PMP考试—高频知识点梳理（PMBOK 第六版）-史上最全
2019-04-25 09:52:03 21 举报AI智能生成
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PMP是项目管理专业人员资格认证。它是由美国项目管理协会Project Management Institute(PMI)发起的。作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性。 PMP项目管理证作为一个在全球快200个国家所认可的管理证件，对所有行业里面所体现出来的专业技能，会让你在跟客户谈判的时候，或者是提意见的时候都会认证考虑你的问题。
作者其他创作
大纲/内容
九、项目资源管理
规划资源管理
定义估算团队、实物资源的估算过程
主要输入
项目章程
质量管理计划
范围基准
相关方登记册
主要工具
WBS：可交付成果
工作包
ＯＢＳ：部门下列出工作包，明确项目职责
ＲＢＳ：资源类别和类型，与ＷＢＳ相结合
责任分配矩阵：角色、资源、职责、分配
主要输出
资源管理计划
实物资源管理计划
团队管理计划
团队章程
统一规则：会议
估算活动资源
明确资源种类、数量、特性
活动属性
活动清单
成本估算
资源日历
风险登记册
自上而下估算
类比估算
参数估算
备选方案分析
资源需求
估算依据
资源分解结构
获取资源
人＋物资源
采购管理计划
成本基准
项目进度计划
多标准决策分析
谈判
职能经理、资源经理、其他项目团队
发起人
外包采购
预分派
虚拟团队
实物资源分配单
项目团队派工单
特定资源
变更请求
建立团队
关注团队
塔克曼阶梯
形成
震荡
规范
成熟
解散
集中办公
沟通技术
团队建设
认可与奖励
培训
个人团队评估
团队绩效评价
个人技能
团队能力
离职率
凝聚力
管理团队
关注个人
工作绩效报告
冲突管理
撤退、回避
缓解、包容
妥协、调解
强迫、命令
合作、解决
控制资源
关注实物、释放资源
物质资源分配单
资源需求结构
工作绩效数据
协议
成本效益分析
绩效审查
趋势分析
问题解决
工作绩效信息
十、项目沟通管理
规划沟通管理
强调：信息需求分发
相关方参与计划
沟通需求分析
沟通模型
沟通方法
互动式：电话、会议等
推式：邮件、报告等
拉式：门户网站
相关方参与度评估矩阵
沟通管理计划
信息需求
接收方
状态会议
管理沟通
确保信息及时有效性
人际技能
沟通技能
项目沟通记录
更新
监督沟通
确保满足信息需求
专家判断
观察
交谈
十一、项目风险管理
规划风险管理
提供指南、方向
项目管理计划
相关方分析
会议
风险管理计划
概率和影响矩阵
战略、偏好 、影响
优先级排序
识别风险
识别单个或整体项目风险
采购文档
项目文件
核对单
根本原因分析
假设条件和制约因素
SWOT分析
风险研讨会
风险报告
实施定性分析
评估单个风险、分类、优先级排序
假设日志
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
层级图
实施定量分析
已识别风险、整体目标
3个基准
进度基准
蒙特卡洛
敏感性分析：龙卷风
决策树分析（EMV）
规划风险应对
制定方法、分配资源
威胁应对
上报
规避
转移
减轻
接受
机会应对
开拓
分享
提高
应急应对
已识别、弹回计划
整体风险应对
实施应对
确保按照计划执行
影响力
监督风险
跟踪已识别风险、识别新风险
储备分析
风险审计
检查应对措施
风险再评估
十二、项目采购管理
规划采购管理
买什么/什么时候买/怎样买
商业文件
供方选择分析
自制或外购分析
招标文件
采购工作说明书
供方选择标准
独立成本估算
自制或外购决策
实施采购
授予合同、选择卖方
卖方建议书
投标人会议
选定的卖方
控制采购
管理关系/监督绩效/变更纠偏/关闭合同
项目管理计划书
批准的变更请求
采购绩效审查
针对外包、供应商
检查
索赔管理：谈判
合同变更控制系统
采购审计
调整合同管理过程提出变更
审计采购管理过程、总结经验教训
采购关闭
十三、项目相关方管理
识别相关方
关注合理参与
问卷调查
头脑风暴
权力利益方格
规划相关方参与
根据潜在影响制定策略
标杆对照
假设条件和制约因素分析
相关方参与评估矩阵
具体参与方法
管理相关方参与
满足需求与期望，促进合理参与
变更管理计划
沟通反馈
监督相关方参与
监督关系/调整策略
PMP考试-高频常考知识点整理（ＰＭＢＯＫ第六版）
一.引论
指南概述
PMBOK——普遍认可、良好做法（实践）
裁剪（tailoring）——优化
通用词汇（术语表）——多看
《项目管理协会道德与专业行为规范》
责任、尊重、公正、诚实
指导单个项目完成
项目与项目管理
项目
概念
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
基本特征
独特性
临时性
渐进明细性
项目启动背景
概述
1、人
满足相关方的要求或需求
2.公司
执行、变更业务或技术战略
3、社会环境
符合法律法规或社会要求
4、创新
创造、改进或修复产品、过程或服务
例子
市场需求：应对汽油紧张，生产低油耗汽车
战略机会/业务需求：为了提高收入，培训机构研发新的课程
客户要求：为了给新工业园区供电，建立新变电站
技术进步：电子技术升级，开发新项目生产更小巧的电脑
法律要求：为了达到相关要求，建立项目处理新型的有毒物品
社会需要：向传染病高发地区提供饮用水系统
环境考虑：降低污染，建立共享小汽车项目
项目的制约因素（7个)
范围
成本
进度
质量
风险
资源
相关方满意度
项目的作用
驱动变更
创造商业价值
能够为相关方带来效益：有形、无形或两者兼有
从商业运作中获得的可量化净效益
备注：项目--发展（变化）；运营--生存
组织级项目管理OPM
项目组合管理
实现战略目标、价值
重点关注：确定资源分配的优先级顺序，确保与组织战略协调一致
项目集管理
关联项目管理（相互关联且协调管理）
重点关注：项目间的依赖关系
效益实现 1+1>2效益
项目管理
将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目要求
单个项目管理
重点难点
平衡制约
可交付成果+效益
组织驱动因素OE
组织结构
组织文化
组织技术
人力资源实践
备注：如果项目间的联系仅限于共享技术或资源时，则为项目组合管理
项目和开发生命周期
项目生命周期
基本结构
开始项目
递增
组织与准备
执行项目工作
投入最大
结束项目
迅速收尾
项目生命周期可以为管理项目提供基本框架
开发生命周期
预测型（瀑布型、大象）
适用于经验丰富、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、集中交付
迭代型和增量型
迭代型：重复循环活动
增量型：渐进的增加产品的功能
适应型（敏捷型、猴子）
适用于应对快读变化的环境+文化理念转变
备注：项目生命周期与产品生命周期相互独立
项目阶段
阶段启动
每个阶段都要正式启动
重新确认项目章程，以确定最初制定的项目章程和识别相关方过程中所做的决定是否合理
重新验证先前假设和评估风险
阶段末评审
正式开始一个阶段时，并不一定要批准下一个阶段的开始
阶段关口
评审在项目阶段结束时进行的评审结点
项目管理过程
五大过程组
启动过程组
2
规划过程组
24
执行过程组
10
监控过程组
12
收尾过程组
1
十大知识领域
项目整合管理
项目范围管理
项目进度管理
项目成本管理
项目质量管理
项目风险管理
项目资源管理
项目沟通管理
项目采购管理
项目相关方管理
49个过程
项目管理商业文件
项目商业论证
概要：指文档化的经济可行性研究报告，启动后续项目管理活动的依据
可以在整个项目生命周期中使用
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护
项目经理负责提供建议和见解
项目效益管理计划
描述了项目实现效益的方式和时间
项目成功标准
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一
smart原则
具体
已测量
可实现
相关的
时效
二、项目运行环境
概述：项目所处的环境可能对项目的开展产生有利和不利的影响
影响来源
事业环境因素
通常源于企业外部（包含内部）
项目团队不可控
通常不发生改变
组织过程资产
源于企业内部，实时更新
包括
过程、政策和程序
组织知识库
历史信息和经验教训知识库
组织系统
概要
各种组件的结合，实现单个组件无法实现的成果
因素
治理框架
控制和决策-高层
管理要素
沟通协调-项目经理
组织结构类型
职能型
项目型
临时性特征，项目结束无家可归
最大限度控制资源的时候
矩阵型
弱矩阵型
平衡矩阵型
出现项目经理
项目经理和职能经理权利一样大，需要双重汇报
强矩阵型
项目管理办公室（PMO）
支持型
控制型
指令型
三 、项目经理的角色
项目经理概述
实现项目目标的核心责任人、平衡多重制约
负责项目启动、规划、执行、监控、收尾等所有的管理过程
执行组织委派、领导团队实现项目目标的个人
角色
沟通接口、非正式人际网络
积极主动
倡导者、宣传大使
项目经理的能力
项目管理者人才三角
技术项目经理
领导力
战略和商务管理
掌握业务知识
执行组合
高层面一致性
项目层面组合
过程层面整合
认知层面整合
背景层面组合
系统组合
四.项目整合管理
核心概念
系统思维：组件+相互关系（接口）
项目组合管理由项目经理负责
有接口的地方就有整合
整合管理的过程
1.制定项目章程
概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系
发生时间：仅开展一次或仅在项目的定义点开展
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
项目章程由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制
项目章程不等于合同，无报酬/金钱/交换条件等
商业论证
定期审核（确认其是否获利、是否要终止项目）
商业论证不是项目文件，项目经理不可进行更新或修改
财务指标
净现值ＮＰＶ
内部收益率IRR １５％
投资回收期ＰＢＴ---越小越好
效益成本比ＢＣＲ
多种形式，包括合同、谅解备忘录Ｍｏｕｓ、协议书等
工具与技术
数据收集
头脑风暴（脑力激荡）
时间短，创意产生和创意分析
焦点小组
有专业的主持人
访谈
获取机密信息
人际关系与团队技能
引导
通过流程问问题－－达成目标
会议管理
假设条件
主观想象
制约因素
客观存在
2.制定项目管理计划
作用：确定项目工作的基础（基准）和执行方式（子计划）
项目管理计划主要包括
三大项目基准
子计划
制定过程需要渐进明细
其他过程输出
防止历史经验遗漏
开工会议（ｋｉｃｋ－ｏｆｆ ｍｅｅｔｉｎｇ）
项目基准
９＋１ 子计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
需求管理计划
２其他组件
配置管理计划
项目生命周期、开发方法、管理审查办法等
3.指导与管理项目工作
定义：未实现项目目标，执行项目管理计划＋批准的变更
作用：对项目进行全面管理，提高项目成功可能性
发生时间：本过程需要在整个项目期间开展
纠正措施
预防措施
缺陷补救
项目管理信息系统
工作授权系统（防止镀金）
配置管理系统
版本管理系统
变更管理系统
可交付成果
３种状态
核实的可交付成果
控制质量
验收的可交付成果
确认范围
可交付成果的移交
结束项目或阶段
问题日志
问题优先级
由谁负责解决
解决日期
4.管理项目知识
知识管理
信息管理
政治意识
经验教训登记册
组织资产过程的一部分
5.监控项目工作
数据分析（挣值）
决策
状态报告
进展报告
预测报告
6.实施整体变更控制
变更决策强调及时性
变更控制委员会CCB
变更控制会CCM
变更控制程序
对可能引起变更的因素施加影响，防止变更出现
一旦变更出现，先弄清楚变更到底是什么
口头变书面记录（创建变更请求）
评价变更对某个直接制约因素的影响
全面评价变更对所有因素的综合影响
生成应对方案与策略
向CCB正式提交变更请求
ＣＣＢ判断：批准或否定
批准
更新计划与项目文件
通知变更受影响的相关方
追踪变更的实施情况与效果
不批准
记录到变更日志，继续监控
变更控制工具
7.结束项目或阶段
分支主题
成果移交－经验总结－文件记录／审核－资源遣散
数据分析
最终产品、服务或成果的移交
最终报告
五、项目范围管理
项目内：可交付成果，项目外：除外职责--验收标准
强调：不镀金、防止范围蔓延
确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作
项目范围：根据项目管理计划衡量项目范围是否完成
包含的过程
规划范围管理
主要工具与技术
收集需求
需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化并记录下来的需要和期望
需求是工作分解结构，成本/进度/质量规划的基础
需求
业务需求
相关方需求
解决方案需求
功能性需求
非功能性需求
过渡需求
项目需求
质量需求
组织环境因素
头脑风暴：速度快，容易受影响，以量求质
访谈：容易获取机密信息
焦点小组：专业的主持人
问卷调查：受众多样化，地理位置分散，开展统计分析
标杆对照：组织内部或外部，同一或不同领域
文件分析：商业计划、市场文献
投票
一致同意
大多数同意：超过５０%，投票者为奇数
相对多数同意
独裁
数据表现
亲和图
思维导图
放射性思考头脑风暴的结果图形化的方法
名义小组技术－结构化的头脑风暴形式
观察和交谈
难以说或不愿说
工作跟随（工作跟踪）
旁观式观察、体验式观察
跨职能收集需求并协调相关方的需求差异
用户故事
系统交互图
建立参与者和系统之间的本质关系
原型法
渐进明细
需求文件
需求跟踪矩阵
商业价值
用于监控，确保每个需求都可追溯
定义范围
备选方案分析：横向思维
产品分析
项目范围说明书
产品范围描述
验收标准
项目的除外责任
项目文件更新
创建WBS
工作分解结构组织并定义项目的总范围，分解到可控层面即可
WBS不表示逻辑关系和历时，只表示范围
WBS最底层的组成部分叫工作包
ＷＢＳ分解原则
１００％包含原则
层次结构
规划包
控制账户
账户编码
分解
ＷＢＳ
ＷＢＳ词典
最详细的范围描述
正式验收项目已完成的可交付成果的过程
获得客户与发起人的正式验收
控制质量通常先于确认范围进行，也可同时进行
控制范围
偏差分析
偏差大
纠正或预防（变更请求）
偏差小或无
继续监控
项目管理计划更新
六、项目进度管理
确保项目按时完成任务
管理项目期间发生的任何进度的变更
规划进度管理
应急储备数量
控制账户位置
定义活动
定义
识别和记录为完成项目可交付成果（工作包）而需采取的具体行动
将工作包分解为活动
WBS分解的结果是可交付物，活动分解的是更细小的活动
ＷＢＳ、WBS词典和活动清单可依次或同时编制
滚动式计划
远粗近细，不改变范围
活动标识
WBS标识
活动标签、名称
里程碑清单
项目中的重要时点或事件
强制性的或选择性的
持续时间为0
排列活动顺序
识别和记录活动之间的关系
识别和记录活动间的逻辑顺序，获得最高效率
事业环境因私
紧前关系绘图法ＰＤＭ
四种逻辑关系
完成开始ＦＳ
完成完成ＦＦ
开始开始ＳＳ
开始完成ＳＦ
确定和整合依赖关系
四种依赖关系
强制依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
提前量和滞后量
提前量：提前开始紧后活动－负号表示
滞后量：推迟开始紧后活动，正号表示
项目进度网络图
估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的作用
事业环境因素、组织
成本低、耗时少、准确性低
三点估算
最乐观时间
最悲观时间
最可能时间
持续时间估算
制定进度计划
事业、组织
关键路径法（ＣＰＭ）
定义：总工期最长的路径，用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小
关键越多，意味着风险越大
随时可能变化
总浮动时间通常为０，也可能为负数或正数
进度网络分析
进度压缩
不缩减项目范围
赶工
增加成本、资源（性价比）
增加风险
只适用于增加资源就能缩短工期的活动
快速跟进
增加成本（可能返工）
顺序变并行
资源优化
资源平衡
通常在关键路径法分析后进行
往往导致关键路径的改变，导致进度计划延长
是根据资源制约因素对活动的开始日期与完成日期进行调整的一项技术
资源平滑
不会改变项目的关键路径
浮动时间内的资源平滑
蒙特卡罗方法
经批准的进度模型
横道图（甘特图）
概括性进度计划
里程碑图
项目日历
进度模型中可能有多个项目日历
项目日历对于进度计划的编制，属于制约因素
控制进度
迭代燃尽图
七、项目成本管理
规划成本管理
提供指南方向
成本管理计划（未批准）
估算成本
确定所需资金
类比参数估算法
自上而下估算法
质量成本
成本＋应急／管理储备
制定预算
汇总单个活动
融资
历史信息审核
参数＼类比
资金限制平衡
不含管理储备，需要通过变更程序
项目资金需求
控制成本
维护成本基准
绩效测量基准
挣值分析
非典型：ETC=BAC-EV
典型：ETC=（BAC-EV）/CPI
TCPI
成本预测
八、项目质量管理
规划质量管理
强调：质量标准
预防成本
评估成本
内部失败成本
外部失败成本
最优：COQ=预防成本+评估成本
确定质量活动
流程图
矩阵图
逻辑数据模型
采用质量标准、目标、工具、角色与职责
待审查的成果和过程
所需质量活动和资源
质量管理目标
描述项目/产品属性
验证过程
强调：具体成果+核实符合质量要求
核对单（备忘录）
核查表（计数表）
统计抽样
控制图
七点运行规律
质量控制测量结果
管理质量
强调：过程改进、质量保证
测量指标
面向X的设计
备选方案
文件分析
过程分析
因果图
散点图
质量审计
质量改进方法
质量报告
测试与评估文件
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