关键时刻思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

意义：抓住客户给与的 5000万的机会

故事：忘记携带机票，在乘务员的灵活处理下，也按时登记

不按照死板的规则办事“无机票不得登机”

不完全依赖上级指示

以客户为中心

办事人员有权力做出自己的决定

改变已有的组织架构

旧组织

高层：掌握大权，决策

中层：传递决策

基层：办事有所依据

每天直接接触客户，掌握具体情况

碰到特殊状况，无能为力

新组织：分权制

服务的出发点是客户，不是产品

高层：从独裁者变成远景描绘者，导师激励员工

中层：分析问题、分配资源，全力支持员工需要

基层：乐于承担责任，建立自信和技巧

有权力处理顾客的特殊情况

原则1：创造顾客比创造利润更重要

故事1：刚当上总裁的“自大男孩”，无论什么事情都在发号施令

制定了所有决策

被期待是“万能的”

所有事情都亲自插手

在自己的经验、知识、信息不足的情况下贸然做了决定

员工被“降级”

真正的任务应该是：创造和谐环境，让员工更好完成工作

现代主管的作用是：宏观调控

故事2：旅行社正值经济危机，如何扭损

产品导向公司：设法降低服务水平，减少成本

我们：放弃不挣钱的生意（4万目标客户）。服务剩下17万的顾客

故事3：上任灵恩航空公司总裁，邀请基层员工帮忙，唤起责任感

原来是以成本定价为基础，没有考虑顾客和市场需求

目标：赠加飞行班次，要吸引更多乘客

现状：商务乘客已经饱和，普通乘客采取自己开车、坐火车等方式出行

建议：载客率低的航班票价减半

战略

1：产品导向转换为顾客导向

让更多员工分担责任

让销售部门根据市场反馈总结，告诉公司应该生产和销售什么

提高行政资源使用效率

2：有效利用固定资产，减少闲置

3：提高服务水平：不是美味牛排美酒，而是便利时刻表、频繁航班和低价票价

4：提出“全球最佳航空公司”口号 - 违反了瑞典人保守的社会规范，造成出乎意料的感受

执行

加大推广力度“瑞典人一律半价“

邀请其他航空公司的国内航线加入降价促销行动，但被拒

坚持计划：为背包客提供“百元机票”，吸引12.5万人

案例

现状：清晨早班航班，提供口味不佳的咖啡和面包早餐，每年为40万美元

改成：提供单价2美元的美味早餐，价格相当于火车上的一半，没份0.5美元利润

员工建议

提供巧克力、香水等商品，原因是在飞机上有事情可做

没通过管理层的商务统计

把挑战交给客服，要承担赔钱风险，赚钱可有提成

结果：转到数百美元，客服人员有了外快

结果

票价平均降低11%

营业额增加了1/3

旅客增加44%

没有增加一个人手和添置飞机，只是飞机出航次数增加

心得

员工愿意投入时间履行责任

接受富有挑战性的任务

深信成功离不开自己的努力

敢于“吹嘘”和竞争

调整公司政策适用于市场需要

多倾听和信赖一线员工，成为领导者，而不是管理者

分支主题

对比策略

旅行社：面临萎缩市场-节省开支

灵恩旅行社：成本固定-降低票价&增加航班

北欧：消减成本也切掉了优势

消减成本的问题

降速行驶的汽车，踩了刹车，会毁掉车子

出售飞机是短期利益

否定降低成本的做法，被验证不管用了

做法

锁定商务客户

稳定出行：无论天气如何，只要工作需求就搭飞机

要针对他们的需求提高服务水平

仔细审查流程、费用和资源

每一个节点评估：是否有助于提高服务水平

否定：废除

肯定：加大投入完善，形成优势

确定目标，就很容易检查出那些是无意义的服务

减掉：替旅客安排旅行的部门

减掉：负责提高公司在航空界地位的部门

减掉：中央制的做广泛的市场调研的部门，安排他们做地勤工作或者和飞行线路有关的任务

减掉：大量文职工作，执行分权后，只留下必要的工作

制定全套方案，并申请增资计划

提案的例子

准时起飞

改进哥本哈根交通网络中心

为1200名员工提供服务培训

提供优质马丁宁酒

增资

额外的开支：4500万美元

年营业额：1200万美元

消减了4000万美元不必要的成本

执行

允许犯错后调整

员工精神面貌改变

提供培训

改善工作环境

引人注目的中心

充分理解愿景，了解自己的责任

为商旅顾客提供最好的服务，所以取消头等舱

目标：说服更多人全票购买经济舱

新创欧陆客舱，服务优于普通舱

登机时间6分钟，普通10分钟

最先下机特权

优先用餐

免费酒水、杂志报纸

大力宣传其理念

效果

第一年增加8000万美元收入

全价票乘客增加23%

折扣票乘客增加7%

心得

降低利润成本是鼠目寸光的做法

士气低落的员工

不满的乘客

下降的市场占有率

把资金投放到市场、乘客和员工身上

利润丰厚的回报

满意的顾客

活力的员工

原则3：领导少些决策力，多些综合力

故事：4周的休假，没有接听到公司的电话

员工承担起责任

员工的重大决策不高明没关系

没有做决定的人也没有闲着，在收集一手资料

在航空公司成功的教训

一个人之所以被任命领导不是无所不知

是为完成工作创造条件，汇集众人智慧

授权员工，独立承担责任，完成日常工作

决策机器一般的主管

员工搜集信息给几个方案，主管选择

只有主管知道公司政策方向，必须他自己决策，其他人参与不进来

表面上高层负担了全部责任，实际上只是在他的视线范围内做决定

造成很多事情悬而未决

没有人记得住公司的远景

员工认为即使提出创意，领导也不会让他这么做

员工消极怠工，主管舍弃假期不得不加班

真正的领导者

不会有人把现成的战略方案放在桌上，让你决定

必须自己制定战略

公司远景一旦确认，动员一切力量实现

必须和董事会、全体员工沟通计划

授权给一线员工

创造出有保障的工作环境，让员工乐于接受任务

能力

战略思维能力：越过细节纵观全局

理解和指导变革的能力

管理范围：财务、生产、技术，还有HR

倾听、沟通和教育能力

启蒙导师角色，布道公司远景和目标

以经营为导向

不是以权力为导向，权力容易谋取私利

不是以人际关系为导向，容易妥协避免冲突

权力下放，愿意雇佣外部资源，如财务专家、组织顾问和广告代理商

原则4：了解顾客真正需要，把握多变市场

故事：不是合作对象的公司

没有把资金放在提高服务水平上

不关心乘客候机体验，而转移到航空科技上

错误的顺序：先设定目标和战略，再研究市场环境和顾客需要

重视服务品质

从顾客的角度出发，重新审视自己的企业

产品角度：航空业

顾客角度：最安全便捷的方式，将乘客运往另一地的运输服务业

从顾客角度，思考的不仅仅是硬件，而包括服务

其他例子

汽车

提供陆地用工具，将人们送往另一地的运输服务

idea：出售乘车证，随时要到车，驾驶到任何地方

银行

不仅仅是处理货币和票据的单位

重心放在：有关经济交易的刘同信息管理

定义了所在的行业，需要确定哪些人才是顾客所需要的

错误的假设：对出国旅游心怀恐惧的老年人

客厅有棋盘游戏

提供有客厅厨房的公寓式套房

方便交朋友

服务人员为有医疗知识的护士

老年人的意见和销售的看法

老年人与年轻人一起组团，满足积极追求人生的需要

了解顾客所需要，在制定目标，和达成目标的战略

目标不要过分复杂，可衡量

目标1：宽敞但是时间长的航班

目标2：拥挤但是班次频繁的航班

选择了目标2，之后决定采购什么样的飞机

而不是有什么新的型号的飞机出现就买什么

设计出适合需求的飞机机型：取消中间座位，更大的行李空间和宽敞的走廊

没有生产的原因，是制造商仍然迷行技术创新，导致乘客舒适问题被忽视

小故事：设计师底下偷偷画舒适的设计图，并不上交，是因为不相信会得到重视

公司的政策、工作流程应该基于顾客的需求而建立，而不是基于设备和员工的需要

问题：机场为了便于维修飞机，让乘客去机场另一端转乘，可能会造成误机

解决办法：航空公司通过更换机型，更改飞机停机口，让用户减少转机时间

对看似精彩、不适合公司发展的想法说No

案例：儿童旅游服务

服务重点在成人

为成人设计简单、满意的旅游行程

放弃家庭性游客

案例：拒绝回程航线的延长

好处：通过延长，次日到达，清晨可观光，省一晚住宿费

问题：和之前的服务方针未被：最快的航班

商务用户更愿意睡好觉，去酒店

为商务旅客做的越多，越有可能为观光旅客提供低廉票价

每次航班总有空位

正因为全票价的商务乘客产生利润，才能推出折扣票

良性循环，商务乘客也有机会享受折扣票

收益回馈给主要用户

原则5：一线员工比管理团队更了解企业

故事：工作并不饱满的员工

互相传授工作技能

重新设计工作流程

提高员工的办事效率、降低成本、赋予组织灵活性

组织更有弹性，服务更好

扁平化组织

直接响应顾客的需要

每个人都是问题的管理者，而非管理者一个人的责任

因为一线员工才是影响顾客的关键要素

传统的组织：各司其职，而不是解决顾客的难题，破坏关键时刻的体验

获得弹性后，服务人员可以不必照本宣科，结合实际情况，以谈话方式播报机上广播

难忘的新闻演说

乘客被允许参观头等舱

中层的困惑

会表示敌对、不合作

走出办公室，聆听一线员工心声

担任支持者角色，而不是呼来喝去

必须让下属理解目标，并为之提供信息和资源

在关键时刻，决不能干涉一线员工行为

中层的责任和所需能力

授权不等于放弃个人影响力

需要通晓督查、传授、批判、赞美和教导的中层

把战略转换成可行动的方针

需要具备规划性、创造性和足智多谋的头脑

评估投入的支出和达到的效果

故事：准时起飞

问题：总是晚点，没有人对按时起飞负全责

找到操作控制中心经理，他提交详细报告，要180万美元，保证6个月达成目标

高层同意，关心结果。细节放权给经理

高层制定100%目标，而不是80%。因为剩下20%迟飞无法追责

结果不到4个月，达成目标，只花了20万美元

解决办法

重新定义：准时，准时起飞，不是准时到达

不等待未准时到达的飞机，避免连环误点

比如某一位空姐没有按时到达，不再等待。达到最低人数标准就起飞

比如少了一份餐食，不再等待。可以到达机场补请乘客

某一班旅客不足一半，则并机

100%的目标，无需高层再下明确指示

员工都要为此负责

新增服务经理，保证所有问题就地解决

技术人员也要有所贡献，提高维修检查效率和精确度

所有员工积极展示进度

高层在发现出现问题，则询问，表示对他们的努力关心

高层发现员工解决特殊问题打电话表示感激之情

原则6：该冒险的时候必须勇敢一跳

故事：逾越鸿沟的一跳。凡是选择安全的人永远站在失败的一方

避免“冒险的一跳”

不停的出方案，可能就是为了避免冒险

分析型思考，适合制定整体战略上，而不是局限在赞略中的个别要素上

传统的金字塔结构，经理人是专家，十分精明但是不是优秀的决策者和执行者

经理人认为很多事情是做不到的

选择冒险

经过理性分析后，意识到是“唯一的选择”则冒险

试过后再下结论。穿墙而过，很高的墙可能是纸糊的

回顾：灵恩的降价之举，计算成本收益风险高，但仍然凭粗略的经济预估和直觉坚持

安全感

一线员工愿意冒险，是因为有安全感，不惧犯错

犯错是难免的，他们才有勇气接受责任

来源

内部：提升自我价值

智慧

专业知识

良好人际关系

外部：依赖高层管理者的指导而不是惩罚

对于犯错者，给与解释的机会

区分无能者，犯错不等于无能的借口

不得无故开除员工，让员工无后顾之忧

一线员工习惯照章办事，是因为权力都掌握在高层和董事会

原则7：沟通能提升执行力和利润率

故事

北欧航空的传递远景的小红册子

作者第一年，一半的时间和普通员工交谈

传递的信息要简介、明了

战斗口号：3年后夺冠！

激发斗志

有沟通技巧的领导者

不能害羞和沉默寡言

懂得如何面对大众推销自己想法

善用比喻，独特的表达方式

像演员表演一样，展示内心

实在的口号：让瑞典离世界更近，改成“无需排队等候”

言行一直的领导者

故事：把宽敞的总裁办公室改成会议室，取消豪华主管餐厅

下属的坏习惯来自于主管

故事：取消高层无意义的出国考察

故事：不能表现的比顾客还高贵

顾客第一的时代，给自己披上皇帝外衣的主管是不能胜任的

原则8：让董事会了解公司的整体战略

故事：亏损情况下拖了5年，没有通过购买提供更好服务的餐车

没有远景，如何计算眼瞎的支出能带来多少盈利？

批准后整体商业战略，细节没必要麻烦董事会了

错误的做法

总裁很少透露远景给董事长

让管理团队看上去很成功

向上授权：细节推给董事会决策

向下通知员工，像法律条文一样不能修改董事会的决策

打击了员工积极性

董事会不了解整体商业战略，很难正确评估管理层的提案

董事会是资源

可以被邀请参与公司的未来远景

把精力用来战略性事务，而不是细节

故事

灵恩：把降价定义为更广泛的概念，董事批准

北欧：董事的指示-下滑变成盈利，不要指望市场增长达到目标

原则9：保持绩效评估和顾客需要的一致性

直接和顾客接触的员工绩效相对容易衡量

重点是间接影响顾客体验的员工的绩效设计

赋予明确的目标

拆解任务，衡量服务的准确性

故事：货运人员

以前：只以货运量和出货记录为衡量指标

目标：最大限度的完成行李搬运

重新制定绩效评估办法

接听电话速度

货物是否装入预定班次

运送时间等

每月公布一次绩效结果，以图表形式

直观显示哪个货运站表现好

优秀者得嘉奖

表现不佳者被询问

例子：送往纽约货物特别花时间

货运人员将隔断打开

以前没有这么做，是没有发现这个问题

将新战略、新衡量方法和财务信息结合起来

让员工看到采取了决策后，对公司的影响

学会将工作重点放在盈利的事情上

例子：准时，让员工知道怎样做才能是真正意义的准时

制定正确的工作顺序

迅速接听电话

预定出货

领取货物

寄出货物

....

员工不再等上司发号施令

新衡量指标是指引他们完成工作的手段

原则10：奖励让顾客满意的“自作主张”

在服务业，员工的自尊心和士气影响到顾客满意度

赞美的力量，前提是合理

对员工投资

著名设计师设计的商业气息的制服

让员工担任模特的展示会

金字塔结构的晋升

把重要的人调到没有实际意义的职位，给与更高的薪资

沦为决策传递者

让员工真正满足的做法

帮助有才干的员工继续发展

赋予责任即为晋升

对工作的自豪感是最高的回报

领导者是帮助员工提高健康的自我价值感

忠告：不做成功的俘虏