产品模式
从产品到品牌模式
有形产品到无形品牌模式
案例：温州皮鞋；瑞士手表；香奈儿；LV
核心产品模式
从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品
案例：电影大片；药品
利润乘式模式
从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利
案例：迪士尼电影《狮子王》、玩具、服装、书籍、音乐等
金字塔模式
创建一个多层次产品体系确保顶端产品高额利润
案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃
客户解决方案模式
超越产品功能去改进客户的系统经济性
案例：思科的一站式商店
速度创新模式
快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润
案例：英特尔、华为、格兰仕
售后利润模式
销售产品的后续配件、维修等服务
案例：汽车4S店模式、复印件/打印机、软件升级
渠道模式
渠道倍增模式
1.同一产品在不同渠道不同价格
案例：如图书销售由书店扩张到机场、超市、礼品店及网站
2.同一产品不同品牌针对不同渠道不同价格
案例：保洁生产的 飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣
渠道集中模式
从数量众多细小渠道到少量大规模渠道
案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内
渠道压缩/无中间商模式
取消多余环节，与客户建立直接联系
案例：如戴尔计算机直销模式、厂家直供模式
中间商再生模式
在分销系统中创造出新的增值服务环节
案例：eBay电子拍卖平台；
区域领先模式
在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势
案例：如燕京啤酒
三级分销
优化代理模式，分级分成利润，由传销模式演变而来
案例：隆力奇、权健、微商
价值链模式
价值链分拆模式
定位于分拆后价值链中的最优环节
案例：耐克运动鞋以及众多的品牌商将资源集中于设计与营销环节；国内大量的OEM制造厂商 <br>
价值链挤压模式
将价值链的劣质片段外包出去
案例：如耐克运动鞋的制造环节外包
价值链修补模式
改善那些阻碍企业创造价值的、业绩不良的上下游企业
案例：麦当劳土豆供应商统一培训、咨询、标准化
价值链重新整合模式
重新整合价值链，控制系统中的赢利点
案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）
组织模式
技能转移模式
将获利重点和资源从哪一种职能转移到另一种职能
案例：诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程
从金字塔到网络模式
使组织与外界（顾客、投资者、竞争者以及行业所需人才）接触最大化
案例：ABB公司构建了数以万计利润中心与每一市场的客户密切相连
基石建设模式
整个组织从某个战略强项开始加强再加强
案例：微软从BASIC到WINDOWS到OFFICE到NT
数字化企业设计模式
将所有无形（信息、沟通、知识）的业务转移到电子管理
案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式
分拆企业模式
随着公司规模的不断壮大，不断分拆出许多很小的利润中心，强化盈利和贴近客户，快速反应<br>新公司管理人员持有股份，对业绩负责，获得业绩回报 <br>
案例：ABB的全球多利润中心；华为各地分公司的建立 <br>
专业化模式
资源、能力有限，先集中在一个行业充分施展后，在进入另外行业
案例：xx人力资源咨询公司专门在电信行业发展<br>利益：积累行业经验，培养人才，积累企业能力
巨型模式
走为上模式
逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境
案例：英特尔忍痛退出芯片制造
趋同模式
相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式
案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺客户
行业标准模式
提供简便和兼容的标准创造高价值
案例：微软、英特尔、思科
技术改变格局模式
以新的技术改变整个行业的战略格局
案例：汽车的出现创造了福特和洛克菲勒
周期利润模式
把握行业发展的周期性规律，抓住赢利机遇 <br>
案例：江淮集团左延安实施返周期运作，提高了企业竞争能力<br>丰田公司认识到经济周期规律，而努力降低成本，在低潮市依然获利颇丰<br>将业务在赢利的时候卖出 <br>
客户模式
利润转移模式
利润从所有客户变成大部分客户没有盈利
案例：如银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资
微型分割模式
客户得到的产品或者服务由相同到不同，再到独一无二
案例：如保险业根据年龄、收入水平或者其他变量收取不同保险费
权力转移模式
客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动
案例：如沃尔玛利用渠道优势使供应商降低价格
重新定位模式
从旧客户世界到新的、你希望的客户世界
案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员
