当代管理
2018-02-02 18:02:02 13 举报AI智能生成
当代管理学的复习资料，澳门科技大学管理学导论，加雷斯琼恩。
作者其他创作
大纲/内容
管理者与管理<br>
管理
组织
人员
目标
结构
管理就是对人力和其他资源进行计划，<br>组织，领导，控制，来实现组织目标
管理者的目标<br>实现<font color="#c41230"><b>卓越</b></font>绩效<br>
组织绩效
一种衡量管理者利用资源满足消费者需要<br>并实现组织目标的<font color="#c41230">效率</font>和<font color="#c41230">效果</font>的尺度
高绩效的组织是有效率和有效果的
效率
衡量为达到一定目标所使用的资源<br>被<font color="#c41230">利用情况</font>和<font color="#c41230">产出能力</font>的尺度
效果
衡量管理者所选择的<font color="#000000">组织目标</font>的<font color="#c41230">适宜</font>程度<br>以及组织目标<font color="#c41230">实现</font>程度的一个尺度<br>
管理职能
计划<br>
管理者用来识别并选择恰当的<br>目标和行动方案的过程
1.决定组织将要追求的目标<br>
2.决定实现这些目标<br>所要采取的行动方案
3.决定如何分配组织资源<br>来实现组织目标<br>
战略
计划的结果，关于追求什么样的组织目标<br>采取什么样的行动方案以及如何使用资源<br>以实现组织目标的决策
组织
管理者建立一个组织成员之间能够互动和合作<br>的工作关系结构以实现组织目标的过程<br>
组织结构
组织的结果，一种能够协调和激励组织成员使之协同工作<br>以实现组织目标的正式的工作及其报告体系<br>
领导
在领导的过程中，管理者不仅要为组织成员清楚的<br>描述一个明晰的发展前景，还要激发他们的活力使<br>员工明白自己在实现组织目标的过程中所发挥作用<br>
控制
在控制的过程中，管理者要评估组织完成目标的程度，<br>并采取相应的行动以保持或者改善组织的业绩
管理者类型
管理层级
基层管理
从事产品生产和服务特定活动的非<div>管理层员工进行日常监督和管理</div>
中层管理
寻找一个组织人力和其他资源<div>的最佳方式来实现组织目标</div>
高层管理
设定组织目标，决定不同部门之间应该怎么样进行互动<div>监督各个部门的中层管理如何有效利用资源以实现组织目标</div>
管理者的活动领域
管理角色和技能
管理角色
明茨伯格界定的10种角色
管理技能
概念技能
分析判断一种状况并<div>能识别其因果的能力</div>
人际技能
理解，改变，领导，控制<div>其他人合群体行为的能力</div>
技术技能
履行组织职能所需要的专业工作知识和技术<div>如管理者的专业生产，会计，营销的技能</div>
管理面临的挑战
建立竞争优势
效率
质量
创新
顾客响应度
维护道德标准
员工的多样性
管理理论的演进
科学管理理论
提高工人—任务组合效率的方法
工作专业化与劳工分工
亚当斯密
工作专业化
不同工人在一定时期内从事特定的工作<div>从而实现劳工分工的过程</div>
科学管理
提出：弗雷德里克·泰勒
以提高效率为目的，重新设计工作过程，对员工<div>与工作任务之间的关系进行系统性研究</div>
时间—动作理论
丰富：吉尔布雷恩夫妇
1.分析完成一样特定任务所必须的每一个动作，并分解为单个动作元素<br>2.寻找完成每一个动作元素更好的方法<br>3.把这些动作元素进行重新组合，使之成为一个完整的动作<br>4.完成这个动作只需要花费更少的时间和精力，从而提高效率<br>
行政管理理论
创建一个能生产高效率和高效果的组织结构
官僚行政组织理论
原则1:在一个官僚行政组织中，管理者的正式职权来源于其在组织中所处的位置<br>
原则2:在一个官僚行政组织中，员工的职位应该依据各自<br>的业绩来安排，而不应由社会地位或个人关系来决定
原则3:组织中每一个职位的正式职权和工作职责范围<br>及其与其他职位的关系，都应当清楚的加以界定
原则4:当组织中的职位按等级设置时，职权能够得到有效的运用，<br>这时，员工知道自己应当对谁负责，谁又应当对自己负责<br>
原则5:管理者必须创建一个明确包含规则、标准操作程序<br>以及相关行为规范的体系，便于他们能够有效的控制组织<br>
规则<br>
载明为实现特定目标，需要在不同的环<br>境下采取相应行动的正式的书面说明<br>
标准操作程序(SOPs)
关于完成一项特定任务的详细<br>而且精确的一系列书面说明
规范
描述员工在特定场合中如何行动<br>的非书面，非正式的行为惯例<br>
法约尔管理原则
<pre>· <a target="_blank">劳动分工</a><br>· 权责相当<br>· 纪律严明<br>· 统一指挥<br>· 统一领导<br>· 个人利益服从整体利益<br>· 报酬<br>· 集权<br>· 等级层次<br>· 秩序<br>· 公平<br>· 人员稳定<br>· 主动性<br>· 团结精神 </pre>
行为管理理论
管理者个人如何激励员工，鼓励他们高效的工作，并致力于实现组织目标<br>
玛丽·帕克·福特的著作
管理者应该发挥教练和助手的作用，而不是成为监控者和监督者
自我管理团队和授权理论的早期预见
工人应当参与工作分析，也应该加入到工作开发过程中
霍桑研究和人际关系
霍桑效应
工人对管理者的态度影响着他们的绩效水平<br>
管理者的行为和领导方式对绩效水平产生影响
人际关系运动
倡导管理者在管理下属的行为方面进行培训<br>以能够技法下属合作并提高其生产率的方式进行管理<br>
X理论和Y理论
X理论
工人通常是懒惰的，不喜欢工作，总是尽可能的逃避工作<br>而且工人没有进取心，总是希望逃避责任<br>
管理者的任务就是要竭力抵制工人逃避工作的天性<br>
管理者应该制定严格的规则，施行赏罚分明的奖惩制度
Y理论
工人并非天生懒惰，也不是天生讨厌工作<br>如果给予机会，他们将会对组织作出贡献<br>
管理者的任务就是创造一种工作环境，这种工作环境<br>能够鼓励员工致力于组织目标，并能为员工提供发挥<br>其想象力、创造性以及进行自我管理的机会
管理者应当向员工分权，保证员工有权<br>使用完成组织目标所必需的资源
管理科学理论
运用严格的计量技术帮助管理者最大化<br>地利用组织资源生产产品和服务
定量管理
运用线性规划、非线性规划、建模、模拟、排队理论<br>和混沌理论等数学技术，来帮助管理者进行决策<br>
运营管理
为管理者提供一组技术，可以用来分析组织生产系统等任意方面，以提高效率
全面质量管理
集中分析组织的投入、转化、产出活动以提高产品质量
管理信息系统
帮助管理者设计信息系统，以使其获得对于有效决策<br>至关重要的组织内外发生的各种事情的信息
组织环境理论
开放系统观
开放系统
外部环境中输入各种资源，将其转化为产品或者服务<br>然后重新将这些产品或者服务输回外部环境中，由消<br>费者购买<br>
封闭系统<br>
忽视外部环境，得不到外部投入，将很可能遭受一个熵变的过程<br>即系统倾向于失去自我控制能力，逐渐走向解体和分裂<br>
权变理论
不存在最好的组织方式，管理者所选择的组织<br>机构和控制系统取决于组织外部环境特征或者<br>说根据外部环境特征相机抉择<br>
机械结构(建立于X理论)
职权主要集中于高层，垂直的职权等级是控制下属行为的主要手段<br>
有机结构(建立于Y理论)
职权被分散到中层和基层管理者手中，鼓励他们承担责任并快速行动以获取稀缺资源
全球环境管理
变化中的全球环境
贸易和投资壁垒的减少
关税
一个政府对进口产品或者偶尔也对出口产品征收对一种税收
自由贸易学说
如果每个国家都选择自己生产效率最高的产品和服务进行专业化生产<br>那么各国的资源都能得到最高效的利用<br>
地域和文化隔阂的减少<br>
自由贸易对管理者的影响
北美自由贸易协定
全球任务环境
供应商
全球性外包<br>
企业通过从其他企业购买投入品或者自己在世界各地生产产品来降低<br>自己的生产成本或提高产品质量、改进产品设计的过程
分销商
顾客
竞争者<br>
全球一般环境
政治和法律因素
极权政体
单个政党个人和集团控制所有政治权利
代议民主
公民定期选取一些人来代表自己的利益
经济因素<br>
自由市场经济
产品的生产、服务的提供主要由私人来从事的
指令性经济
一国生产产品和服务种类、数量和市场价格都要由政府来计划
混合经济
某些经济部门归私人所有，根据自由市场机制运行；而另外<br>一些经济部门则具有鲜明的政府所有和政府计划等特征
政治法律和经济因素的变化
社会文化因素
民族文化
包括价值观、社会规范、知识、信仰、道德准则、法律、风俗、<br>以及其他一些能吧一个国家的国民团结起来的惯例
价值观
一个社会对于真善美和人生的追求观念
规范
人们在特定场合下一集和他人交往时的行为方式的不成文的行为准则
社会习俗
人们日常生活的社会习惯
道德规范
对社会功能的发挥和社会生活非常重要的行为规范<br>
霍夫斯泰德的民族文化模型<br>
个人主义对集体主义
个人主义
集体主义<br>
权利差距
成就导向和关怀导向
成就导向
关怀导向
不确定性规避
长期导向和短期导向
长期导向
短期导向
海外管理者
了解和适应当地文化
选择国际扩张的方式
进出口
出口<br>
在国内生产产品，然后把产品销往国外
进口
在国内销售外国生产的产品
许可经营和特许经营
许可经营
一家企业在协定好回报条件下，允许另外一家外国企业在被<br>授权过或者世界范围内代为生产和销售一种或多种产品<br>
特许经营
一家企业把商标使用权和运营技术卖给另外一家国外公司<br>，获得一笔一次性收入，并在以后继续获得利润分红
独资国外分支机构
完全拒绝国外公司任何形式的直接参与，独自享有<br>海外经营的全部收入，同时独自承担所有风险
阻碍全球环境趋向开发的因素
政府设置的障碍
自我设置的道德障碍
计划与战略管理
计划过程的概述
计划
管理者确定并选择恰当的组织目标和行动方案的过程
战略
管理者为了帮助组织达成目标而采取的一系列决策和行动
使命陈述
对组织最高目标的广泛声明
计划的层次
分为三部分
公司层次
公司层次计划
高层管理者为了实现组织的使命和目标而制定的决策、全局战略和结构<br>
公司层次战略
说明组织要在那些行业和那些国家的市场上与对手展开竞争
业务层次
分部
指组织在某个特定行业竞争的业务单元
分部管理者
业务层次计划
促使分部达到组织目标的长远目标
分部自身的业务层次战略和结构
业务层次战略
业务或分部在行业中与对手进行竞争时所采用的方法
职能层次
职能部门管理者
职能层次计划
为了帮助分部实现业务层次上的目标以最终促进组织目标的实现而追求的目标<br>
职能层次战略
管理者为了帮助组织实现总体目标打算在生产、营销和研发等部门层次上采取的行动
由公司各个层次的管理者负责计划<br>
计划的时间跨度
长计划
五年及以上
中期计划
一到五年
短计划
一年及以下
标准计划和一次性计划
标准计划
制定程序化决策
一次性计划
在异常孩子特殊情况下的非程序化决策过程中
计划非常重要<br>
计划是促使个李张参与到为组织选择恰当的目标和战略的有效途径
计划能给予组织关于方案和目标的意识
协调组织不同职能部门和分部的管理者，确保他们是在在为同一个目标而努力工作
被用做组织控制其管理人员的一种工具
情景计划<br>
管理者对未来的情况进行多种预测并分析任何有效应对各种可能出现的情况，从而得到的一系列如何应对不同情形的行动方案
确定组织的使命和目标
确定业务领域
顾客群体
顾客需求
怎么满足顾客需求<br>
设定主要目标
制定战略
战略制定
管理者对组织现状进行分析，然后制定出相应战略以完成组织使命和实现组织目标的过程
SWOT法（强弱危机分析）<br>
五力模型
同行业企业之间的竞争水平<br>
进入行业的难易度
供应商的力量
顾客的力量<br>
代替产品的威胁
制定公司层次战略
集中单一业务
多元化经营
多元化
向新的业务领域或行业扩张，生产新型产品或提供新型服务的战略<br>
相关多元化
进入一种新的业务领域或者行业以便为组织现有的分部或部门创造更强大竞争优势的战略
非相关多元化
进入全新的行业或者收购全新行业的公司<br>
国际扩张
全球化战略
各个国家的市场上销售相同的标准化产品，运用相同的基础营销方案
本土化战略
根据特定国家的情况量身定做的特殊产品和营销战略
垂直一体化
公司自己生产所需要的投入品或者自己销售生产出来的产出品<br>
制定业务层次战略
低成本战略
通过集中所有分部和职能部门的努力，使本公司的成本低于竞争对手的成本，从而获取竞争优势
差异化战略
通过集中所有分部和职能部门的努力，把本企业的产品从一个或多个重要维度上与竞争对手区分开来
徘徊期间
一般这种企业业绩不会太好
专一低成本战略
组织就只服务于整个市场的一个或少数几个细分部门，目的是成为所选择细分市场中成本最低的企业
专一差异化战略
只服务于市场中的少数几个细分部门，目的是成为所选择细分部门中最独特的企业
制定职能层次战略
高效率
高质量
创新
卓越的顾客响应度
计划并实施战略<br>
将战略实施的职责分配给恰当的个人和群体
拟定详细说明如何实施战略的行动方案
设定实施时间表，其中应当包括行动计划实施过程中精确、可以衡量的阶段目标
在承担的个人或群体中恰当的分配资源
使特定的个人或群体对公司层次、业务层次和职能层次目标的实现承担相应责任
组织控制与文化<br>
控制<br>
控制指的是管理者监督和规范组织及其成员的行为，并使得他们有效地完成实现组织目标所需要的行动的过程<br>
产出控制
为了监督产出或者绩效，管理者制定了一个考核标准，该标准用于监督产出，包括了财务指标、组织目标和运营预算
行为控制
为了塑造员工的行为，并引导他们朝着制定的目标努力，管理者将使用直接监督、目标管理以及通过规则和标准操作程序事实的官僚制控制。
控制的过程
1、建立绩效标准
2、考核实际绩效
3、将实际绩效与所选择的绩效标准相比较
4、评价结果，如果没有达到既定的标准，就采取纠正行动。<br>
组织文化
组织文化是价值观、规范、行为标准以及共有期望的集合，他们能控制组织内个人和团队之间相互作用的方式，，以及他们为实现组织目标而选择的工作方式。<br>
管理者个体分析<br>
个人特质
持久性的性格特质，以特定的方式进行感受、思考和行动<br>的特殊倾向，可以用来刻画所有个体的个性
持久性的性格特质，以特定的方式进行感受、思考和行动<br>的特殊倾向，可以用来刻画所有个体的个性
“大五”个性特征<br>
外向性
保持一种积极的情绪和心境，并对自己以及周围环境感到乐观的倾向
消极情感
经受着消极的情绪急心境，感到沮丧，对自己、他人都会感到不满的一种倾向
亲和力
与他人相处融洽的倾向<br>
责任心
做事认真、一丝不苟、坚韧不拔的性格倾向
开放性
富有独创性，兴趣广泛，广泛接受各种激励，大胆并敢于冒险的性格倾向
具体个性特质
控制点
关于人能在多大程度上对发生在自身及周围的事情施加控制<br>
内控个性
相信自己的命运掌握在自己手中，认为自己的行动<br>和行为是工作绩效水平的高低的重要决定因素<br>
外控个性
外部力量应该对发生在自身和周围的事情<br>负责，认为自己的作为不会有什么作用
自尊
个人对自己以及自己的能力感到满意的程度
对成就、亲和以及权利的需要
成就需要
对出色地完成挑战性任务并达到自己设定的优秀目标抱有强烈的愿望<br>
亲和需要
对于建立并保持良好的人际关系、受人喜爱以及于周围人融洽相处的关系
权利需要
个人控制或者影响他人的欲望
价值观、态度、心境与情绪
价值观
终极价值观
关于个人终身目标或者目的的信念
手段价值观
个人期待的处事方式和行为方式的个人信念
态度
感情和信念的集合
工作满意度
管理者对其目前工作的感情及信念集合<br>
组织公民行为
对工作满意的管理者更愿意承担责任要求之外的工作
组织承诺
管理者对其组织整体的感情和信念的集合
心境和情绪
心境<br>
感觉和心理状态(持续性较长)
情绪
比心境更加剧烈，有时候直接与引起情绪的任何事物相关联，来的快去的也快
情绪智力
理解并控制自己及他人心境和情绪的能力
道德规范及相关利益者
管理者应该对组织中有利益、有权利、有投资的个人和组织的福利负责，<br>而个性、态度和价值观则会影响管理者对这些责任的看法
组织利益相关者
股东、管理者、非管理员工、客户、供应商、组织<br>所在地的社区以及组织所在国家的全体公民
道德规范
人们判断是否对错的道德原则或者信条
合乎道德的决策
既定态度和价值观下利益相关者一般都能接受的合理决策
不合乎道德的决策
管理者努力掩盖或者伪装、不愿意让他人知道的决策
组织道德规范的源泉
社会道德
一个社会的法律、风俗、实践以及规范和价值观中的道德观念和标准
个人道德
指导个人与他人交往的个人价值观和态度<br>
职业道德<br>
在不能确定正确的行为方式的情况下，指导从事某一职业的成员作出正确决策的标准<br>
组织文化<br>
一系列共同的价值观、规范、行为标准和期望，它们能够影<br>响组织内的个人、群体和团队之间相互作用的方式，以及他<br>们为实现组织目标而进行合作的方式
管理者影响组织文化<br>
吸引-选择-自然减员(ASA)
当创始人为其新创办的企业雇佣员工时，他们更容易注意到和自己性格<br>相近的人并因此选择雇佣他们，这些性格相似的人更容易留下来
合乎道德的组织文化
道德监察官
强调道德行为和社会责任的重要行为<br>
对组织内的道德行为和程序进行监管
社会责任
管理者肩负的一种责任或者义务，这种责任或者义务要求管理者制定的决策<br>要能够培育、保护、提高并促进利益相关乃至整个社会的福利
社会责任方式
妨碍主义法
极不道德，甚至是非法的，想尽一切办法来掩饰自己的行为，以免为组织的利益相关者和社会所知
防御法
合法的范围内活动，严格遵守法律要求，但从来不想承担法律之外的社会责任
调节法
赞成组织成员的行为不仅合法，还要合乎道德的观点。<br>
前摄法<br>
积极主动的以社会责任方式行为，想方设法的理解不同利益群体<br>的要求，乐于利用组织资源促进股东及其他利益相关者的利益
在多元化的环境中管<br>理日趋多样化的员工<br>
日趋多样化的员工和环境
多样性
人与人之间由于年龄、性别、种族、民族、宗教信仰、<br>性倾向、社会背景以及正常人或残疾人等因素照成的差异
玻璃天花板
妨碍少数群体和妇女获得高层管理职位的隐形障碍
管理者和有效的多样性管理
重要的管理角色
见第一章
首脑角色
领导者角色<br>
联络员角色
对多样性进行有效管理的道德约束<br>
分配公平
企业员工在加薪、升职、评职称、获取肥差、办公空间<br>以及其他资源的分配上享受公平待遇
程序公平
要求管理者采用公平的程序来决定如何对员工进行奖惩
对下属的表现进行评估
考虑影响下属工作绩效的因数
不考虑与工作无关的下属的个人特征
有效的管理多样性能促进企业的发展
多样性的员工是企业竞争优势的源泉之一，<br>有助于企业为客户提供更好的产品和服务。<br>
感知<br>
人们为了给他们周围的环境赋予意义和加以控制，而选择、组织和解释他们所看<br>到的、听到的、触摸到的、嗅到的、以及尝到的感觉和印象的过程
影响管理者感知的因素
性别图样
人们对男性和女性的本质、特性、态度、行为和偏好的先入之见<br>
感知是导致不公正待遇的决定因素
刻板印象
一系列简单、通常不准确的信念，认为特定人群一定具有某些典型特征<br>
如何有效地管理多样性<br>
有效管理多样性的措施<br>
获得高管的承诺<br>
努力提高感知的准确性<br>
增强多样性意识
鼓励灵活性
密切注意员工是怎么样被评价的<br>
考虑人数
授权员工挑战歧视行为和言论
采用多种持续的方法提供培训
鼓励对多样性员工进行指导
性骚扰<br>
性骚扰的类型
利益交换
实施性骚扰者以保住工作、得到提升、增加工资和<br>其他工作有关的机会来为交换条件要求其满足性需求<br>
敌意工作环境
员工由于性别关系而使他们面对充满威胁、敌意和冒犯的工作环境
管理者杜绝性骚扰所能采取的措施
制定并清晰的传达由组织高层所认可有关性骚扰方面的政策
运用公正的申诉程序来调查性骚扰案件
一旦确认性骚扰案件，应尽快采取纠正措施
向组织成员包括管理者提供性骚扰相关问题的教育和培训
组织管理环境
什么是组织环境<br>
存在于组织边界之外，但对组织的运营方式<br>具有潜在的影响力的一系列因数和条件的集合
任务环境
是与供应商、分销商、顾客以及竞争者相关的因素和条<br>件的集合，这些因素和条件影响组织获取资源个提供产出的能力
供应商<br>
向组织提供其生产产品和服务所需要的资源投入的个人或企业<br>
分销商
帮助其他企业向消费者出售其产品和服务的组织
顾客
购买某个组织生产的产品或服务的个人或团体
竞争者
提供与某个特定组织相类似的产品或副服务的组织
潜在竞争者
目前在任务环境中还不存在，但极有可能进入的组织。
进入壁垒
那些使一个组织难以进入某个特定任务环境<br>或者即使能进入也需要巨额成本的因素
规模经济
大规模运营相联系的成本优势
品牌忠诚度
顾客对于任务环境中现有组织的产品偏好
产品生命周期
指随着产业经历形成、成长、成熟和衰退各个阶段，产业内发生的变化<br>
产业环境的文化
一般环境
包括的内容广泛，经济、技术、社会文化、人口、政治法律、<br>以及全球性因素等影响组织及其任务环境的各种因数和条件都囊扩在内
经济因素
影响一个国家或地区整体的健康和福利，包括利率、通货膨胀、失业和经济增长。
技术因素
管理者用来设计、生产、销售产品和服务的技术发生变革后的结果。
社会文化因素
是来自某个特定的国家和社会的社会结构或者民族文化的压力
社会结构
一个社会对置身其中的个人和群体关系的一种安排
民族文化
在一个社会中被认为十分重要的价值观<br>和被广泛赞同或认可的行为准则的集合体
政治法律因素
法律法规发生变化的结果
全球性因素
国际关系、国家经济、政治和法律体系以及技术领域产生变化的结果
管理组织环境
环境变化
任务环境和一般环境中的各种因素随时间的推移而变化和演进的程度
降低环境因素的影响
通常管理者可以通过降低环境因素的潜在影响力来应对任务环境中的威胁
创建组织结构
应对复杂多变的组织环境的另外一种方法是提高组织结构和控制系统的复杂程度
利用信息技术和互联网
边界延伸角色
边界延伸
与组织外的个人和群体进行互动，以便从任务环境和一般环境中获取有效的信息
把关
确定哪些信息应该被采用，那些信息要被排除在外<br>
决策
管理决策的本质
决策
管理者通过分析关于具体的主旨目标和行动方案的各种选择并最终做出决定的过程
程序化决策和非程序化决策
程序化决策<br>
是一个例行的过程，它几乎就是一个自动的过程
非程序化决策
应对特俗的活着新奇的机会和威胁，它一般发生于<br>管理者没有现成的决策规则可以使用的情况下
直觉
一个人根据过往经历和对手头所掌握的信息的直接点感觉做出合理决策的能力<br>
判断
一个人根据自己对特定情况中已知信息一集重要性对评估而形成的正确观点的能力
古典决策模型
最早期的决策模型之一，模型详细说明了应该怎么样做出决策
最优化决策
是一个相对概念，指管理者看来，能够帮助组织在将来实现其最有希望获得的结果的最恰当的决策<br>
行政管理决策模型
解释了为什么管理决策是一种具有内在不确定性和风险性的过程，<br>以及为什么管理者极少按照古典决策模型描述的方式进行决策<br>
有限理性
在一些情况下需要确定的备选方案如此之多，需要处理的信息量<br>如此之大，以至于管理者难以在决策前对所有的方案和信息进行评估
不完全信息
不确定性和风险
组织环境中的各种因素是不断变化的
模糊信息
不清楚的信息，它们可以用多种甚至相互冲突的方式进行解释
时间限制和成本<br>
管理者既没有时间也没有资金去收集所可能的解决方案<br>并对这些方案的所有潜在结果进行评估
满意原则
开发所有样本中的有限样本
决策过程步骤
认识决策需要
拟定备选方案
对备选方案进行评估
合法性
合乎道德<br>
经济可行性
实用性
从备选方案中进行选择
实施所选方案
从反馈中吸取经验教训
认知偏差和决策制定
前提设置偏差
管理者倾向于收集和使用与它们的先期认识相一致的信息，而忽略与这些认识不一致的信息
代表性偏差
管理者不恰当的从一个小样本甚至一个典型的案例中归纳出某种结论，并将其推广到普遍情况中
控制错觉
决策者过高估计自己对各种活动和事件的控制能力的倾向<br>
升级承诺
在一项行动方案开始实施并已经投入大量资源后，一些管理者会进一步增加对先期项目的资源投入<br>即使反馈回来的信息表明这个项目正在失去实施的意义<br>
意识到自己的偏差
群体决策
群体盲思的危险之处
群体盲思
群体成员以不对决策相关信息做正确评估为代价，<br>简单的追求意见一致，从而导致由缺陷活着有偏差的决策现象
唱反调法和辩证探求法
唱反调法
指为了在方案实施前明确其优缺点，对首选方案要进行批评性分析
辩证探求法<br>
把管理者分为两个小组，指派给他们同一个需要解决的问题，每一个小组<br>都要对自己的备选方案进行评估，并从中选择一个评估结果最好的方案<br>
决策者的多样性<br>
把不同性别，不同种族，不同民族和不同职业背景的管理者组织在一起<br>
组织学习与创造性
组织学习
管理者寻求激发员工理解和管理组织及其任务环境的医院，<br>并提高他们这方面的能力，促使他们能够做出持续提高组织绩效的决策的一个过程<br>
学习型组织
管理者尽最大可能使每一个成员和群体是创造性思维和行为能力得到充分发挥
建立一个学习型组织
鼓励自我超越
建立复杂且具挑战精神的心智模式<br>
建立共同愿景
促进团队学习
鼓励系统思考
提高个人创造性
提高群体创造性
头脑风暴法
名义群体法
德尔菲法
提升在全球层次上的创造力
组织结构管理
概述
组织构架
由组织结构、组织文化和人力资源管理系统构成，组织构架的这些内容共同决定了组织资源的利用效率和效果
设计组织结构
组织结构
是组织中任务和工作报告关系的正式系统，它决定着员工如何运用组织资源来实现组织目标。
组织设计
指的是管理者选择恰当的任务和工作关系，从而建立起特定的组织结构的过程
组织环境
技术
小批量技术
用以生产少量特殊定制化的一类产品，并且以在小组中共同工作的员工的技能为基础
大批量技术
这种技术基本上依靠使用自动化机器，重复进行同一个程序化生产过程。
流程技术
这种技术几乎完全是机械化的——产品是由自动化机器按照既定流程生产出来的
知识管理
即通过实时的、互联的信息技术共享和整合不同职能部门拥有的专业技术
人力资源
把人物组合成工作：工作设计
工作设计
即管理者决定如何把为消费者提供产品和服务而必须完成的任务组合为具体的工作的过程
工作简单化
也就是说，避免过度地减少每一个员工所要完成的任务数量
工作扩大化和工作丰富化
工作扩大化
指的是通过改变劳动分工增加某项既定工作中的任务数量
工作丰富化
把工作组合成职能部门和分部
职能结构
是由组织生产产品和服务所需要的所有智能部门构成的一种组织结构
分布结构：产品、市场和地域
分部结构
通过建立一系列业务单元为特定的顾客群体生产他们所需要的特定产品
产品结构
管理者把各种不同的产品或者业务分别放到一个职能完备的分部中，并分配给分部管理者一定的指责，让他们设计出恰当的业务层次战略，以帮助该分部在其所涉足的市场或者行业中进行有效的竞争
地域结构
在这种结构中，分部按照其所处地理位置来划分
市场结构
设计矩阵结构和产品团队结构
矩阵结构
在矩阵结构中，管理者同时使用两种方式来组合人力和资源：以职能方式和以产品方式
产品团队结构
指的是为了完成某项组织任务，把不同部门的管理者集中在一起组成的团体，与矩阵结构有两个不同之处：
它废除了双重报告关系和双头管理
职能部门的员工被长期的分派到一个跨职能团队，负责把全新的或者经过重新设计的产品推向市场
混合结构
绝大多数的大型组织都采用产品分部结构，并建立起多个独立自治的分部
协调职能部门和分部
分配职权
职权
指的是管理者依据以在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力
职权等级体系
是组织的一条指挥链，即包括组高层的首席执行官、中层管理者、基层管理者以及实际生产产品和提供服务的非管理层员工在工作哪的每一位组织成员所拥有的相对职权
控制幅度
一词指的是直接向一个管理者报告工作的下属的数量
直线管理者
指的是位于指挥线或者命令链的某个位置，拥有管理下属和资源的正式职权的管理者，其实就是部门管理者
职能管理者
负责公司的各种专门职能中的一种
高耸型组织结构和扁平型组织结构
指挥链最小化
集权和分权
整合机制的类型
整合机制
来增加各个职能部门之间和分部之间的交流和协调
直接接触
联络角色
特别工作组
跨职能团队
整合角色
矩阵结构
战略联盟、B2B网络结构和信息技术
战略联盟
指的是两个或者两个以上的公司为生产和销售一种产品而交换或者共享资源的一种正式协议
网络结构
指的是一个或者几个组织为了生产和销售一种产品而与供应商、生产商以及分销商建立的一系列全球战略联盟
外包
无边界组织
由通过计算机、传真机、计算机辅助设计软件系统和视频会议等信息技术连接在一起的人们构成，除十分必要，这些人很少进行面对面的直接交流和合作
管理系统
指的是特定公司的信息系统，它把员工的知识进行系统化，并且当员工在工作中遇到问题时，为他们提供与具备解决问题所需专业技能的其他员工进行交流的途径
B2B
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