的 初等业务的 基本的

管理诀窍

区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。

全面的 广博的 多样的 有关的 起码的

人际技能

对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

关键的重要的基本的

解决问题

思考的环境

任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。

抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的

思考的挑战

是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。

重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的

承担的职务责任

行动的自由度

职务对后果形成所起作用

职务责任

Mercer

影响力

贡献度

影响的层次

组织规模

监督管理

下属类别

下属人数

工作责任

责任范围

独立性（受控程度）

沟通

沟通目的

（传递信息、施加影响、作出决策）

沟通频率

沟通的频率：（每月、每周、每天）

沟通范围

沟通的范围：（组织内外部）

解决问题能力

复杂性

创新要求

知识技能

知识经验

经验：相关的实际经验，不按工作年数评估, 而依据按职位所需的知识和技巧程度

教育水平

学历：公司要求的最低学历，接受最少九至十年的义务教育

不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需（对岗不对人）

工作环境

出差频率

加班频率

环境危害

GGS 全球职等体系

评估步骤

1.确定企业最高职等

1. 界定营运规模

业务规模——营业额

组织规模——员工人数

业务多元化/复杂化程度

市场国际化程度——组织区域的覆盖程度

2. 按角色切分层级

2. 确定岗位所属的职等段

决策树方式判断属于管理还是专业簇

3. 进行点因素职等评估

1. 专业知识

工作所需专业知识

2. 营运知识

公司所属产业的运营知识

3. 领导责任

领导及指导他人所需负担的责任

4. 解决问题复杂程度

数据分析及问题判断所需的能力及典型问题解决的复杂程度

5. 营运影响程度

岗位对运营效益所需承担的责任

6. 营运影响范围

岗位对运营效益所影响的范围

7. 人际关系困难度

岗位执行工作所需人级关系的水平和类型

层级定位

知识与技能

专业

深度

广度

解决问题

行为

责任

独立性

影响范围

角色

确定评估小组

部门经理以上人员和“刺头”

各岗位按比例参加

工作量大

顾问评判

不能准确评判岗位价值

选择标准岗位

部门经理以上岗位作为标准岗位

关键核心岗位要作为标准岗位

标准岗位要有代表性

岗位价值评估结果应用

4. 薪酬调查

调查对象

竞争对手

与我们竞争员工的企业

同一地区规模差不多的企业

调查方式

政府发布数据

专业机构薪酬调查报告

非正规调查（如面试了解、公开信息获取等）

薪酬报告

根据薪酬数据绘制薪酬曲线

薪酬结构

基本工资、补贴、变动收入、年度福利等

薪酬分位

确定市场各薪酬分位

5. 薪酬分级定薪

薪资概念

中位值：本职级（Max+Min）/2

薪酬比率（compa-ratio）：

外部竞争比率：公司中位值/市场中位值

内部竞争比率：公司平均薪资/公司中位值

职位竞争比率：当前薪资/当前职位中位值

级差：（Mid 2-Mid1）/mid1

重叠度：（Max2-Min2）/（Max1-Min2）

幅宽：（Max/Min-1）*100%

模拟薪酬曲线

模拟公司当前薪酬曲线

建立和调整市场薪资曲线

确定职等

切线法

按规则将公司所有岗位进行切线划分

入级法

根据岗位价值评估结果，对应顾问公司职级体系入级

确定薪级的中位值

根据薪酬策略确定中位值和极差

确定薪级的最大值和最小值

确定薪酬宽度和重合度

划分薪档

视公司规模及情况确定是否需要划分

一般财务低级等额划分法，高级等比划分法

确定每职级薪档

新上任者

高潜低能人员

高能力人员

高潜高能人员

员工职级套转

入级原则与方法

就高不就低

整体员工薪酬分布为纺锤形最为稳定

薪资套转

高于薪酬体系

具备特殊技能

将薪酬纳入薪酬特区

有能力、有潜力

职级晋升，将其纳入薪酬体系

能力一般

冻薪或降低薪资增长幅度

低于薪酬体系

小步快跑

涨幅有识别度，一般高于5%，根据当年度薪资调整幅度适当提高

对比原有的薪资曲线差异

薪酬理念

3E（公平性）

外部公平

内部公平

个人公平

3P（付薪标准）

绩效

职位

个人能力

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