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PMP知识点梳理

2023-11-30 12:24:25   0  举报

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PMP知识点梳理

PMP

项目管理师

作者其他创作

大纲/内容

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目具有临时性，其产品一般不具有临时性

项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。项目的临时性决定了项目团队的临时性。

明确的起点和终点

临时性

允许产品有重复的元素

独特性:每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。

独特性

渐进明细性:随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。

渐进明细性

项目的特点

知识点1：项目的定义和特点★

驱动组织进行变革

商业价值的分类：有形价值和无形价值

创造商业价值

知识点2：项目的作用★

项目

项目集的特点：相互关联，获得分开管理无法获得的利益

项目集

共同战略目标

根据优先级进行排序

项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理重点关注:通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序。

项目组合

知识点3：项目VS项目集VS项目组合★★

做“正确”的事

“正确”的做事

临时性，独特性

持续性，重复性

运营

知识点4：项目管理VS运营管理★★

根据范围和交付频率进行选择

根据成果的特点选择：确定型工作VS不确定型工作

知识点5；生命周期的选择★★

阶段与阶段关口（了解）

裁剪（了解）

01引论

客观存在的

可能有帮助也可能有阻碍

必须遵守

事业环境因素

主观积累的（增加或者修改）

一定是对未来有帮助

可选择使用（裁剪）

组织过程资产

知识点1：事业环境因素VS组织过程资产★

知识点2：组织结构类型★

“人型”组织过程资产

支持型

在支持型的基础上，通过制定制度和规则约束项目

控制型

直接管理项目，项目经理由PMO指定并向其报告

指令型

知识点3：项目管理办公室（PMO）★

PMO的职责：帮助组织规范管理

PMO与项目经理的区别：PMO关注整体，宏观

概要

02项目运行环境

项目经理的核心能力:沟通和整合

技术项目管理--与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面

领导力--指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标

战略和商务管理--关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果

PMI人才三角:技术项目管理能力、领导力、战略和商务管理技能

项目经理对项目职责范围内的所有事情负责

知识点1：项目经理角色★

03项目经理的角色

专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，并可通过许多渠道获取，包括组织内的其他部门、顾问、相关方(包括客户或发起人)、专业与技术协会、行业协会、主题专家、PMO

专家判断是整合管理所有过程的工具与技术。其他的过程还有定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间、估算成本、制定预算、识别相关方、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购

专家判断

头脑风暴

引导

焦点小组、访谈、冲突管理、会议管理、会议

寻找“专业、专家组、复杂且没有历史数据”等关键词

寻找“创意、创新、讨论收集新想法”等关键词

寻找“出现意见不-致、为了达成-致”等关键词

考点1：何时使用一下工具技术★★

工具与技术★★

项目目的(或项目批准项目的原因)

可测量的项目目标和相关的成功标准

高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果

整体项目风险

总体里程碑进度计划

预先批准的财务资源

关键相关方名单

项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)

委派的项目经理及其职责和职权

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

考点1：项目章程的内容★★★★★

确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位

记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果;对项目目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与假设条件等进行总体性描述

考点2：项目章程的作用★★★★★

正式批准项目

授权项目经理

项目章程所规定的应该是一些比较大的、原则性的问题，通常不会因项目变更而需要对项目章程做出修改

如果要对项目章程进行修改(如项目目标的修改)，只有管理层才有权进行，即谁签发谁修改。项目章程的修改不在项目经理的权责范围内

项目章程是由管理层签发的，项目经理是项目章程的执行者(项目经理应参与制定项目章程)。如果项目是由几个组织联合发起的，这些组织的管理层可联合签发项目章程

知识点1：项目章程★★★★★

商业论证了项目的合理性和边界，是高层级做决策的依据

作用

商业论证是制定项目章程的输入，是高层做决策的依据

考点1：什么时候使用商业论证★★★

知识点2：商业论证★★★

较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

假设条件则是假设为“真实”或\

假设条件中仍包含- 定的风险，即存在得不到落实的可能性(尽管这种可能性比较小。如果假设条件不能实现，项目计划的实施就要受到损害或者根本就无从谈起

如果假设条件错了，那么后面的一切都会跟着错

项目经理必须在既定制约因素的限制之下，进行项目的规划、执行、监控和收尾工作

假设日志最先是制定项目章程的输出，假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

假设日志包括假设条件和制约因素

寻找“限制/规定、假设/如果”等关键词

考点1：什么时候使用假设日志★★

知识点3：假设日志★★

制定项目章程

项目管理计划是综合性的计划，是整合-系列分项管理计划和其他内容的结果

项目管理计划- -旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更

在项目中，不是所有的计划都有基准的作用。例如，有些细节性的计划是某个项目小组自行编制和使用的，项目经理不会依据该计划来考核项目执行情况

项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目相关方的批准

项目管理计划必须是自下而上编制出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分(如自己所从事的工作)编制相应计划，并逐层向.上报告和汇总

在编制项目管理计划的过程中，项目经理和项目团队成员也要充分听取其他主要项目相关方的意见，以便把相关方的需求尽可能地反映在项目管理计划中

范围管理计划

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

相关方参与计划

子管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

基准

变更管理计划

配置管理计划

绩效测量基准

项目生命周期

其他组件

考点1：项目管理计划的内容★★★

基准一定是经过高级管理层和主要项目相关方批准的，而不是项目团队自编自用、无须特定批准的细节性计划

除非另行特别说明，都是指最新版本的项目计划，即当前基准如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准。项目经理无权批准

考点2：基准★★★

知识点1：项目管理计划★★★

项目管理计划完成后、实施之前召开

召开时间

传达项目目标

阐明每个相关方的角色和职责

获得团队对项目的承诺

树立团队信心

会议目的

召开的时间节点:项目管理计划批准后、项目进入执行阶段的标志

目的:旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责

考点1：kick-off meeting★★★★

知识点2：kick-off meeting★★★★

制定项目管理计划

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分

一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。

可交付成果流向图

知识点1：可交付成果★★

变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可以是自选或由法律/合同强制的

批准的变更请求应列入计划，以便由项目团队加以实施

批准的变更请求(已批准的变更)可能要求采取预防措施。纠正措施、缺陷补救

知识点2：变更请求★★★★

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。

问题类型;问题提出者和提出时间;问题描述;问题优先级;由谁负责解决问题;

目标解决日期;问题状态;最终解决情况。

问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括:

问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。

作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。

在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。

1.已经产生的问题、问题的跟踪、解决方案等都要查看/更新问题日志;

2.寻找“问题、缺陷、问题如何解决\"等关键字。

考点1：什么时候使用问题日志★★★

知识点3：问题日志★★★

指导与管理项目工作

利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

显性知识(易使用文字、图片和数字进行编撰的知识)

隐性知识(个体知识以及难以明确表达的知识，如信念洞察力.经验和“诀窍\" )

知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和知识集成(不同领域的知识、情境知识和项目管理知识)

知识管理不只是在项目结束时总结经验教训，随时都可以

从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用

1.显性知识:寻找\"图片、文字、文件(易编撰)”等关键字;

2.隐性知识:寻找“信念、洞察力、经验、诀窍\"等关键字

考点1：显性知识与隐性知识的区分★★

知识点1：显性知识与隐形知识★★

经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案.经验教训登记册可以记录遇到的挑战问题.意识到的风险和机会，或其他适用的内容

经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出

在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新

参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训

组织过程资产更新:所有项目都会生成新知识。有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果，或者被用于改进过程和程序

1.经验教训登记册应该在项目的全生命周期不断更新

2.经验教训登记册可以记录:项目中遇到的挑战、问题、意识到的风险或机会等

3.寻找”历史文件、为了避免为未来发生某情况、提高未来项目成功率”等关键字

考点1：经验教训登记册的使用★★★★

知识点2：经验教训登记册★★★★

管理项目知识

监督包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。

控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

监控项目工作的手段主要是通过在预定的里程碑处，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行对比来确定进展情况

适当的可视性使得项目与计划发生重要的偏差时能够及时采取纠正措施。重要的偏差是指如果不解决就会妨碍项目达成其目的的偏差

知识点1：监控项目工作的概念★

把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较

检查单个项目风险的状态，识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态;

在整个项目期间，维护-个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况;

为状态报告、进展测量和预测提供信息;

做出预测，以更新当前的成本与进度信息;

监督已批准变更的实施情况;

如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态;

确保项目与商业需求保持- -致

在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况

知识点2：监控项目工作的内容★★

挑选最合适的方案，解决问题

备选方案分析，用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

判断值不值得做

成本效益分析，有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

趋势分析，根据以往结果预测未来绩效，它可预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

偏差分析，审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差)，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。

挣值分析。见7.4.2.2节。挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析.

鱼骨图

五问法（5Why）

根本原因分析，见8.2.2.2节。关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。

决策，可用于本过程的决策技术包括(但不限于)投票。投票可以包括用下列方法进行决策: -致同意、大多数同意或相对多数原则。

知识点3：监控项目工作一工具技术★★★

监控项目工作

始于基准确定，终于最终验收

实施整体变更控制过程贯穿项目始终

对变更请求的分析和审查必须是综合性的、全面的，必须考察每一个变更可能给项目各方面带来的影响，而不仅仅是考察一两个方面的影响

审查所有变更请求、已推荐的全部纠正措施和预防措施，并批准或否决这些变更

确保只有经批准的变更才能执行

仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护基准的严肃性

每项变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程。

知识点1：实施整体变更控制的相关概念★★★★

任何人都可以提出变更请求，但不是任何人都有权批准变更

如果是对项目章程的变更，只有签署或批准该章程的人(通常是管理层)才有权力批准，而项目经理只能提出建议

如果变更是项目管理计划内的(不改变项目基准)，那么项目经理有权做出决定

如果变更将影响到项目的范围、时间、成本和质量目标，即导致项目基准的变化，则只有变更控制委员会(CCB)才有权批准(有时候发起人或项目经理充当了CCB角色)

如果项目是按合同来实施的，那么按照合同要求，某些变更请求还需要经过客户的批准

知识点2：批准变更的权限★★★★

请记住，有变更，走流程

(一般来说针对外部相关方提出的变更)

接收变更申请

识别变更(弄清楚变更是什么)

评价变更对项目的影响

寻找处理变更的备选方案

提变更请求

批准或否决变更

实施变更(若批准)

追踪变更的实施情况

信息沟通存档

考点1：有变更，走流程★★★★★

变更一旦批准怎么做? ---更新计划、变更日志，再执行

变更一旦拒绝怎么做? ---更新变更日志

没走变更流程就实施了变更怎么做? ---补变更流程

考点2：不同状态的变更的处理★★★★

知识点3：变更的流程★★★★★

以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。

项目文件更新正式受控的任-项目文件都可在本过程变更，通常在本过程更新的一种项目文件是变更日志。变更日志用于记录项目期间发生的变更。

知识点4：本过程的输出----变更日志★★

实施整体变更控制

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程

主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作

在结束项目过程中，虽然也需要获得项目发起人或客户对项目产品、服务或成果的最终验收，但是这个验收是走一个必需的程序，主要是形式上的验收，而非实质性技术验收。真正的技术验收早就在确认范围过程中完成了

项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括(但不限于) :为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如:确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决;确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收;确保所有成本都已记入项目成本账;关闭项目账户;重新分配人员;处理多余的项目材料;重新分配项目设施、设备和其他资源;根据组织政策编制详尽的最终项目报告。

为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如确认卖方的工作已通过正式验收;最终处置未决索赔;更新记录以反映最后的结果;存档相关信息供未来使用。

为向下一个阶段，或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。测量相关方的满意程度。

为完成下列工作所必须开展的活动:收集项目或阶段记录;审计项目成败;管理知识分享和传递;总结经验教训;存档项目信息以供组织未来使用。

知识点1：主要活动★★

项目或阶段的概述;

质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因;

成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因;

最终产品、服务或成果的确认信息的总结。

进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况。

关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。如果在项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。

关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。

最终报告总结项目绩效，其中可包含诸如以下信息：

知识点2：项目最终报告★★

行政收尾是为了使项目和项目管理工作有一个正规的结束，收集、整理、分发和归档各种项目资料，以便正式确认项目产品的合格性，总结经验教训，更新组织过程资产

行政收尾的时间:项目结束时、项目提前终止时、项目每个阶段结束时

产品核实。确认全部工作都按要求完成了，项目的产品符合既定的要求

财务收尾。支付最后的项目款项，完成财务结算

更新项目记录。完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录(团队成员的个人业绩记录，通常不归入项目档案，而是移交组织的人力资源部)

总结经验教训，进行项目完工后评价

进行组织过程资产更新。收集、整理和归档各种项目资料(包括经验教训总结)

结束项目相关方在项目上的关系，解散项目团队

行政收尾阶段要做的工作

知识点3：行政收尾★★

行政收尾与合同收尾既有联系又有区别。联系在于都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产

从某一个合同的角度说，合同收尾中又包括行政收尾工作，即合同管理的行政收尾

行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认;而合同收尾则要由买方的采购管理员(可能是项目经理或其他人)向卖方签发合同结束的书面确认

知识点4：合同收尾★★

正式验收

移交成果

财务收尾

满意度调查

收集经验教训

文件更新(组织过程资产库)

最终报告

文件归档

庆功会

解散资源

知识点5：收尾阶段工作★★★★★

无明确的顺序!不同项目可进行裁剪排序但是题目选项肯定能看出先后比如要先进行文件更新再归档文件比如解散资源一定是最后步骤或者选项根本不是收尾该做的，可排除

结束项目或阶段

04项目整合管理

规划范围管理

让相关方积极参与需求的探索和分解工作(分解成项目和产品需求)，并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。

需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。

收集需求旨在定义和管理客户期望

应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量。

需求是工作分解结构WBS的基础，也是成本、进度和质量和采购规划的基础

需求开发始于对项目章程和相关方登记册中相关信息的分析

1、看题题干中:需要实施项目，首先应该怎么做，应该想到收集需求;需求是范围、进度、成本的基础。

2、看到题干出现收集需求，需求不合理，首先应该想到需求是否详细记录。

考点1：收集需求的作用★★★

知识点1：收集需求基本概念★★

用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术

头脑风暴法

通过直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法。典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈经常是”- -对一”，也可以是“1-对多”访谈。访谈也可用于获取机密信息

访谈

由一组选定的专家回答问卷，并对每一-轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态

德尔菲技术

召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由-位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比\"- -对一”的访谈更热烈

焦点小组

问卷调查

将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据

标杆对照

具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组

头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照

数据收集

文件分析

数据分析

> 50%

大多数原则

支持率最高

相对多数原则

投票

独裁型决策制度

多标准决策分析

决策

亲和图、思维导图、

数据表现

名义小组技术

观察和交谈

JAD联合设计应用和开发

QFD质量功能展开

人际关系与团队技能

显示业务系统的输入、输出

系统交互图

实际制造前，先造出产品的模型

原型法

1、题干描述:新的，创意的收集工具，则是头脑风暴

2、关键词:专家，匿名，多伦，背对背则是德尔菲

3、关键词:受众广，快速收集信息，使用调查问卷

4、关键词:相关方不同意见，需要保持一致，使用引导

6、关键词:投票，是名义小组技术

考点1：使用不同的工具技术★★★★

知识点2：工具与技术★★★★

从需求到业务需要、机会、目的和目标

从需求到项目目标

从需求到项目范围/WBS中的可交付成果

从需求到产品设计

从需求到产品开发

从需求到测试策略和测试脚本

从高层级需求到详细需求

内容★★★★★

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

需求跟踪矩阵把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值

有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付

为管理产品范围变更提供了框架

作用★★★★

知识点3：需求跟踪矩阵

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。

-开始，可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。

只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。

需求文件（了解）

收集需求

1、看题题干中:需要避免频繁返工，应该在规划是就定义好范围。

2、看到题干中:需要使得最终可交付成果成功交付，初期应该收集需求并且定义范围。

考点1：定义范围的作用★★★

知识点1：定义范围的作用★★★

投票、独裁型决策制度、多标准决策分析

可用于定义产品和服务，描述要交付的产品的用途、特征及其他方面

产品分析

2、依据题干，定位过程，再做判断。

知识点2：工具和技术★★★★

逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征

产品范围描述

可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件

验收标准

为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可详可简

可交付成果

识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延

项目的除外责任

项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容:

1、题干中出现关键词:可交付成果、具体、详细，首先需要查看范围说明书。

考点1：范围说明书的内容

知识点3：范围说明书★★★★★

定义范围

创建工作分解结构Work Breakdown Structure (WBS) 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。

本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展- -次或仅在项目的预定义点开展。

1、题干关键词:细分-分解组件等，要定位创建工作分解结构过程。

2、完成定义范围-或者说完成范围说明书后的下一步，要明确是创建工作分解结构

考点1：创建工作分解结构的定义★★★

考点2：依据过程判断下一个过程

知识点1：创建工作分解结构的定义★★★

WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。

WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。

1、题干关键词:不能变更，做额外工作，需要考虑是工作分解结构没有做好

考点1：工作分解结构的作用★★★

知识点2：工作分解结构的作用★★★

在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑。里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。里程碑没有持续时间，它们只是表示活动的完成

里程碑

一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算(资源计划)、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效;一个控制账户可以包括一个或多个工作包，但是每个工作包只能属于一个控制账户

控制账户

在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。规划包是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素。规划包是暂时用来做计划的。随着情况逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包及相应的具体活动

规划包

位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。作为一种经验法则，8/80规则建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时

工作包

题干会直接给出:规划包、工作包等关键词，判断他们的特点。比如:工作包还可分解、规划包包含工作包等。

考点1：工作分解结构的层次★★★

知识点3：工作分解结构的层次★★★

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

分解的定义

识别和分析可交付成果及相关工作

确定WBS的结构与编排方法

自上而下逐层细化分解

为WBS组成部分制定和分配标识编码

核实工作分解的程度是否恰当

分解所需活动

把项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层

把主要可交付成果作为分解的第二层

WBS分解后可采用的形式

滚动式规划:要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解。通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出WBS中的相应细节

一般情况下，WBS应控制在4 ~ 6层。如果项目比较大，以至于WBS要超过6层，可以把大项目分解成子项目(运用项目分解结构)，然后针对子项目来做WBS

8-80原则: 8/80规则建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。

分解的原则

1、直接考工具技术。关键词:细分、WBS

2、考分解原则。关键词:分解的程度、分解的方式等。

考点1：工具技术一分解★★★

知识点4：工具技术一分解★★★

WBS词典是在创建WBS过程中产生并用于支持WBS的文件。WBS词典对WBS组成部分(包括工作包和控制账户)进行更详细的描述。

WBS词典的内容包括(但不限于):账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需的资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息

WBS词典的内容

2、关于工作包、规划包等详细描述都是在WBS词典中。

考点1： WBS词典★★★★

知识点5:：WBS词典★★★★

创建工作分解结构

确认范围是是由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。

本过程对可交付成果的确认和最终验收，需要依据:从项目范围管理知识领域的各规划过程获得的输出(如需求文件或范围基准)，以及从其他知识领域的各执行过程获得的工作绩效数据。

主要作用是，使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

确认范围应该贯穿项目的始终。如果项目在早期被终止，确认范围过程将记录其完成的程度

1、题干关键词:阶段完成-尽快收尾之前-完成可交付成果之后，都需要进行确认范围。

2、关键词:验收移交之前-完成等，首先定位到确认范围过程。

考点1：确认范围的定义和作用★★★★

知识点1：确认范围的基本概念★★★★

项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、范围基准)

项目文件.(经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵)

核实的可交付成果

工作绩效数据

1、题干描述避免验收不通过，事先应该怎么做?需要考查输入文件。

考点1：确认范围的输入★★★

知识点2：确认范围的输入★★★

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。

验收的可交付成果

工作绩效信息

1、项目完成，应该提供的文件，是确认范围的输出文件。

2、验收通过，应该正式签字批准。

4、关键词:完成-验收通过-确认等。

考点1：确认范围的输出★★★★★

知识点3：确认范围的输出★★★★★

确认范围主要关注对可交付成果的验收，控制质量主要关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。质量控制通常先于确认范围进行，但二者也可同时进行。质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门门实施;确认范围由外部相关方(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收

确认范围与控制质量

确认范围强调的是核实与接受可交付成果，项目收尾强调的是结束项目或阶段所要做的流程性工作;确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品

确认范围与项目收尾

从检查的详细程度来说，确认范围和质量控制是递进的、越来越细的检查过程

知识点4：确认范围与几个过程比较★★★★

知识点5：几个术语的比较★★★★

确认范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。

对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理

1、题干描述范围监督、范围变更，都是在进行控制范围。

2、关键词:开发新功能一遗漏功能遗漏需求，首先定位到控制范围过程。

考点1：控制范围的基本概念★★★★

知识点1：控制范围的基本概念★★★★

分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出便跟请求。需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。

1、题干描述增加新功能-增加需求变更可交付成果，首先都应该提交变更请求。

2、控制范围中的变更要与实施变更请求联系起来。

考点1：控制范围的输出一变更请求★★★★★

知识点2：控制范围的输出变更请求★★★★★

在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起

未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)被称为范围蔓延。

变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制

1、判断范围蔓延:团队外部要求增加功能，团队未走流程，直接执行，则是范.围蔓延。

2、团队内部自发增加功能，属于镀金。

3、题干描述:直接添加功能-存在范围蔓延，首先应该分析影响，并停止继续添加，或者走变更流程添加。

考点：范围蔓延★★★★

知识点3：范围蔓延★★★★

可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度。

趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

知识点4：工具技术★★★

控制范围

项目范围管理

05项目范围管理

滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

2、考法二，直接给出滚动式规划，要求选出其特点。

考点1：工具和技术一滚动式规划★★★

知识点1：工具和技术一滚动式规划★★★

活动清单

活动属性

项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。里程碑的持续时间为0，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。

里程碑清单

1、考法一，通过描述定义活动，判断输出。关键词:工作包分解到活动。

考点2：定义活动的输出★★★

知识点2：定义活动的输出★★★

定义活动

强制性依赖关系

选择性依赖关系

项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内

外部依赖关系

项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系通常在项目团队的控制范围内

内部依赖关系

1、题干会描述项目与所需资源之间的关系，需要从题干描述中判断是什么样的依赖关系。比如:活动的开始需要外部的批准等情况。

2、题干描述中体现确定使用工具为确定和整合依赖关系。

考点1：确定和整合依赖关系★★★

知识点1：确定和整合依赖关系★★★

紧前关系绘图法(PDM)是创建进度模型的- -种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连活动，以显示活动的实施顺序。

紧前活动:是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动前面的活动

紧后活动:是在金谷计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

PDM包括四种依赖关系或逻辑关系。

子主题

1、考法一，考紧前绘图法的定义，直接考排列活动顺序的工具技术。关键词:任务的顺序，使用什么工具、进度、任务。

2、考法二，考紧前关系绘图法的逻辑关系。关键词:逻辑关系、活动开始、完成、两个活动。

考点1：紧前关系绘图法★★★★

知识点2：紧前关系绘图法★★★★

提前量:紧后活动可以提前的时间量。如:“-15天” (提前15天)

滞后量:紧前活动需要推迟的时间量。如:“+10天” (滞后10天)

知识点3：提前量与滞后量★★★

1、将提前量与滞后量和紧前关系绘图法结合，考活动历时。

知识点4：工具技术综合★★★★

排列活动顺序

对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量等。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间，例如，2周+2天、超过3周的概率为15%等

对工作时间有特殊要求的资源，通常会提出备选的资源日历，列出可供选择的工作时段

除了遵循逻辑顺序之外，活动还需要按项目日历与适当的资源日历实施

估算持续时间时需要考虑的其他因素包括:收益递减规律、资源数量、技术进步、员工激励

知识点1：基本概念★

做法:以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。

适用范围:在项目详细信息不足时，经常使用这种技术来估算项目持续时间。类比估算综合利用历史信息和专家判断

特点:类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

2、题干描述使用更少成本-更少时间等，也是使用类比估算。

考点1：类比估算★★★★

类比估算

做法:利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

特点:参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

常见方法:常见的参数估算方法是回归分析和学习曲线。

考点2：参数估算★★★★

参数估算

起源于计划评审技术(PERT)。

有利于界定持续时间的近似区间。

三角分布tE=(tO+tM+tP)/3

贝塔分布(源自传统的PERT技术) tE= (tO + 4tM + tP)/6 (一般选这个)

公式:最可能时间(tM) 、最乐观时间(tO)、最悲观时间(tP) 、期望持续时间(tE)

1、题干关键词:最可能、最乐观、最悲观，是使用的三点估算。.

2、题干描述确定估算的不确定性和风险、界定近似区间，要考虑使用三点估算。

考点3：三点估算

三点估算

做法:通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算得到项目的估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间。

2、题干描述工作量大、耗时较长但是更加准确，也是使用自下而上估算。

考点4：自下而上估算★★★

自上而下和自下而上估算比较

自下而上估算

1、储备分析是会与风险结合起来考，已知-未知风险使用应急储备，包括预留时间，预留资源等。

2、未知-未知风险使用管理储备。

考点5：储备分析★★★

数据分析-储备分析

估算活动持续时间

编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。这- -过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。

随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。

知识点1：基本概念★★

某些网络路径可能含有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用。

审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险

2、题干描述要分析进度，首先要进行进度网络分析。

考点1：进度网络分析★★★

进度网络分析

关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论.上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。由此得到的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期并不一定就是最终项目进度计划中的日期;但它们能指出，在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前量、时间滞后量和其他制约因素下，可开展各项活动的时间段。

对最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期的计算，可能受活动总浮动时间的影响。活动总浮动时间使进度计划富有弹性，它可能是正数、负数或零。

为了使路径总浮动时间为零或正值，可能有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。

关键路径

总浮动时间是指在不延误总工期的前提下，活动的机动时间。

活动的总浮动时间等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开始时间与最早开始时间之差。

项目浮动时间是指- -个项目可以延误但不会影响外界(如客户或管理层)要求的完工日期的时间。

浮动时间

1、题干关键词:确定总体进度计划的灵活性-计算关键路径等。

2、题干关键路径，要算工期，或者计算浮动时间等等，都需要结合关键路径法加以解决。

考点2：关键路径法★★★★★

关键路径法

资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括:资源平衡和资源平滑。

2、题干描述资源充足与否、保持进度不延误、无法进度压缩等等情况下，首先联想到资源优化。

考点3：资源优化★★★★★

资源优化

资源压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。包括:赶工和快速跟进。

1、题干关键词:减少时间、落后进度要追回、某个活动完成前开始另一个项目等，都是进度压缩技术。

考点4：进度压缩★★★★★

进度压缩

假设情景分析就是对\"如果情景X出现，情况会怎样?”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景，例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素(如罢工或许可证申请流程变化等)。

考点5：假设情景分析★★

假设情景分析

工具

知识点2：工具和技术★★★★★

项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等信息。

知识点3：输出一项目进度计划★★★

项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它可用于开展进度活动的时间段与不可用时间段区分开来。

知识点4：输出一项目日历★★

制定进度计划

判断项目进度的当前状态

对引起进度变更的因素施加影响

重新考虑必要的进度储备

判断项目进度是否E经发生变更

在变更实际发生时对其进行管理

1、题干描述进度出现问题，首先想到需要对其进行控制

2、判断进度的影响，看其是否需要变更，如果需要则走变更控制流程。

考点1：控制进度内容★★★

知识点1：基本概念-控制进度内容★★★

控制进度

06项目进度管理

成本=固定成本+产量x变动成本

销售额=销量x单价

利润=销售额-成本

知识点1：固定成本 & 可变成本

指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。

机会成本

每一单位新增生产的产品(或者购买的产品)带来的总成本的增量。

边际成本

沉没成本

知识点2：机会成本、边际成本和沉没成本

成本管理的概念

作用:在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

对不同的资源设定不同的计量单位(如人时、人日、周或总价)

计量单位

精确度

准确度

WBS为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调

组织程序链接

为监督成本绩效明确偏差临界值。通常用偏离基准计划的百分数表示

控制临界值

制定绩效测量所用的挣值管理规则

绩效测量规则

报告格式和编制频率

报告格式

对战略筹资方案的说明;处理汇率波动的程序;记录项目成本的程序

其他细节

内容

1、成本管理包含什么内容，成本管理计划有什么作用?

2、与成本相关的问题，查阅或更新文件:成本管理计划。

考点1：成本管理计划★

知识点1：成本管理计划★

规划成本管理

考点1：成本估算级别★

知识点1：成本估算级别★

由历史数据和参数模型两个条件共同决定。

汇总的过程，最为精确。

通常在不确定因素比较大时进行使用，风险和不确定的时候才用。贝塔分布: (4最可能+ 最悲观+最乐观) / 6 (默认使用)三角分布: (最可能+ 最悲观+最乐观) / 3

2、先进行-段场景描述，然后问这种情况下应该使用哪种成本估算方法。

考点1：估算成本的工具与技术★★★★★

知识点2：估算成本的工具与技术★★★★★

估算成本

1、判断成本储备和管理储备是否属于成本基准。

考点1：项目预算的组成★★★★

知识点1：项目预算的组成★★★★

1、S曲线能够展示什么。

考点1：S曲线★★

知识点2：S曲线★★

制定预算

将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展

进度偏差（Schedule Variance）：SV = EV-PV

成本偏差（Cost Variance）：CV = EV-AC

进度绩效指数（Schedule Performance Index）：SPI = EV/PV

成本绩效指数（Cost Performance Index）：CPI = EV/AC

1、CPI和SPI、 CV和SV的计算。

2、项目状态的判断。

3、根据项目状态确定行动措施。

考点1：挣值分析★★★★★

知识点1：挣值分析★★★★★

监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备

在绩效测量基准之外，留作管理控制之用的一部分项目预算或项目时间。专为项目范围内不可预见的工作而预留。

管理储备

在进度或成本基准内，为主动应对，已知风险而分配的时间或资金。

应急储备

经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

1、什么情况下使用管理储备。

2、什么情况下使用应急储备。

3、成本基准的修改。

考点1：储备分析★★★★

知识点2：储备分析★★★★

通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异;然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施

1、什么情况下使用偏差分析。

考点1：偏差分析★★

知识点3：偏差分析★★

控制成本

07项目成本管理

一系列内在特性满足要求的程度

质量（Quality）

对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类

等级（Grade）

关注质量的文化

预防成本

规划和设计中

评估成本

纠正过程本身

内部成本

给客户前先检查

外部成本

让客户发现缺陷

考点1：五种质量管理水平的有效性

知识点1：质量与等级的区分★

质量水平未达到质量要求肯定是个问题。

低等级不一定是个问题。

低等级、高质量的产品是许多厂商占领较大市场份额的重要杀手锏。

项目经理与项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。

如果没有足够的成本来满足既定的项目要求，可以降低项目的等级(减少项目的范围，减少项目的功能)，但是不能牺牲质量。

区别

1、首先进行一段场景描述，然后判断属于规划质量管理、管理质量、控制质量哪个过程，注意区分

考点1：项目质量管理过程之间的联系★★★★

知识点2：项目质量管理过程之间的联系★★★★

基本介绍

质量成本 (COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。

预防成本：预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。

评估成本：评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。

失败成本（内部/外部）：因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。

1、什么情况下是哪种类型的质量成本，要注意区分。

考点1：质量成本★★★★

知识点1：质量成本★★★★★

作用：描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。

1、采用的质量标准

2、项目的质量目标

3、质量角色与职责

4、需要质量审查的可交付成果和过程

5、为项目规划的质量控制和质量管理活动

6、项目使用的质量工具

7、相关程序文件

包含内容

1、与质量相关的问题，查阅或更新文件：资源管理计划。

2、质量管理计划的内容——质量标准。

考点1：质量管理计划 ★★★★

知识点2：质量管理计划★★★★

质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。

质量测量指标的例子：按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）。

1、质量测量指标的作用。

考点1：质量测量指标★

知识点3：质量测量指标★

规划质量管理

因果图

对一个过程的图形化表示，用来显示该过程中各步骤之间的相互关系。可帮助改进过程，并识别可能出现质量问题或可进行质量检查的地方。

流程图有多种形式，但所有的流程图都会显示活动、决策点和处理顺序。

流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。

流程图

用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。七点规则，连续七点超出(或低于) 平均值，则视为失控;超过控制限，表示失去控制;超出规格限，表示不合格。

控制图

两点关系，自变量和因变量的关系。一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。

散点图

帕累托图

一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。

直方图

核查表

1、因果图、流程图、散点图、直方图的适用场景。

考点1：七种基本工具 ★★★★★

知识点1：七种基本工具★★★★★

帕累托图是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷。

排序的目的是为了有重点地采取纠正措施。项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。

帕累托法则(80/20 原则)认为，相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷，即80%的问题是由20%的原因导致的。帕累托图也用于汇总各种类型的数据，并进行80/20 分析

1、帕累托图的适用场景。

考点1：帕累托图★

知识点2：帕累托图★

1、质量审计是由谁来进行审计。

2、质量问题由质量审计解决。

考点1：质量审计★★★★

知识点3：质量审计★★★★

问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。

有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。问题可能在控制质量过程或质量审计中发现，也可能与过程或可交付成果有关。使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。

更新问题日志

定义问题

根本原因分析

识别根本原因

可行性分袖

生成可能的解决方案

备选方案分析

选择最佳解决方案

执行解决方案

关闭问题日志

验证解决方案的有效性

问题解决方法通常包括以下要素：

知识点4：问题的解决 ★★★★★

统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从 75 张工程图纸中随机抽取10 张）。样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。

1、统计抽样的适用场景。

考点1：统计抽样★

知识点5：统计抽样★

1、检查与测试的应用

考点1：检查、测试/产品评估★★

知识点6：检查、测试/产品评估★★

管理质量

1、控制图的规则。

2、控制图的作用。

考点1：控制图★★★★★

知识点1：控制图★★★★★

1、控制质量输出的是核实的可交付成果。

考点1：控制质量的输出★★★★★

知识点2：控制质量的输出★★★★★

控制质量

08项目质量管理

1.组织分解结构:找”指令、报告、报告结构”等关键词。

考点1：组织分解结构(层级型)★★

考点2：团队成员的职责明确(矩阵型)★★★★★

用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法

识别资源

关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南

获取资源

职责、角色、职权、能力

角色与职责

以图形方式展示项目团队成员及其报告关系

项目组织图

关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南

团队资源管理

针对项目成员的培训策略

培训

建设项目团队的方法

团队建设

确保实物资源充足可用并为项目需求优化实物资源采购的方法

资源控制

将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予

认可计划

1、与资源(团队成员)相关的问题，查阅或更新文件: 《资源管理计划》;

2、寻找资源“识别-获取-职责-组织-建设-培训-奖励-遣散”等关键词。

考点1：什么时候使用《资源管理计划》★★★

知识点1：资源管理计划★★★

团队价值观

沟通指南

决策标准和过程

冲突处理过程

会议指南

团队共识

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

知识点2：团队章程★★

规划资源管理

项目日历：编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历。项目日历影响到所有的活动。

资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

考点1：资源日历VS项目日历

★.估算活动资源的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。★本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息(如团队资源、设备和材料)用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

资源日历

项目日历

1、与资源(团队成员)的使用时间相关的问题，查阅文件:资源日历;

2、寻找资源“资源(成员)的可用时间、资源对进度(用时)的影响”等关键词。

考点1：什么时候使用资源日历★★★

知识点1：资源日历★★★

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。

资源类别包括(但不限于)人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。

知识点2：资源分解结构★★

估算活动资源

适用于本过程的人际关系与团队技能包括(但不限于)谈判。很多项目需要针对所需资源进行谈判，项目管理团队需要与下列各方谈判:职能经理、执行组织中的其他项目管理团队和外部组织和供应商。

1、项目需要某个资源但是不能顺利得到，或者资源出现问题时，需要和各方谈判

2、寻找“获取(替换)资源、任务分配冲突、协商”等关键词。

考点1：什么时候使用谈判★★★★

知识点1：谈判★★★★

预分派指事先确定项目的实物或团队资源

在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;

项目取决于特定人员的专有技能;

在完成资源管理计划的前期工作之前;

制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。

考点1：什么时候使用预分派★★★

知识点2：预分派★★★

在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这- -阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。

形成阶段

在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

震荡阶段

在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。

规范阶段

进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

成熟阶段

在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。

解散阶段

各个阶段关键词:

形成阶段:增加资源、新成员加入团队、互相认识

震荡阶段:不同(反对)意见、发生冲突、争议分歧

规范阶段:协同工作、按工作需要调整工作习惯和行为、开始学习信任

成熟阶段:合作、高效解决问题

解散阶段:解散团队、释放人员

考点1：如何判断各个阶段★★★★

知识点1：团队建设的五个阶段(塔克曼阶梯)★★★★

一般情况按顺序进行，也有可能停滞某个阶段或者退回到较早阶段或者跳过某个阶段

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。

集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期)，也可以贯穿整个项目。

1、集中办公是针对内部团队成员，安排在同一个物理地点的方法;

2、寻找“提高工作效率、协作环境、增进沟通、增加集体感/团队精神、”等关键词。.

考点1：什么时候使用集中办公★★★

知识点2：集中办公★★★

虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一-群人。

现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。

虚拟团队的使用能带来很多好处，例如，使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商、客户或其他重要相关方的距离。虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以吸保存团队日历。

寻找“国家/地理位置有差异”等关键字

1、虚拟团队适用于具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人;

2、在国家/地区分散、不能/不必集中办公、又需要一起工作时，可使用虚拟团队。

考点1：什么时候使用虚拟团队★★★★

知识点3：虚拟团队★★★★

在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。

它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队(尤其是团队成员分散在不同时区的团队)更好地相互理解。

可采用的沟通技术包括:共享门户、视频会议、音频会议和电子邮件/聊天软件。

1、冲突管理;

2、影响力;

3、激励;

4、谈判;

适用于本过程的人际关系与团队技能包括(但不限于) :

知识点4：沟通技术、团队建设★★★

项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。

1、资源技能经验不足时，培训是达成目标的途径之一;

2、寻找“技能/专业知识/经验不足、无替代资源”等关键词。

考点1：什么时候需要进行培训★★

知识点5：培训★★

生理需求(食物、水、空气、衣服等)、安全需求(安全、稳定、免受伤害)、社会需求(友爱、归属、朋友)、尊重需求(成就、受到尊敬、引起别人注意)、自我实现需求(学习、发展)。人们只有在较低层次上的需求得到满足后，才能追求较高层次的需求

马斯洛的需求层次理论

X理论认为人是消极的、懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，逃避责任; Y理论认为人是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意承担责任等。传统的管理比较偏向于X理论，现代管理越来越偏向于Y理论

麦格雷戈的X理论和Y理论

保健因素和激励因素。前者是导致不满足感的，做得不好就会损害激励，做得好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等，相当于马斯洛理论的较低层次的需求;后者是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业发展、得到承认等，相当于马斯洛理论的较高层次需求

赫兹伯格的双因素理论

一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。

弗鲁姆的期望理论

又称作三种需要理沦:成就需要、权力需要和亲和需要。管理者应该根据个人更重视的需要来制定激励措施，如为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标，为权力需要者提供较能体现地位的工作环境，为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境

麦克利兰的成就动机理论

知识点7：激励理论★★★

项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。

1、个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；

2、团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；

3、团队成员离职率的降低；

评价团队有效性的指标可包括:

通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。

知识点8：团队绩效评价★

建设团队

在项目环境中，冲突不可避免兔。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义)，可以减少冲突的数量。

考点1：冲突产生的原因★★★

考点2：冲突的解决方法★★★★★

知识点1：冲突管理★★★★★

知识点2：其他人际关系与团队技能★★

管理团队

知识点1：工具技术-数据分析★★

知识点2：工具技术-问题解决★★

控制资源

09项目资源管理

考点1：通过沟通需求分析，确定项目相关方的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息

考点2：在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是，确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接受何种信息

考点3：在正确的时间把正确的信息按照正确的方式发送给正确的人达到正确的效果。

知识点1：沟通需求分析★★★

沟通渠道数增加了多少?

沟通渠道数增加到多少?

考点1：注意题目的问法:

如果没有特殊说明，项目团队的人数，就默认包括项目经理。

考点2: 题干中的相关方，有没有包含项目经理

知识点2：沟通渠道数的计算★★★

考点1：沟通的基本模型用于显示信息如何在双方(发送方和接收方)之间被发送和被接收

1. 反馈信息

2.噪声:噪声无法被消除，只能尽量减少噪声对沟通的影响

考点2：考试中经常出现的两个考点:

知识点3：沟通模型★★★

规划沟通管理

考点1：书面形式和口头形式:是否需要后续查阅相关信息，如果是，选择书面沟通，如果否，选择口头沟通

知识点1：信息交换的方法及沟通分类的选择★★

1. 需要通过多次信息交换，达成一致;

2.一般适用于比较重要的内容和信息交互;

考点1：交互式沟通

1. 确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众，或信息已被目标受众理解

考点2：推式沟通

1. 多个目标受众对于多项信息的获取，“各取所需”

考点3：拉式沟通

知识点2：沟通方法的选择★★★★

作用：确保用各种形式和手段把恰当的信息传递给相关方。

在正确的时间把正确的信息按照正确的方式发送给正确的人达到正确的效果。