PMBOK
2019-01-15 19:52:04 51 举报AI智能生成
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PMBOK，全称Project Management Body of Knowledge，是由美国项目管理协会（PMI）发布的一套项目管理知识体系。它为项目经理提供了一个全面的、标准化的、可衡量的管理框架，帮助他们有效地规划、执行和控制项目。PMBOK包括十个知识领域，分别是：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理。这套知识体系已经被全球超过170个国家和地区的项目管理专业人士所接受和使用，是项目管理领域的权威指南。
作者其他创作
大纲/内容
PMBOK
1.引论
PMBOK指南的目的
什么是项目
什么是项目管理
项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理的关系
项目集管理
项目组合管理
项目与战略规划
市场需求
战略机会/业务需求
社会需要
环境考虑
客户要求
技术进步
法律要求
项目管理办公室PMO
PMO类型
支持型
控制型
指令型
向项目经理提供支持
对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理
识别和指定项目管理方法、最佳实践和标准
指导、辅导、培训和监督
通过项目审计，监督对项目管理的标准、政策、程序和模板的遵守程度
制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）
对跨项目的沟通进行协调
项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
运营与项目管理
运营管理
项目管理中的运营干系人
设备操作员
生产线主管
服务台员工
生产系统支持分析师
客户服务代表
销售人员
维修人员
电话销售人员
呼叫中心人员
零售工人
直线经理
培训专员
组织与项目管理
基于项目的组织
项目管理和组织治理之间的关系
项目管理和组织战略之间的关系
商业价值
项目经理的角色
项目经理的责任与能力
知识能力
实践能力
个人能力
项目经理的人际技能
领导了
团队建设
激励
沟通
影响力
决策能力
政治和文化意识
谈判
建立信任
冲突管理
教练技术
项目管理知识体系
2.组织影响和项目生命周期
组织对项目管理的影响
组织文化与风格
共同的愿景、使命、价值观、信念和期望
规章、政策、方法和程序
激励和奖励制度
风险承受能力
对领导力、层级体系和职权关系的看法
行为准则、职业道德和工作时间
运营环境
组织沟通
组织结构
职能型
项目型
矩阵型
组织过程资产
流程与程序
启动和规划
执行和监控
收尾
共享知识库
配置管理知识库
财务知识库
历史信息与经验教训知识库
问题与缺陷管理知识库
过程检测知识库
以往项目的项目档案
事业环境因素
组织文化、结构和治理
设施和资源的地理分布
政府或行业标准
基础设施
现有人力资源状况
人事管理制度
公司的工作授权系统
市场条件
干系人风险承受力
政治氛围
组织已有的沟通渠道
商业数据库
项目管理信息系统
项目干系人和治理
项目干系人
发起人
客户和用户
卖方
业务伙伴
组织内的团体
职能经理
其他干系人
项目治理
项目成功标准和可交付成果验收标准
用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程
项目团队、组织团体和外部干系人之间的关系
项目组织图，其中定义了项目的角色
信息沟通的流程和程序
协调项目治理和组织战略的指南
项目生命周期方法
阶段关口或阶段审查流程
对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程
保证内部干系人遵守项目过程要求的流程
项目成功
项目团队
项目团队中的角色
项目管理人员
项目人员
支持专家
用户或客户代表
业务合作伙伴
项目团队的组成
专职团队
兼职团队
项目生命周期
项目生命周期的特征
启动项目
组织与准备
执行项目工作
结束项目
项目阶段
阶段与阶段的关系
顺序关系
交叠关系
预测型生命周期
迭代和增量型生命周期
适应型生命周期
3.项目管理过程
项目管理过程间的相互作用
项目管理过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目信息
知识领域作用
4.项目整合管理
制定项目章程
制定项目章程：输入
项目工作说明书
业务需要
产品范围描述
战略计划
商业论证
组织需要
生态影响
协议
政府标准、行业标准或法规
组织文化和机构
组织的标准过程、政策和过程定义
模板（如项目章程模板）
指定项目章程：工具与技术
专家判断
组织内的其他部门
顾问
干系人，包括客户或发起人
专业与技术协会
行业团体
主题专家（SME）
项目管理办公室（PMO）
引导技术
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
指定项目章程：输出
项目章程
项目目的或批准项目的原因
可测量的项目目标和相关成功标准
高层级需求
假设条件和制约因素
高层级项目描述和边界定义
高层级风险
总体里程碑进度计划
总体预算
干系人清单
项目审批要求
委派项目经理及其权责
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
制定项目管理计划
制定项目管理计划：输入
其他过程的输出
纵向市场或专门领域的项目管理知识体系
标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
项目管理计划模板
变更控制程序
制定项目管理计划：工具与技术
根据项目需要而裁剪项目管理过程
编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节
确定项目所需的资源与技能水平
定义项目的配置管理级别
确定哪些项目文件受制于正式变更控制过程
确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作中
制定项目管理计划：输出
项目管理计划
项目基准
范围基准
进度基准
成本基准
子管理计划包括
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
指导与管理项目工作
指导与管理项目工作：输入
批准的变更请求
组织文化、公司文化或客户文化，执行组织或发起组织的机构
干系人风险承受能力
标准化的指南和工作指示
组织对沟通的要求
问题与缺陷管理程序
过程测量数据库
问题与缺陷管理数据库
指导与管理项目工作：工具与技术
顾问和其他主题专家
干系人，包括客户、供应商或发起人
会议
交换信息
头脑风暴、方案评估或方案设计
制定决策
知道与管理项目工作：输出
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
纠正措施
防御措施
缺陷补救
更新
项目管理计划更新
项目文件更新
需求文件
项目日志
风险登记册
干系人登记册
监控项目工作
监控项目工作：输入
进度预测
成本预测
工作绩效信息
组织的工作授权系统
财务控制程序
风险控制程序
经验教训数据库
监控项目工作：工具与技术
分析技术
回归分析
分组方法
因果关系
根本原因分析
预测方法
失效模式与影响分析
故障树分析
储备分析
趋势分析
挣值管理
差异分析
监控项目工作：输出
预防措施
工作绩效报告
进度和成本预测
问题日志
实施整体变更控制
实施整体变更控制：输入
变更管理计划
批准与签发变更的程序
实施整体变更控制：工具与技术
主题专家
项目管理办公室
变更控制工具
实施整体变更控制：输出
标准的变更请求
变更日志
结束项目或阶段
结束项目或阶段：输入
验收可交付成果
结束项目或阶段：工具与技术
结束项目或阶段：输出
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
项目档案
项目或阶段收尾文件
历史信息
5.项目范围管理
规划范围管理
规划范围管理：输入
组织文化
规划范围管理：工具与技术
规划范围管理：输出
制定详细项目范围说明书
根据详细项目范围说明书创建WBS
正式验收已完成的项目可交付成果
处理对详细项目范围说明书的变更
收集需求
需求分类
业务需求
干系人需求
解决方案需求
过度需求
项目需求
质量需求
收集需求：输入
收集需求：工具与技术
访谈
焦点小组
引导式研讨会
群体创新技术
头脑风暴法
名义小组技术
概念/思维导图
亲和图
多标准决策分析
群体决策技术
一致同意
大多数原则
相对多数原则
独裁
问卷调查
观察
原型法
标杆对照
系统交互图
文件分析
收集需求：输出
可跟踪的业务目标和项目目标
执行组织的业务规则
组织的知道原则
对组织其他领域的影响
对执行组织内部或外部团体的影响
干系人对沟通和报告的需求
功能和非功能需求
技术和标准合规性需求
支持和培训的需求
报告需求
服务水平、绩效、安全和合规性等
验收标准
与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素
需求跟踪矩阵
业务需要、机会、目的和目标
项目目标
项目范围/WBS可交付成果
产品设计
产品开发
测试策略和测试场景
高层级需求到详细需求
定义范围
定义范围：输入
定义范围：工具与技术
产品分析
备选方案生成
定义范围：输出
项目范围说明书
项目的除外责任
制约因素
假设条件
创建WBS
创建WBS：输入
用于创建WBS的政策、程序和模板
以往项目的经验教训
创建WBS：工具与技术
分解
识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS的结构和编排方法
自上而下逐层分解
为WBS组件制定和分配标识编码
核实可交付成果分解的程度是否恰当
创建WBS：输出
WBS
WBS词典
账户编码标识
工作描述
负责的组织
进度里程碑
相关的进度活动
所需资源
成本估算
质量要求
技术参考文献
协议信息
确认范围
确认范围：输入
核实的可交付成果
范围确认：工具与技术
检查
范围确认：输出
验收的可交付成果
控制范围
控制范围：输入
配置管理计划
控制范围：工具与技术
偏差分析
控制范围：输出
范围基准更新
其他基准更新
造成偏差的原因
所选的纠正措施及选择理由
从项目范围控制中得到的其他经验教训
6.项目时间管理
规划进度管理
规划进度管理：输入
其他信息
能影响进度管理的组织文化和结构
可能印象进度规划的资源可用性和技能
提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设备管理进度的多种方案
发布的商业信息，通常来自各种商业数据库
组织中的工作授权系统
可用的监督和报告工具
进度控制工具
现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南
模板
项目收尾指南
风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率和影响矩阵
规划进度管理：工具与技术
规划进度管理：输出
项目进度模型制定
准确度
计量单位
组织程序链接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规划
报告格式
过程描述
定义活动
定义活动：输入
组织文化和结构
商业数据库中发布的商业信息
经验教训知识库
标准化流程
来自以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模板
现有的、正式和非正式的、与活动规划相关的政策、程序和指南
定义活动：工具与技术
滚动式规则
定义活动：输出
活动清单
活动属性
里程碑清单
排列活动顺序
排列活动顺序：输入
进度规划工具
排列活动顺序：工具与技术
紧前关系绘图法PDM
完成到开始FS
完成到完成FF
开始到开始SS
开始到完成SF
确定依赖关系
强制性依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
提前量和滞后量
排列活动顺序：输出
项目进度网络图
估算活动资源
估算活动资源：输入
资源日历
活动成本估算
关于人员配备的政策和程序
关于租用、购买用品和设备的政策与程序
关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息
估算活动资源：工具与技术
备选方案分析
发布的估算数据
自下而上估算
项目管理软件
估算活动资源：输出
活动资源需求
资源分解结构
估算活动持续时间
估算活动持续时间：输入
现有条件
信息的可用性
报告期的长度
可用的熟练资源
合同条款和要求
持续时间估算数据库和其他参考数据
生产率测量指标
发布的商业信息
团队成员的所在地
关于持续时间的历史信息
项目日历
进度规划方法论
经验教训
估算活动持续时间：工具与技术
类比估算
参数估算
三点估算
最可能时间
最乐观时间
最悲观时间
估算活动持续时间：输出
活动持续时间估算
制定进度计划
制定进度计划：输入
项目人员分派
标准
沟通渠道
用一创建进度模型的进度规划工具
制定进度计划：工具与技术
进度网络分析
关键路径法
关键链法CCM
资源优化技术
资源平衡
资源平滑
建模技术
假设情景分析
模拟
进度压缩
赶工
快速跟进
进度计划编制工具
制定进度计划：输出
项目进度计划
横道图
里程碑图
进度数据
按时段计划的资源需求
备选的进度计划
进度应急储备
日历
控制进度
控制进度：输入
可用的监督和报告方法
控制进度：工具与技术
绩效审查
关键链法
控制进度：输出
偏差的原因
采取的纠正措施及其理由
从项目进度控制中得到的其他经验教训
7.项目成本管理
规划成本管理
规划成本管理：输入
能影响成本管理的组织文化和组织结构
货币汇率
项目管理系统
历史信息和经验教训知识库
财务数据库
现有的、正式和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南
规划成本管理：工具与技术
规划成本管理：输出
精确度
报告合适
其他细节
估算成本
估算成本：输入
范围内基准
范围说明书
工作分解结构
成本估算政策
成本估算模板
估算成本：工具与技术
自上而下估算
最可能成本
最乐观成本
最悲观成本
质量成本
卖方投标分析
估算成本：输出
估算依据
关于估算依据的文件
关于全部假设条件的文件
关于各种已知制约因素的文件
对估算区间的说明
对最终估算的置信水平的说明
制定预算
制定预算：输入
现有的、正式和非正式的、与成本预算有关的政策、程序和指南
成本预算工具
报告方法
制定预算：工具与技术
成本汇总
执行组织内的其他部门
干系人，包括客户
历史关系
资金限制平衡
制定预算：输出
项目资金需求
控制成本
控制成本：输入
项目资金需求表
控制成本：工具与技术
挣值管理EVM
关键指标
计划价值PV
挣值EV
实际成本AC
实际绩效与基准之间的偏差
进度偏差
成本偏差
进度绩效指数
成本绩效指数
预测
完工尚需绩效指数TCPI
挣值绩效
控制成本：输出
从项目成本控制中得到的其他经验教训
8.项目质量管理
规划质量管理
规划质量管理：输入
其他管理计划
规划质量管理：工具与技术
成本效益分析
质量成本COQ
7种基本质量工具
因果图
流程图
核查表
帕累托图
直方图
控制图
散点图
实验设计
统计抽样
其他质量管理工具
力场分析
质量管理和控制工具
规划质量管理：输出
过程边界
过程配置
过程测量指标
绩效改进目标
质量测量指标
质量核对单
责任分配矩阵
WBS和WBS词典
实施质量保证
实施质量保证：输入
质量控制测量结果
项目文件
实施质量保证：工具与技术
过程决策程序图PDPC
关联图
树形图
优先矩阵
活动网络图
矩阵图
质量审计
过程分析
实施质量保证：输出
质量控制
控制质量：输入
控制质量：工具与技术
七种基本质量工具
审查已批准的变更请求
质量控制：输出
确认的变更
9.项目人力资源管理
规划人力资源管理
规划人力资源管理：输入
项目生命周期和拟用于每个阶段的过程
为完成项目目标，如何执行各项工作
变更管理计划，规定如何监控变更
配置管理计划，规定如何开展配置管理
如何维持项目基准的完整性
干系人之间的沟通需求和方法
组织文化结构
现有人力资源情况
团队成员的地理位置分布
人事管理政策
组织的标准流程、政策和角色描述
组织图和职位描述模板
在以往项目中与组织结构有关的经验教训
团队和执行组织内用于解决问题的升级程序
规划人力资源管理：工具与技术
组织图和职位描述
层级型
文本型
人际交往
组织理论
列出对人力资源的初步要求
根据组织的标准化角色描述，分析项目所需的角色
确定项目所需的初步投入水平和资源数量
根据组织文化确定所需的报告关系
根据经验教训和市场条件，指导提前配备人员
识别与人员招募、留用和遣散有关的风险
为遵守适用的政府法规和工会合同，制定并推荐工作程序
规划人力资源管理：输出
角色和职责
项目组织图
人员配备管理计划
人员招募
人员遣散计划
培训需要
认可与奖励
合规性
安全
组建项目团队
组建项目团队：输入
集中办公或多个地点办公
组建项目团队：工具与技术
预分派
招募
虚拟团队
可用性
成本
经验
能力
知识
技能
态度
国际因素
组建项目团队：输出
建设项目团队
建设项目团队：输入
建设项目团队：工具与技术
人际关系技能
培训
团队建设活动
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
成熟阶段
解散阶段
基本规则
集中办公
人事测评工具
建设项目团队：输出
团队绩效评价
事业环境因素更新
管理项目团队
管理项目团队：输入
嘉奖证书
新闻报道
网站
奖金结构
公司制服
组织中其他的额外待遇
管理项目团队：工具与技术
观察和交谈
项目绩效评估
影响冲突解决方法的因素
冲突的相对重要性与激烈程度
解决冲突的紧迫性
冲突各方的立场
永久或暂时解决冲突的动机
冲突解决方法
撤退/回避
缓和/包容
妥协/调解
强迫/命令
合作/解决问题
领导力
有效决策
管理项目团队：输出
10.项目沟通管理
规划沟通管理
规划沟通管理：工具与技术
沟通需求分析
组织结构图
项目组织与干系人之间的责任关系
项目所涉及的学科、部门和专业
有多少人在什么地点参与项目
内部信息需要
外部信息需要
来自干系人登记册的干系人信息和沟通需求
沟通技术
信息需求的紧迫性
技术的可用性
易用性
项目环境
信息的敏感性和保密性
沟通模型
编码
传递信息
解码
告知收悉
反馈/反应
沟通方法
交互式沟通
推式沟通
拉式沟通
规划沟通管理：输出
干系人沟通需求
需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度
发布信息的原因
发布信息及告知收悉或作出回应的时限和频率
负责沟通相关信息的人员
负责授权保密信息发布的人员
将要接收信息的个人或小组
为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径
随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法
通用术语表
项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等
沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等
管理沟通
沟通管理：输入
有关沟通管理的政策、程序、过程和指南
相关模板
历史信息和经验教训
沟通管理：工具与技术
信息管理系统
纸质文件管理
电子通信管理
项目管理电子工具
报告绩效
对过去绩效的分析
风险和问题的当前状态
本报告期完成的工作
下个报告期需要完成的工作
本报告期被批准的变更汇总
需要审查和讨论的其他相关信息
管理沟通：输出
项目沟通
给干系人的通知
项目报告
项目演示资料
项目记录
干系人的反馈意见
经验教训文档
控制沟通
控制沟通：输入
干系人的沟通需求
发布所需信息的时限和频率
负责发布信息的个人或小组
将接收信息的个人或小组
可交付成果状态
进度进展情况
已发生的成本
报告模板
定义沟通的政策、标准和程序
可用的特定沟通技术
允许的沟通媒介
记录保存政策
安全要求
控制沟通：工具与技术
组织中的其他部门
专业和技术协会
控制沟通：输出
绩效报告
11.项目风险管理
规划风险管理
规划风险管理：输入
风险类别
概念和术语的通用定义
风险描述的格式
标准模板
决策所需的职权级别
规划风险管理：工具与技术
高层管理者
曾在相同领域项目上工作的项目经理（直接或间接的经验教训）
特定业务或项目领域的主题专家
行业团体和顾问
专业技术协会
规划风险管理：输出
方法论
角色与职责
预算
时间安排
风险概率和影响的定义
概率和影响矩阵
修订的干系人承受力
跟踪
识别风险
识别风险：输入
项目网络图
对识别风险有用的信息
采购文件
公开发布的信息，包括商业数据库
学术研究资料
公开发布的核对单
标杆对照资料
行业研究资料
风险态度
项目文档，包括实际数据
组织和项目的过程控制资料
风险描述的格式或模板
识别风险：工具与技术
文档审查
信息收集技术
德尔菲技术
核对单分析
假设分析
图解技术
系统或过程流程图
影像图
SWOT分析
识别风险：输出
已识别风险清单
潜在应对措施清单
实施定性风险分析
实施定性风险分析：输入
实施定性风险分析：工具与技术
风险概率和影响评估
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估
实施定性风险分析：输出
假设条件日志
实施定量风险分析
实施定量风险分析：输入
实施定量风险分析：工具与技术
数据收集和展示技术
概率分布
定量风险分析和建模技术
敏感性分析
预期货币价值分析
建模和模拟
实施定量风险分析：输出
项目的概率分析
实现成本和时间目标的概率
量化风险优化级清单
定量风险分析结果的趋势
规划风险应对
规划风险应对：输入
规划风险应对：工具与技术
消极风险或威胁的应对策略
规避
转移
减轻
接受
积极风险或机会的应对策略
开拓
提高
分享
应急应对策略
规划风险应对：输出
技术条件
控制风险
控制风险：输入
控制风险：工具与技术
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效测量
控制风险：输出
12.项目采购管理
规划采购管理
规划采购管理：输入
总价合同
成本补偿合同
工料合同（T&M）
规划采购管理：工具与技术
自制或外购分析
市场调研
规划采购管理：输出
采购工作说明书
供方选择标准
对需求的理解
总成本或生命周期成本
技术能力
风险
管理方法
技术方案
担保
财务实力
生产能力和兴趣
企业规模和类型
卖方以往的业绩
证明文件
知识产权
所有权
自制或外购决策
实施采购
实施采购：输入
卖方建议书
实施采购：工具与技术
投标人会议
建议书评价技术
独立估算
广告
采购谈判
实施采购：输出
选定的卖方
工作说明书或可交付成果描述
履约期限
角色和责任
卖方履约地点
价格
支付条款
支付地点
检查和验收标准
产品支持
责任限制
费用和保留金
罚款
奖励
保险和履约担保
对分包商的批准
变更请求处理
合同终止条款和替代争议解决（ADR）方法
控制采购
控制采购：输入
控制采购：工具与技术
合同变更控制系统
采购绩效审查
检查和审计
支付系统
索赔管理
记录管理系统
控制采购：输出
工作绩效消息
往来函件
支付计划和请求
卖方绩效评估文件
结束采购
结束采购：输入
结束采购：工具与技术
采购审计
结束采购：输出
采购档案
可交付成果验收
13.项目干系人管理
识别干系人
识别干系人：输入
识别干系人：工具与技术
干系人分析
高级管理人员
组织内部的其他部门
已识别的关键干系人
在相同领域项目上工作过的项目经理
相关业务或项目领域的主题专家
行业团体顾问
专业和技术协会，立法机构和非政府组织
识别干系人：输出
基本信息
评估信息
干系人分类
规划干系人管理
规划干系人管理：输入
规划干系人管理：工具与技术
规划干系人管理：输出
管理干系人参与
管理干系人参与：输入
管理干系人参与：工具与技术
解决冲突
积极倾听
客服变更阻力
管理技能
引导人们对项目目标达成共识
对人们施加影响，使他们支持项目
通过谈判达成共识，以满足项目需求
调整组织行为，以接受项目成果
管理干系人参与：输出
控制干系人参与
控制干系人参与：输入
控制干系人参与：工具与技术
控制干系人参与：输出
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