《任正非内部讲话2》读书笔记思维导图模板

第二辑：唯一不变的是变革

第5讲：变革是“继往开来”，而非“推倒重来”

“两组车”改革：制定者与执行者共同妥协

两组车：改革方案的制定者和改革方案的执行者

改革“三部曲”

明确利益的分配问题，以合理的心态面对改革

改革之中，相对于高层层面的整合，要更多地关注基层层面的合并

主导变革的干部一定要有全局观念，这是一场改革得以成功的重要保障

继往开来，从“实用”走向“适用”

变革的基本准则：坚持从实用的目的出发，达到适用目的

实用的标准：与公司的实际情况相符，能够顺利开展

适用的标准：能持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化

推行知本主义，给知识“估值”

知本：知识资本

认识到知识的价值

知识分价值

无生命管理，从“必然王国”走向“自由王国”

摆脱对技术、人才、资本的依赖

文档

不控制也能达到目的

第6讲：反腐：绝不允许堡垒从内部攻破

改“突击反腐”为例行反腐

利出一孔，从制度上“防腐”

利出一孔反腐示意图

防止中高层的“塌方式腐败”

监管不力要“连带”

CEC：道德遵从委员会

OEC：道德遵从办公室

第7讲：保守？灼见：聚焦主业，不为互联网发烧

互联网时代≠网络时代

理清思路

打通“端对端，端端相联结成网”

抓住“苏伊士”式与“巴拿马”式相遇

运河：大数据流量

不紧跟互联网发烧，而是从商业与技术的角度认真分析客观需求

案例：针尖战略

夯实基础平台，不炒作互联网精神

只要有利于企业整体发展，能够赚钱，各自独立运作未尝不可

拼价格的唯一结果就是拖垮公司

平台构建一定是有理论、成系统的

互联网只是载体，它给不了方向

互联网思维本身并不浮躁

留住老实的“傻瓜”

别为互联网的成功所冲动

确保产品的质量，然后奋力在网上销售，单做平台是有风险的

寻找适合自己的发展精神，不要隔山羡慕那山花

不要为互联网的成功所冲动，集中精力做好“内互联网”

在不断开放中迈向世界

坚持“被集成式”的开放合作

不要敌视竞争对手，要重视并感谢竞争对手的存在

内控成本，外援盟军与友商

抓牢贡献大的小项目

向组织管理要效益

改变考核标准

无规矩不成方圆

静水潜流地海外扩张

四大总纲

以客户为导向，不扰乱市场

重点突破，系统领先

扎实推进，防止盲目扩张

加强人力资源的全球化管理

三大关键问题

带着企业的核心竞争力

开放学习业界优秀的宏观商业模式、内部运作模式以及企业文化

注重国内外市场的均衡

第四辑：实行结果导向的绩效考核

第12讲：给奖金包增加弹性

降低长期回报，增加短期回报

保障员工生活无后顾之忧

压缩分红，提高奖金

激活“理所当然”的沉淀福利

把“工作”作为工作的报酬

奖金改革：拉大差距，划清层级

奖金一定是要导向奋斗的，并且要特别注重“巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层员工的使命感”的原则

灵活制定预算计划

当期贡献要立即给奖

第13讲：摈弃烦琐的人力资源考核

按目标考核，向目标倾斜

以业绩考核为主

主要专业参与考核

分层细考：避免“形左实右”的胡乱考核

不能各部门孤立地建立KPI指标

第14讲：一切以责任结果为导向

执行“好绩效有好回报”的结果导向

考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展

“正向考绩”与“逆向考事”相结合

正向考绩：按照华为责任导向的考核机制，完成系统考核

逆向考事：关键行为过程考核

泡在最前的，就赏“二两大烟土”

以进步的速度来评定，而不是以进步的绝对值来评

承认劳动，不认苦劳

清除造假的奋斗行为

第六辑：在实践中培养与选拔干部

第19讲：再宰相取于州部，猛将发于卒伍

从成功团队选干部

有干劲的业务兵可以当干部

华为干部标准

干劲十足

能力卓著

品德优秀

派骨干上前线，加快新干部选拔

干部选拔的最高标准：实践

同等条件下，优先提拔女干部

不要唯才是举，防止片面“任人唯贤”

第20讲：走“之”字形的塑造道路

提倡循序渐进，允许破格提拔

抓主要矛盾，培养干部的“方向感”

时间效率管理图

二八法则

干部循环，让喜马拉雅的水汇入亚马逊河

“片联”制度

干部的循环流动

开阔视野：用一杯咖啡吸收宇宙能量

咖啡：国际会议、世界级人才等

让有少将能力的人去当连长

“少将连长”制度

少将同志当连长

连长配个少将衔

第21讲：深淘滩，低作堰

培养“尽心”的好干部

倡导荷花效应，让造势的干部去做实

荷花：根深扎在泥土中吸收养分，才有荷叶、荷花在空中飘。

深淘滩：不断挖掘内部潜力，降低运作成本，给客户提供更有价值的服务

低作堰：节制自己的贪欲，自己留存的利润少一点，多让利给客户，以及善待上游供应商

聚焦工作：先学做事，再学做人

干部应聚焦于所在部门的组织绩效目标

干部应聚焦于自身综合素质的不断提升

能懂灰色，能受委屈，能耐寂寞

淘汰干部队伍中的懒汉、公关者与“茶壶饺子”

无作为的懒汉干部

明哲保身的公关者

茶壶里的饺子

低产出

第一辑：活下去是企业的硬道理

第一讲：贡献大于成本才能活下去

一切以利润为导向

华为公司利润导向示意图

导向前提

利润开源

利润节流

利润“适中”化：常赚钱，赚小钱

大前提—以客户为中心

以市场为导向进行报价和定价

为客户创造真正的价值

赚小钱，赚可持续的钱

多谈“人的效益”

与“人均效益”进行区分

减员增效

减员

支撑体系

战斗岗位

增效

提升内部效能

第二讲：持续战斗：像狼一般智勇，像龟一样沉着

创造宽松的奋斗环境

华为公司压力管理曲线图

给员工的成长留空间

给足员工精神上的鼓励

训练一批敏锐、见人、团结的“狼”

狼性不足

不求有功，但求无过

等客上门

唯物主义

不考虑自己努力过多少

享乐主义

狼性精神

敏锐

坚忍

团结

敢于胜利，善于胜利

找回狼性，增强狼性

勤奋斗，多打粮

打粮食时没有止境的

明确粮食从哪里来

拉车人和坐车人的份分配比例

打粮食是目的，粮食要作为考核的指标，没有粮食喂养的企业就活不到未来

注重思想上的艰苦奋斗

思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋只是手脚勤快

思想上的艰苦奋斗比山体上的艰苦奋斗能创造更多价值

案例：马里代表处

胜则举杯相庆，败则拼死相救

华为是一艘船，所有的员工都是乘客，而不是观众！

第三讲：改良式创新：在渐进中激进

反激进主义：在不断改良中前进

反对盲目创新

员工建议采纳流程示意图

合理建议之后的改善措施能有效解决提出的问题

案例：圆形月份标记“6”和“9”

长期坚持“把鲜花插在牛粪上”

基于存在而创新

基本原则、生态圈

在开放的基础上，“以我为主，加强开发，面朝客户，积极合作”

宽容模糊领域的失败

模糊领域定义：凡事不能具体量化，难易判定未来发展趋势的领域。

案例：轮值CEO制度

唯一的条件是分清楚失败的原因是主观的还是客观的

第4讲：自我批判：从坭坑里爬出的是圣人

不断自我否定，不断稳步前进

自我批判是上下贯通的

天天思考失败，对成功视而不见

危机意识

案例：松下电器的冰山巨轮贴画

摆脱危机的8个方法

均衡发展、对事负责制、自我批判、任职资格制度、不盲目创新、规范化管理、平常心、模板化

开放吸收、妥协共存、灰度评估

开放、妥协、灰度

共赢生态圈

像“扫地老僧”李小文学习

踏踏实实地做事、艰苦奋斗

淡化企业家的个人色彩

企业的生命不是企业家的生命，二是基于企业所建立的一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系

淡化英雄色彩是华为实现职业化管理的必然之路

第三辑：以奋斗者为本：让雷锋先富起来

第9讲：给每个岗位称重

以岗定级、以级定薪、人岗匹配

要搞清楚我们应该有多少岗位，这个岗位是什么重量

在全盘的评估中，给每个岗位称重

易岗易薪，薪资调整要能上能下

建立“职位族”：保证不同体系员工同酬

以贡献定待遇，反对单纯的待遇倾斜

对岗位责任和贡献的评价

实际贡献确定最终待遇

第10讲：实行“能力主义”薪资制度

改“授予制”为“获取分享制”

向优秀员工倾斜，给火车头加满油

为“低学历”的“功臣”正名

收入只由贡献度决定，与知识、学历无关

帮助老员工进步，不能忘记英雄

第11讲：员工收入与公司效益联系浮动

管理员工的“薪酬期望”

适度的索取

薪酬制度不能导向福利制度

适度的给予

防止高工资、高福利对企业的威胁

工资的增长率一定要逼近经济的增长率

第五辑：围绕客户需求进行组织建设

第15讲：以客户为中心，培养工程商人

把客户纳入利益共同体<br>

供应环建设：减少上游的成本，就是减少公司的成本

内部环建设：改进企业运营，降低内部运作成本

客户环建设：以客户化的服务进行支撑

培养能将客户和技术“拧麻花”的工程商人

技术过分领先并不能带来效益，要更多地关注客户需求

沟通

明辨客户的合理需求

做好潜移默化的引导工作

直接而深入地切中客户痛点

满足客户的真正需要

超越客户前进，提供更好的服务

第16讲：华为大学：学真实案例以致用

拿来的知识均需“血洗”

案例式教学要“有血有肉”

故事化案例

表格式案例

活学活用，急用先学

鼓励“读书破万遍”的自学

不给不主动学习的人穿小鞋

第17讲：让听得见炮声的人来决策

通过“班长战争”实现“精兵简政”

前端个性化，后端标准化

用“胸怀大志，一贫如洗”的人激活组织

集中于痛点的短讯

敢于实践

总结分享式的自我提升

标准工作：模板化

僵化、优化、固化

行政管理和业务流程管理适当分离

第18讲：在“不断打破平衡”中保持稳定

避免“强干弱枝”，要“全面开花”

跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通

公司运营管理与业界最佳时间还存在较大差距

完成以项目为中心的管理转型

简化管理问题还需深入研究

在“凝聚”与“耗散”之间实现均衡

稳定与不稳定、平衡与不平衡

建设“混凝土”组织

第七辑：让人才新陈代谢般循环

第22讲：信念教育：热爱工作，做好本职

给新员工多讲“苦差事”

新员工入职培训

大队培训为浸泡式培训

一营：产品知识

二营：接待客户、服务客户

公司领导面试

从日常小事培养“关怀心”

累积荣誉，让员工一辈子“假积极”

非物质激励

不想当将军的士兵也可以是好士兵

第23讲：烧不死的鸟是凤凰

落实“四象限”管理与360度监察

四象限

第一象限：业绩

基本门槛

第二象限：品德

排斥性条件

第三象限：素质

高绩效可持续的基础

第四象限：自我批判

生存手段

360度调查

三权分立，分权制衡

宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇

第24讲：为奋斗者做阶梯，帮下属成长

让下属成为英雄，让自己成为领袖

永远不让家人接班